第2章人力资源战略与规划
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第二章 人力资源战略与规划
柯维特连锁折扣商店是美国成功历史的象征。本商店以销 售行李箱起家，逐渐发展到钢笔和照相器材。公司的规模 也逐渐扩大。到1966年，柯维特公司在纽约就有10家分 店，费城有5家，华盛顿有4家，底特律有3家，圣路易有 2家。
从1950年到1960年的10年间，是该公司快速发展的时 期。公司销售额由5500万元急剧增加到7．5亿万元，其 增长速度之快，规模之大，创下了零售业的世界记录!
几个名称
人员计划（Personnel Planning) 人力资源计划（Human Resource
Planning,HRP) 人力资源规划（Human Resource
Planning,HRP)
一、人力资源规划的定义（P40）
人力资源规划是根据企业的人力资源战 略目标，科学预测企业在未来环境变化中人 力资源的供给与需求状况，制定必要的人力 资源获取、利用、保持和开发策略，确保组 织在需要的时间和岗位上获得所需的人力资 源（数量、质量和结构）的过程。
体素质以及人力资源可能性变化的预测. （3）社会文化与法规分析.包括政治环境,风俗文化,国家法律法规.
2.内部环境分析 （1）企业可能获得的资源的数量和质量 （2）企业战略与企业文化的分析 （3）员工的期望分析 3.外部和内部分析结合形成SWOT分析
（Strength优势、Weakness劣势、Opportunity机会、Threat威胁）
3. 任务式人力资源战略 企业面对局部变革，采取自上而下的指令方式
4. 转型式人力资源战略 彻底变革
第三节 人力资源战略与企业经营战略的整合
一、人力资源战略与企业的基本竞争战略和企业 文化战略的配合
基本竞争战略
文化战略
人力资源战略
低成本战略
从1950年到1960年的10年间，是该公司快速发展的时 期。公司销售额由5500万元急剧增加到7．5亿万元，其 增长速度之快，规模之大，创下了零售业的世界记录!
几个名称
人员计划（Personnel Planning) 人力资源计划（Human Resource
Planning,HRP) 人力资源规划（Human Resource
Planning,HRP)
一、人力资源规划的定义（P40）
人力资源规划是根据企业的人力资源战 略目标，科学预测企业在未来环境变化中人 力资源的供给与需求状况，制定必要的人力 资源获取、利用、保持和开发策略，确保组 织在需要的时间和岗位上获得所需的人力资 源（数量、质量和结构）的过程。
体素质以及人力资源可能性变化的预测. （3）社会文化与法规分析.包括政治环境,风俗文化,国家法律法规.
2.内部环境分析 （1）企业可能获得的资源的数量和质量 （2）企业战略与企业文化的分析 （3）员工的期望分析 3.外部和内部分析结合形成SWOT分析
（Strength优势、Weakness劣势、Opportunity机会、Threat威胁）
3. 任务式人力资源战略 企业面对局部变革，采取自上而下的指令方式
4. 转型式人力资源战略 彻底变革
第三节 人力资源战略与企业经营战略的整合
一、人力资源战略与企业的基本竞争战略和企业 文化战略的配合
基本竞争战略
文化战略
人力资源战略
低成本战略
第二章 人力资源战略与规划.
2020/10/1甚至跨业务单元的系统化开发
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表1-4 人力资源战略与企业文化--企业战略匹配
企业战略 总成本领先战略 独创性产品经营战略 高品质产品战略
企业文化
官僚式 企业文化
发展式 企业文化
家族式 企业文化
人力资源战略 诱导式 投资式 参与式
2020/10/1
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三、人力资源战略的制定
（一）人力资源战略的制定程序 （二）人力资源战略的制定方法
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略
战略 组织特点
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人力资源战略
·有效率的生产·明确的工作说 明书·详细的工作规划·强调具 有技术上的资格证明与技 能·强调与工作有关的特定培 训·强调以工作为基础的薪 酬·使用绩效评估当做控制机 制
·强调创新和弹性 ·工作类别广 ·松散的工作规划 ·外部招募 ·团队为基础的培训 ·强调以个人为基础的薪酬 ·使用绩效评估作为发展的工 具
(表1-4)
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表1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配
企业战略
一般组织特征
成本领先 战略
·持续的资本投资
·严密的监督员工
·严格的成本控制，要求经常的控制 报告
·低成本的配置系统 ·结构化的组织和责任 ·产品设计是以制造上的便利为原则
差异化 战略
·营销能力强 ·产品的策划与设计 ·基础研究能力强 ·公司以质量或科技领先著称 ·公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人
有的实现企业战略目标的能力； ④承诺指员工对企业的忠诚程度。
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8
人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，
2第二章 人力资源战略与规划
二、人力资源战略与企业战略
（一）人力资源战略类型
（二）人力资源战略与企业战略关系
2012-9-12
25
（一）人力资源战略类型
1.美国康乃尔大学的研究 2.史戴斯和顿菲的研究（1994）
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1.美国康乃尔大学的研究
按管理方式的不同划分
诱引战略(inducement):主要是通过丰厚的报酬去吸引高 素质的人才，从而拥有一支高技能的员工队伍。 投资战略(investment):注重通过招聘和自我培养建立人
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诱引战略：联想挖走戴尔电脑公司的 思维高管
威廉· 阿梅里奥（戴尔高级副总裁)——现联想集团总裁兼 J·
CEO David D. Miller(原戴尔中国总裁)——现联想亚太地区总裁，
联想集团高级副总裁
David Schmoock(原戴尔公司副总裁)——现联想集团高级副 总裁 童夫尧(原戴尔中国华东区销售总监)——现联想大中国区副 总裁、中国区大客户业务部总经理
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人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业 目标，从而制定出企业的人力资源管理目标， 进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业
目标和人力资源管理目标的过程。
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（二）人力资源
C
指导性
应变性
2012-9-12
2012-9-12 10
第二章 人力资源战略与规划
Human Resource Strategy and Planning
2012-9-12
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本章教学提纲
1 人力资源战略
2
第二章 人力资源战略与规划
（四） 制定有关人力资源供需方面的政策和措施
在经过人力资源供给测算和需 求预测比较的基础上，组织即应制 定相应的政策和措施，并将有关的 政策和措施呈交最高管理层审批。
１、 制定解决人力资源需求的政策与措施 解决人员短缺的政策和措施有： （１） 培训本组织员工，对受过培训的员工据 情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇。 （２） 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训。 （３） 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给 予超时超工作负荷的奖励。 （４） 重新设计工作以提高员工的工作效率。
1、组织外部环境的变化。
2、组织本身及其内部配置。 3、多功能人员的配置方法。 4、部门功能的配置原则。
三、人力资源规划的分类
1、长期、中长期、短期规划。
1、组织面临诸多竞争
2、飞速变化的社会、经济环境。
3、不稳定的产品（劳务需求） 4、政治、法律环境经营变化 5、组织规模小 6、管理混乱
短期规划
总的来说人力资源规划 正朝向短期、实用、灵活和 更为追求效益的方面发展。
具体来说
有以下四个方面的发展变化趋势:
1、为了保证人力资源规划的实用性和有效 性，人力资源规划将更加注重对关键环节的陈述。 2、对人力资源规划中的长期规划而言， 也倾向于将规划中的关键环节明确化、细致化， 并将他们提练成具体的可执行的计划，并明确 规划的责任、要求和具有相应的评估策略。
第二章 人力资源战略与规划
引入案例：最优秀的草
有家大型工厂的老板，种田人出身。厂区有块空地，老 板觉得空着可惜，便留作自己闲暇种草，他从天南地北引来 不同种类的草，种在地上。老板亲自耕耘，就像他当年种庄 稼那样。 第一年，老板的辛勤劳动换来了这样的景象：一丛丛、 一莲蓬不同品种的草儿长起来了，有的叶儿纤长，有的叶儿 短肥，有的杆儿向上挺立，有的杆儿匍匐在地，总之，给人 的印象是杂乱无章，一片狼藉。对此，员工们打心眼里瞧不 起老板，认为此人没品味。老板似乎感觉到什么，以后闲暇 之日，便召集手下大小头目，到草地整沟挖渠，施肥浇水。 大伙一同将那些长势不旺，病快快、乱蓬蓬的草除掉了，留 下的那些生命力特别旺盛、出类拔萃的草，在草地繁衍生息。
第二章 人力资源战略与规划
27
谁负责制定人力资源计划
制定人力资源 计划的项目
制定企业战略目标 制定企业战术目标 制定人力资源目标 收集信息 预测内部HR需求 预测外部HR需求 预测内部HR供应 分析企业HR现状 制定企业战略HRP 制定企业战术HRP 实施HRP 收集HRP 实施反馈信息
高层管 理者
其他职能 人 力 资 相 关 部门经理 源部门 专 家
影响人力资源需求的因素
技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素
经济环境 技术环境 竞争对手
35
3. 需求分析方法与技术
定性方法
自上而下法 德尔菲法（Delphi Method） 零基预测法
定量方法
成本分析法 趋势分析法 工作负荷法 回归分析法 比率分析法
划 目
建立高效的内控体系
标
创新资产管理模式
关键成功因素
•客户细分和特有的 价值定位 •持续的金融产品创 新 •创造性营销 •卓越服务 •强大的风险管理
•良好的声誉 •杰出的资本运作与 经营
•优秀的管理 •高效的信息管理系 统
关键人才
•高级管理人才
•中高级客户经 理
•金融产品研发 人才
•市场策划人才
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人力资源规划与企业战略和HR战略的关系 人力资源规划是在最终企业的战略规划指
谁负责制定人力资源计划
制定人力资源 计划的项目
制定企业战略目标 制定企业战术目标 制定人力资源目标 收集信息 预测内部HR需求 预测外部HR需求 预测内部HR供应 分析企业HR现状 制定企业战略HRP 制定企业战术HRP 实施HRP 收集HRP 实施反馈信息
高层管 理者
其他职能 人 力 资 相 关 部门经理 源部门 专 家
影响人力资源需求的因素
技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素
经济环境 技术环境 竞争对手
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3. 需求分析方法与技术
定性方法
自上而下法 德尔菲法（Delphi Method） 零基预测法
定量方法
成本分析法 趋势分析法 工作负荷法 回归分析法 比率分析法
划 目
建立高效的内控体系
标
创新资产管理模式
关键成功因素
•客户细分和特有的 价值定位 •持续的金融产品创 新 •创造性营销 •卓越服务 •强大的风险管理
•良好的声誉 •杰出的资本运作与 经营
•优秀的管理 •高效的信息管理系 统
关键人才
•高级管理人才
•中高级客户经 理
•金融产品研发 人才
•市场策划人才
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人力资源规划与企业战略和HR战略的关系 人力资源规划是在最终企业的战略规划指
第二章人力资源战略与规划_2
程。
17
什么是人力资源规划（HRP）？
人力资源规划（HRP）——为使企业在特定 的时间、特定的岗位获得适合数量和质量的 人才，通过分析企业人力资源状况，预测未 来供给和需求之间的差距，制定必要的政策 和措施来达到两者最佳的平衡。
18
人力资源规划的任务
1、现有人力资源状况分析 2、人力资源需求预测 3、人力资源供给预测 4、制定人力资源规划方案
27
华为基于战略的人力资源规划
结论：可以看到，华为这十年中规划了两个非常清晰的人力 资源口号：抢占人才高地、垄断后备人才以及人才投资、汇聚精 英，通过一系列相关的平台建设和人力资源优化投资，达到如今 的规模。
华为90年代中期的人力资源战略规划：抢占人才高地、垄断 后备人才并非中规中矩按照供给需求确定需求和预测，而更多地 从规模储备着手，切断竞争对手的人才补给，正式基于这一战略 高度的人力资源数量规划和人力资源结构规划，为华为迅速发展 奠定了雄厚合理的人才基础，同时对其他竞争对手施加了巨大的 人才压力。
25
华为基于战略的人力资源规划
华为的人力资源工作者基于此发展战略制定了相应的人力资 源战略规划，开始大规模抢占人才高地，垄断后备人才，五年的 人力资源战略规划的实施，从1996年到2000年，平均每年员工增 长4000人，以1998年为例，中国科技大学的研究生中除继续求学 的学生外，其余100与人均加入到华为的队伍中，华中理工大学 某年的毕业生有将近200人进入华为工作，到2000年时，华为的人 力资源战略规划从实施到结束，其员工由几千人一跃而达到 25000人。
高运营效率 +
活动组合协同效应
战略洞察力
战略执行力
7
战略思考的逻辑
2 战略要解决的 类问题：
17
什么是人力资源规划（HRP）？
人力资源规划（HRP）——为使企业在特定 的时间、特定的岗位获得适合数量和质量的 人才，通过分析企业人力资源状况，预测未 来供给和需求之间的差距，制定必要的政策 和措施来达到两者最佳的平衡。
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人力资源规划的任务
1、现有人力资源状况分析 2、人力资源需求预测 3、人力资源供给预测 4、制定人力资源规划方案
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华为基于战略的人力资源规划
结论：可以看到，华为这十年中规划了两个非常清晰的人力 资源口号：抢占人才高地、垄断后备人才以及人才投资、汇聚精 英，通过一系列相关的平台建设和人力资源优化投资，达到如今 的规模。
华为90年代中期的人力资源战略规划：抢占人才高地、垄断 后备人才并非中规中矩按照供给需求确定需求和预测，而更多地 从规模储备着手，切断竞争对手的人才补给，正式基于这一战略 高度的人力资源数量规划和人力资源结构规划，为华为迅速发展 奠定了雄厚合理的人才基础，同时对其他竞争对手施加了巨大的 人才压力。
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华为基于战略的人力资源规划
华为的人力资源工作者基于此发展战略制定了相应的人力资 源战略规划，开始大规模抢占人才高地，垄断后备人才，五年的 人力资源战略规划的实施，从1996年到2000年，平均每年员工增 长4000人，以1998年为例，中国科技大学的研究生中除继续求学 的学生外，其余100与人均加入到华为的队伍中，华中理工大学 某年的毕业生有将近200人进入华为工作，到2000年时，华为的人 力资源战略规划从实施到结束，其员工由几千人一跃而达到 25000人。
高运营效率 +
活动组合协同效应
战略洞察力
战略执行力
7
战略思考的逻辑
2 战略要解决的 类问题：
2第二章_人力资源战略与规划
才库，并储备多种专业技能人才，以备不时之需。 参与战略(involvement):注重授权管理、自我管理和团 队建设，企业赋予员工较大的决策参与机会和权利。
2013-8-27
27
诱引战略
吸引战略主要具有以下几个方面的特点： 薪酬丰厚，富有市场竞争力，能吸引公司主营业务领 域的尖端人才，形成稳定的高素质团队。与此相适应，常 用薪酬制度比较宽带，薪酬中绩效部分占很大比例，主要 包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等。 在招聘方面，严格控制员工数量，多吸引技能高度专 业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成 本。劳资关系比较简单、直接，相互间以单纯利益交换关 系为主。
则把人力资源战略定义为：
企业慎重地使用人力资源，帮助企业获取
和维持其竞争优势，它是组织所采用的一个计
划或方法，并通过员工的有效活动来实现组织 的目标。
2013-8-27
18
戴尔和霍德
人力资源战略是有关主要人力资源目标的 决策以及实现目标的手段。而人力资源战略有
四个主要目标：
2013-8-27
19
人力资源战略有四个主要目标
2013-8-27
41
（二）人力资源战略与企业战略关系 1.企业战略的层次
2.人力资源战略与企业战略的匹配
2013-8-27
42
1.企业战略的层次
关系:
企业总体战略
人力资源战 略既是企业战略 的重要组成部分, 又影响和决定企 业战略能否顺利 实现
2013-8-27
职业战略
职能战略
43
总体战略
2013-8-27
9
案例：华为的人力资源战略规划-5
从2001年到2006年，人力资源战略规划的中心
2013-8-27
27
诱引战略
吸引战略主要具有以下几个方面的特点： 薪酬丰厚，富有市场竞争力，能吸引公司主营业务领 域的尖端人才，形成稳定的高素质团队。与此相适应，常 用薪酬制度比较宽带，薪酬中绩效部分占很大比例，主要 包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等。 在招聘方面，严格控制员工数量，多吸引技能高度专 业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成 本。劳资关系比较简单、直接，相互间以单纯利益交换关 系为主。
则把人力资源战略定义为：
企业慎重地使用人力资源，帮助企业获取
和维持其竞争优势，它是组织所采用的一个计
划或方法，并通过员工的有效活动来实现组织 的目标。
2013-8-27
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戴尔和霍德
人力资源战略是有关主要人力资源目标的 决策以及实现目标的手段。而人力资源战略有
四个主要目标：
2013-8-27
19
人力资源战略有四个主要目标
2013-8-27
41
（二）人力资源战略与企业战略关系 1.企业战略的层次
2.人力资源战略与企业战略的匹配
2013-8-27
42
1.企业战略的层次
关系:
企业总体战略
人力资源战 略既是企业战略 的重要组成部分, 又影响和决定企 业战略能否顺利 实现
2013-8-27
职业战略
职能战略
43
总体战略
2013-8-27
9
案例：华为的人力资源战略规划-5
从2001年到2006年，人力资源战略规划的中心
第二章节人力资源战略与规划
第二章节人力资源战略与规划
讲授与训练
一、人力资源规划的编制模式 二、人事管理的编制程序与原则 三、人力资源规划的评估与控制
第二章节人力资源战略与规划
一、人力资源规划的编制模式
➢ 将企业的经营战略与员工个人成长需要相结合， 制定基于企业战略与员工个人发展的人力资源规 划模式，从而既实现人力资源规划宏观层面的动 态计划作用，又保证其对员工职业发展的指导作 用。（如图3-4）
我告诉客户我们能够做到。”
l 此时，人力资源部经理提出一个现实的问题：“据我所 知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符 合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行 培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经 验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分 析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我 们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。”
第二章节人力资源战略与规划
一、人力资源战略与规划
3.人力资源规划与人力资源战略的融合
l 企业正使其人力资源规划更加适合于企业精简而较 短期的人力资源战略；
l 企业的人力资源战略与规划更加注重关键的环节， 以确保人力资源战略与规划的实用性和相关性；
l 人力资源战略与规划更加注重特殊环节上的数据分 析，更加明确地限定人力资源战略与规划的范围；
第二章节人力资源战略与规划
3、增加雇佣，补充人力资源的不足 ➢ 招聘临时工或小时工 ➢ 招聘新员工 4、减少人力资源需求量 ➢ 安装新生产设备， ➢ 用机械生产代替人工劳动 ➢ 外包（Outsourcing）
第二章节人力资源战略与规划
（二）人力资源过剩的调节
1、 限制雇佣; 2、减少工作时间或限制加班; 3、鼓励提前退休; 4、减少工资或限制工资的增长; 5、工作轮换或工作分享; 6、解聘或裁员
讲授与训练
一、人力资源规划的编制模式 二、人事管理的编制程序与原则 三、人力资源规划的评估与控制
第二章节人力资源战略与规划
一、人力资源规划的编制模式
➢ 将企业的经营战略与员工个人成长需要相结合， 制定基于企业战略与员工个人发展的人力资源规 划模式，从而既实现人力资源规划宏观层面的动 态计划作用，又保证其对员工职业发展的指导作 用。（如图3-4）
我告诉客户我们能够做到。”
l 此时，人力资源部经理提出一个现实的问题：“据我所 知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符 合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行 培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经 验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分 析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我 们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。”
第二章节人力资源战略与规划
一、人力资源战略与规划
3.人力资源规划与人力资源战略的融合
l 企业正使其人力资源规划更加适合于企业精简而较 短期的人力资源战略；
l 企业的人力资源战略与规划更加注重关键的环节， 以确保人力资源战略与规划的实用性和相关性；
l 人力资源战略与规划更加注重特殊环节上的数据分 析，更加明确地限定人力资源战略与规划的范围；
第二章节人力资源战略与规划
3、增加雇佣，补充人力资源的不足 ➢ 招聘临时工或小时工 ➢ 招聘新员工 4、减少人力资源需求量 ➢ 安装新生产设备， ➢ 用机械生产代替人工劳动 ➢ 外包（Outsourcing）
第二章节人力资源战略与规划
（二）人力资源过剩的调节
1、 限制雇佣; 2、减少工作时间或限制加班; 3、鼓励提前退休; 4、减少工资或限制工资的增长; 5、工作轮换或工作分享; 6、解聘或裁员