业务流程重组与优化培训课件(PPT52张)
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业务流程优化与重组培训教材ppt课件
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18
一。正确理解业务流程再造与优化
企业何时需要并可以实施BPR
第一种情况：企业进行管理信息系统的大规模升级改造或应用时。管理 信息系统的投入很大，改造需要一定时间，一次投入一般要使用几年， 各种业务流程一经信息系统的固定，哪怕是微小的修改也会相当麻烦。 第二种情况：身陷困境，走投无路，造成困境的原因是成本高出竞争对 手几倍，产品次品率高出别人几倍，对市场反应迟钝，但是现金流在半 年至一年以内尚不致枯竭。 第三种情况：正处于巅峰时期。公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃 ，勇于进取。 第四种情况：企业即将进入新市场或重新定位产品与服务 第五种情况：当前日子还过得去，然而公司领导班子预见到即将有暴风 骤雨来临，可能给他们带来严重问题
及时生产
质量决策矩阵，以及差错分析、更严格的检查措施等等 都没有解决问题。在80年代后期，发现解决这个问题的核心在于
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ห้องสมุดไป่ตู้
9
一。正确理解业务流程重组与优化
核心在于——改进业务流程
业务流程指所有服务流程和支持生产流程的流程（如订 货、计划调整等流程）。生产流程指交付顾客的硬件或 软件产品从投料到包装的整个过程，但不包括运输和配 送。
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12
一。正确理解业务流程再造与优化
流程变革有两种方式：BPR与BPI，即流程再造与优化 BPI（Business Process Improvement）：业务流程优化是帮助 组织显著提高业务流程运作水平的一种系统的方法体系。它通 过集中消除浪费和官僚主义等流程积弊，尽量减少或消除流程 中不增值的环节，帮助企业在简化运作的同时确保内外部顾客 的满意。 BPR（Business Process Reengineering ）：企业流程再造是对 企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本 、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大 限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化 (Change)为特征的现代企业经营环境。
《业务流程重组课程》课件
跨部门协作障碍
总结词
业务流程重组过程中，跨部门协作的障碍可能导致业 务流程不畅或效率低下。
详细描述
为了克服跨部门协作障碍，组织需要建立有效的沟通机 制和协作流程，促进部门间的信息共享和协同工作。这 可能涉及到跨部门团队的建立、定期会议和报告制度的 设立，以及解决冲突和协调问题的机制。同时，培养员 工的团队协作意识和跨部门领导能力也是解决这一问题 的关键。
流程优化工具
流程优化工具
通过使用专业的流程优化工具，对业务流程进 行全面分析和优化，提高业务效率和绩效。
流程优化工具
BPMN模型、流程优化软件等。
流程优化工具步骤
确定优化目标、分析现有流程、设计新流程、 实施新流程。
CHAPTER
04
业务流程重组的实施过程
项目启动与团队组建
项目启动
明确项目目标、范围和预期成果，建立项目 组，分配角色和责任。
详细描述
最初，业务流程重组强调对业务流程的根本性再思考和彻底性再设计，注重跨部门、跨 职能的协同工作。随着信息技术和管理理论的发展，业务流程重组逐渐与精益生产、六 西格玛等管理方法相结合，形成了更为系统化的企业管理体系。同时，随着云计算、大
数据等技术的发展，业务流程重组也在不断拓展其应用领域和优化方式。
要点二
详细描述
员工可能因为对变化的恐惧、对未知的担忧、失去工作安 全感等原因而抵制业务流程重组。为了克服这一挑战，组 织需要积极与员工沟通，提供培训和转岗机会，建立清晰 的变革目标和愿景，以及激励和奖励机制。
数据安全与隐私保护
总结词
随着业务流程重组过程中数据的流动和共享，数据安全 和隐私保护成为重要的问题。
《业务流程重组课程》 ppt课件
业务流程重组课程ppt课件
24
BPR与BPI 两种方法：各有特点 •渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解 现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新 流程； •全新设计法（Clean sheet approach）：从根本 上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸 上重新设计流程。
25
BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
业务流程改进
传统的 顾问方法
管理变革目标
流 程
以管理 为导向的方法
传统的 IT 方法
自动化 信息技术
26
BPR/ERP的结合
BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟 ，脱离了ERP的BPR难以真正运行。
BPR顾问需了解ERP设计思想和流程； 业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效； ERP中实现的是目标流程，而不是现状流程；
推出可操作性的实施方法与步骤
38
BPR项目实施方法
总体规划
项目启动
流程描述及诊断分析
流程设计
配套管理设计 新旧体系转换
持续 改进
项目总结
39
BPR项目实施方法
BPR项目实施阶段划分 阶段 活动
s1
总体规划
s1A1
得到管理层支持 与委托
s1A2
了解企业战略目 标、内部需求、 IT建设
s1A3
确定项目目标、 范围
s1A4
确定项目组成员
s1A4
项目预算和计划
s2
项目启动
s2A1
项目启动大会
s2A2
内部BPR理念培训
s3
流程描述与诊 断分析
s3A1
了解现状 描述现有流程
业务流程管理培训PPT课件
要点二
详细描述
业务流程管理的绩效导向原则要求企业建立科学合理的绩 效评价体系，将员工的工作表现与业务流程的优化成果相 结合。通过激励员工积极参与业务流程优化，企业能够提 高员工的积极性和创造力，推动业务流程的不断改进和优 化。同时，合理的绩效评价体系也有助于企业发现优秀的 人才和团队，为企业的长期发展提供支持。
流程固化
总结词
制定流程规范、落实流程执行
详细描述
将优化后的业务流程进行固化，制定详细的流程规范 和操作指南，明确各环节的责任和要求，确保流程能 够得到有效执行。
流程监控与持续改进
总结词
监控流程运行、持续改进流程
详细描述
建立流程监控机制，对流程运行情况进行实时跟踪和监 控，及时发现和解决存在的问题。同时，根据业务变化 和需求调整，持续改进和优化流程，保持流程的先进性 和有效性。
增强企业竞争力
通过BPM实现企业管理的 规范化、标准化，提高企 业的竞争力和市场地位。
业务流程管理的历史与发展
历史回顾
BPM起源于20世纪90年代，随着信息技术的发展和企业竞争 的加剧，BPM逐渐受到重视和应用。
发展趋势
未来BPM将更加注重智能化、自动化和数据分析技术的应用 ，以实现更高效、精准的流程管理。同时，BPM将进一步拓 展到企业战略、组织和文化等层面，成为企业全面发展的重 要支撑。
持续改进原则
总结词
持续改进原则要求企业在业务流程管理过程中不断反思、评估和改进，以实现业务流程 的持续优化。
详细描述
持续改进是业务流程管理的重要原则之一。企业应定期对业务流程进行评估和反思，发 现存在的问题和不足之处，及时进行调整和改进。通过持续改进，企业能够不断完善自 身的业务流程，提高运营效率和市场竞争力。同时，持续改进也有助于培养员工的创新
业务流程重组方法论培训课件
业务类流程
市场、研发、运营
管理支撑类流程
HR、财务、行政
获取市场信息 输出企业产品 提供客户服务 取得业务收入
（ 外部顾客或业务部门 ）
路漫漫其悠远
什么是业务流程？ 请思考？
车间的“黑匣子”
路漫漫其悠远
什么是业务流程？
部门（岗位）、顺序、方向、标准？
路漫漫其悠远
VS
价值
什么是业务流程？
通过流程管理提高内部协同运作的效率和整体战斗力 通过对各层级流程规划和描述，再针对具体管理问题，
统一大家的思维，提升决策的有效性
路漫漫其悠远
业务流程至少包括以下要素
明确的目标 有逻辑顺序的行为 影响行为的决策点 明确的输入和输出 对结果的责任落实 系统和工具的使用
路漫漫其悠远
业务流程稳定的基本条件
-Michael Hammer
• 根本性的再思考：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和 思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将 思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得 目标流程设计的最优。
• 彻底性的再设计：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程 ，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。
横向集成
打破传统的职能型运作 模式
• 实现从职能管理到面向 业务流程管理的转变
• 实现团队工作方式，强 调协作和组织
核心思想
• 建立扁平化组织，缩 短管理者和员工、顾 客的距离
• 权力下放，向员工授 权，充分发挥每个人 在整个业务流程中的 作用
纵向压缩 缩短管理条线
实现 集约化经营
技术上的功能集成 管理上的职能集成
下单
做菜
吃晚饭 上菜
业务流程重组与优化4-流程优化2
12/30/2019
流程优化
本节课程的主要工作是在 前期流程现状描述和评估 诊断的基础上，对需要优 化的业务进行高阶流程的 选择、绘制、细化描述， 给出合理的量化指标，并 进一步做出问题汇总，提 出改进建议。
第3页
业务流程重组与优化
目录 一、回顾：项目方法 二、流程优化的关键成功因素 三、流程优化第一步：流程问题汇总细化
根据已有的低阶流程绘制 对于绘制中发现的不完整或缺失的流程进行补充，使流程完整
12/30/2019
第12页
业务流程重组与优化
流程问题汇总细化
问题汇总
流程优化
识别关键流程 绘制高阶流程 量化描述
问题汇总
对流程的关键环节进行研讨，根据问题汇总表的项目填 写，对建议需要详细描述
对已经进行过诊断的相关流程，也要重新审视，更深层 次挖掘
1、识别关键流程 2、绘制高阶流程 3、问题汇总 4、量化描述 四、流程优化第二步：设计优化方案 1、确定优化目标 2、优化方案设计 3、To-be流程 4、可行性分析、收益性分析 五、流程优化第三步：优化方案细化及调整 六、一个优化的小例子 七、近期任务安排
12/30/2019
流程优化 第4页
业务流程重组与优化
•根据相关原则方法确定 关键流程
12/30/2019
•量化描述包括周期时间、流程 的绩效指标等 •需要严格根据目前的情况详细 列出，以发现真实的关键点
第10页
业务流程重组与优化
流程问题汇总细化
流程优化
识别关键流程
识别关键流程 绘制高阶流程 量化描述
问题汇总
1
效率低下，影响其他流程的正常运行
2
对企业至关重要的流程
工作内容和要求
流程优化
本节课程的主要工作是在 前期流程现状描述和评估 诊断的基础上，对需要优 化的业务进行高阶流程的 选择、绘制、细化描述， 给出合理的量化指标，并 进一步做出问题汇总，提 出改进建议。
第3页
业务流程重组与优化
目录 一、回顾：项目方法 二、流程优化的关键成功因素 三、流程优化第一步：流程问题汇总细化
根据已有的低阶流程绘制 对于绘制中发现的不完整或缺失的流程进行补充，使流程完整
12/30/2019
第12页
业务流程重组与优化
流程问题汇总细化
问题汇总
流程优化
识别关键流程 绘制高阶流程 量化描述
问题汇总
对流程的关键环节进行研讨，根据问题汇总表的项目填 写，对建议需要详细描述
对已经进行过诊断的相关流程，也要重新审视，更深层 次挖掘
1、识别关键流程 2、绘制高阶流程 3、问题汇总 4、量化描述 四、流程优化第二步：设计优化方案 1、确定优化目标 2、优化方案设计 3、To-be流程 4、可行性分析、收益性分析 五、流程优化第三步：优化方案细化及调整 六、一个优化的小例子 七、近期任务安排
12/30/2019
流程优化 第4页
业务流程重组与优化
•根据相关原则方法确定 关键流程
12/30/2019
•量化描述包括周期时间、流程 的绩效指标等 •需要严格根据目前的情况详细 列出，以发现真实的关键点
第10页
业务流程重组与优化
流程问题汇总细化
流程优化
识别关键流程
识别关键流程 绘制高阶流程 量化描述
问题汇总
1
效率低下，影响其他流程的正常运行
2
对企业至关重要的流程
工作内容和要求
流程优化培训PPT课件
总结词
通过简化和标准化审批流程，降低风 险和提高审批效率。
详细描述
某金融机构的信贷审批流程繁琐、时 间长，存在较高的风险，通过对审批 流程进行简化和标准化，实现了审批 效率的提高和风险的有效控制。
05 总结与展望
总结
01
流程优化培训的成果
本次培训通过案例分析、小组讨论等形式，使学员深入理解了流程优化
体效率和竞争力。
02 流程优化的重要性
提高工作效率
减少重复和不必要的步骤
通过消除流程中的冗余和重复步骤，可以提高工作效率，减少人 力和时间的浪费。
自动化和简化流程
利用技术手段，如自动化软件和工具，可以简化流程并提高工作效 率。
优化工作流程
通过分析和改进工作流程，可以使其更加高效，从而提高工作效率。
BPR（业务流程重组）
一种彻底改变企业运营模式的流程优化方法，通过对企业业务流程进 行根本性的再思考和彻底的再设计，实现企业绩效的显著提升。
流程优化步骤
制定目标
根据诊断结果，制定具体的优 化目标。
实施与控制
将新的流程方案付诸实践，并 进行监控和控制，确保实施效 果达到预期目标。
诊断问题
对现有流程进行全面分析，找 出存在的问题和瓶颈。
案例二：某电商平台的订单处理流程优化
总结词
通过数据分析和流程再造，提高订单处理速度和客户满意度 。
详细描述
某电商平台在高峰期经常出现订单处理速度慢、客户投诉率 高等问题，通过数据挖掘和分析，对订单处理流程进行再造 ，实现了订单处理速度的提升和客户满意度的提高。
案例三：某金融机构的信贷审批流程优化
提高产品质量
通过优化流程，可以提高 产品质量和客户满意度， 从而增强企业竞争力。
通过简化和标准化审批流程，降低风 险和提高审批效率。
详细描述
某金融机构的信贷审批流程繁琐、时 间长，存在较高的风险，通过对审批 流程进行简化和标准化，实现了审批 效率的提高和风险的有效控制。
05 总结与展望
总结
01
流程优化培训的成果
本次培训通过案例分析、小组讨论等形式，使学员深入理解了流程优化
体效率和竞争力。
02 流程优化的重要性
提高工作效率
减少重复和不必要的步骤
通过消除流程中的冗余和重复步骤，可以提高工作效率，减少人 力和时间的浪费。
自动化和简化流程
利用技术手段，如自动化软件和工具，可以简化流程并提高工作效 率。
优化工作流程
通过分析和改进工作流程，可以使其更加高效，从而提高工作效率。
BPR（业务流程重组）
一种彻底改变企业运营模式的流程优化方法，通过对企业业务流程进 行根本性的再思考和彻底的再设计，实现企业绩效的显著提升。
流程优化步骤
制定目标
根据诊断结果，制定具体的优 化目标。
实施与控制
将新的流程方案付诸实践，并 进行监控和控制，确保实施效 果达到预期目标。
诊断问题
对现有流程进行全面分析，找 出存在的问题和瓶颈。
案例二：某电商平台的订单处理流程优化
总结词
通过数据分析和流程再造，提高订单处理速度和客户满意度 。
详细描述
某电商平台在高峰期经常出现订单处理速度慢、客户投诉率 高等问题，通过数据挖掘和分析，对订单处理流程进行再造 ，实现了订单处理速度的提升和客户满意度的提高。
案例三：某金融机构的信贷审批流程优化
提高产品质量
通过优化流程，可以提高 产品质量和客户满意度， 从而增强企业竞争力。
业务流程优化设计培训PPT课件
未来流程是否会为我们提供更多的
管理优势？
根据成本效益原则，我们所设计的
流程是否都有合理性？是否存在管
理代价相对于所获取的管理绩效过
VII.
业务流程重组的关键成功因素
来自高层管理者身体力行的领导与
承诺
客户至上的目标 拥有一套业务综合方案，涵盖并反
映了战略、人员、流程与技术之间 的相互关系
要从工作的目标而非工作的过程出
发，定义岗位职责
工作目标是可衡量的 只有达到预期的工作目标，工作过程
才是有意义的
如果只考虑工作过程中的活动，最多
只能简化现有的过程
IX.
流程设计应遵循的原则
使决策点尽可能靠近需进行决策的
地点做出
在决策点和实际工作点之间的时间延 迟会导致工作进程的停止，造成成本
V.
如何评价现有业务流程
什么才是我们需要的流程？与现有
的流程相比，我们需要在哪些地方 作出改进？
现有流程不足之处的根源是什么？
是战略、是技术、是组织架构，还 仅仅是流程本身的问题？
现有流程如果继续执行下去，将会
VI.
如何设计未来业务流程
什么是行业的最佳经验？有哪些地
方可供我们从其它地方学习？
II.
业务流程重组的构成要素
组织架构
组织架构
绩 效 管 理
客户满意与愿景目标 客 户 转变促成 满 意 绩效管理与标竿
转变促成
II.
业务流程重组的构成要素 － 组织架构
确定一种最为有效的
管理汇报体系
确定潜在的组织架构
寻找出最利于 流程管理的组 织形式
选择方案
选择最优Leabharlann 组织架构I.何谓流程
管理优势？
根据成本效益原则，我们所设计的
流程是否都有合理性？是否存在管
理代价相对于所获取的管理绩效过
VII.
业务流程重组的关键成功因素
来自高层管理者身体力行的领导与
承诺
客户至上的目标 拥有一套业务综合方案，涵盖并反
映了战略、人员、流程与技术之间 的相互关系
要从工作的目标而非工作的过程出
发，定义岗位职责
工作目标是可衡量的 只有达到预期的工作目标，工作过程
才是有意义的
如果只考虑工作过程中的活动，最多
只能简化现有的过程
IX.
流程设计应遵循的原则
使决策点尽可能靠近需进行决策的
地点做出
在决策点和实际工作点之间的时间延 迟会导致工作进程的停止，造成成本
V.
如何评价现有业务流程
什么才是我们需要的流程？与现有
的流程相比，我们需要在哪些地方 作出改进？
现有流程不足之处的根源是什么？
是战略、是技术、是组织架构，还 仅仅是流程本身的问题？
现有流程如果继续执行下去，将会
VI.
如何设计未来业务流程
什么是行业的最佳经验？有哪些地
方可供我们从其它地方学习？
II.
业务流程重组的构成要素
组织架构
组织架构
绩 效 管 理
客户满意与愿景目标 客 户 转变促成 满 意 绩效管理与标竿
转变促成
II.
业务流程重组的构成要素 － 组织架构
确定一种最为有效的
管理汇报体系
确定潜在的组织架构
寻找出最利于 流程管理的组 织形式
选择方案
选择最优Leabharlann 组织架构I.何谓流程
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这个案例启示： 我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程—— 必须把旧的习惯和包袱抛弃，才能够重新飞翔。
业务流程重组与优化
流程优化
550MM
业务流程重组与优化
流程优化
设计流程中明确的输入标准
◆为什么要BPM? ◆什么是BPM?
某标杆企业的施工 图设计指引(模板)
业务流程重组与优化
流程优化
分析
组 织
原则
文化
业务流程重组与优化
流程优化
流程的陷阱
•
流程的VT/ET＝？ – 一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的 时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该接近于1。 – 那么，在一个典型的制造业组织中VT除以ET是多少呢？
•
触目惊心的研究结果 – 丰田公司研究成果表明，在流程优化前，许多制造业工厂中任何时刻都有85% 的工人没有做工作： • 5%的人看不出来是在工作 • 25%的人正在等待着什么 • 30%的人正在为增加库存而工作 • 25%的人正在按照低效的标准或方法工作
企业信 息化应 用层次
报表层面，MIS系统
数据层面，EDP
1960 日本质量运动：Ishikawa, Taguchi 1950 日本重建，统计流程管理： Deming, J.M. Juran
•分工变合
•集权变分
1940 应用统计抽样技术：W. Edwards Deming 1920 分权事业部制：A.P.Sloan 1911 管理分工：Frederick Taylor
◆是什么环节出了问题?
◆关键是什么问题?(人/流程)
◆与什么流程有关?
◆流程中用什么方法可以预防?
业务流程重组与优化
流程优化
目录 • 一个小故事 • 三个基本问题 为什么要做流程优化？ 流程优化是什么？ 怎么做流程优化？
业务流程重组与优化
流程优化
企业上“业务流程优化”项目的出发点
根据以往信息化建设的经验，结合对企业变革需求的理解，提出如下的解决思路：
业务流程重组与优化
流程优化
目录 • 一个小故事 • 三个基本问题 为什么要做流程优化？ 流程优化是什么？ 怎么做流程优化？
目标
管理变革 流程优化 组织岗位体系 绩效体系 …..
信息化建设 ERP CRM / SCM EIP ……
业务流程重组与优化
流程优化
为什么上ERP项目要实施流程优化？——是必然的吗？
• ERP系统本身就必然导致流程变化,主动地进行流程优化会显著增强ERP的实施效 果 • • ERP带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实 ERP的深层次应用实质上是管理理念、管理模式、企业文化的变革
许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有 的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的 业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明 确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而 且基于卓越的流程。 在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术， 而不是新产品技术。 －麻省理工斯隆管理学院 莱思特•瑟罗教授
•垂直变扁
•局部变整
1776 劳动分工：Adam Smith
操作者 控制
工长 控制
统计 控制
流程 控制
系统 控制
业务流程重组与优化
流程优化
管理的变革归根结底源于企业所处经济环境的变化
工业经济
市场环境 思维方式 生产特点 竞争特点 资源 结构 •平衡而有序； •竞争程度低； •消费者没有主导权；
知识经济
业务流程重组与优化
Business Process Reengineering
宁波大红鹰
业务流程重组与优化
流程优化
业 务 流 程 诊断优 化
业务流程重组与优化
流程优化
本次课程的内容
目录 • 一个小故事 • 三个基本问题 为什么要做流程组与优化
流程优化
鹰语：只有痛了，才能再生！
老鹰是世界上寿命最长的鸟类，可以活到70岁。
A、等死 B、经过一个十分痛苦 的更新过程——150天 漫长的操练。
老鹰活到40岁时： 爪子开始老化，无法有效地抓 住猎物。喙变得又长又弯，几 乎碰到胸膛。翅膀变得十分沉 重，使得飞翔十分吃力。
怎么做？ 用喙不断击打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来。再用新长出来 的喙把指甲一根一根地拔出来。当新的指甲长出来后，再把羽毛一根一根拔掉。 个月以后，新的羽毛长出来了。老鹰又重新开始飞翔，得以再活30年。
业务流程重组与优化
流程优化
为什么流程存在问题？
• • • • • • 市场环境变化，流程不能适应 企业战略和发展阶段变化，流程不能支持 面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下 流程受人为因素影响多，管理不规范 手工管理手段制约了流程的效率 ……
业务流程重组与优化
流程优化
持续流程优化赢得持久竞争优势
•非平衡而混乱，变化快而突发； •竞争日趋白热化； •消费者有主导权；
牛顿力学式：单一、线性、确定、稳态； 量子力学式：多样、非线性、不确定、突变； •少量知识凝结大量资源； •大规模，标准化，单一，注重有形 相互追逐的大队赛跑（速度）； 劳动力和成本； 直线式，层级制，刚性，稳定； •严格命令链，服从和领导； •按职能的专业化分工，个人工作； •序列行动，固化程序； •基于提高技能的职业生涯； •非个人情感关系； •职位权威； •不信任与服从，相互贬低，封闭； •按部就班； •少量资源凝结必要知识； •小规模，非标准，多样，注重无形； 更为刺激的冲浪游戏（方向）； 知识； 扁平化，网络化，柔性，动态； •横向协调，引导与支持； •多技能，全面型，工匠团队； •同步行动，不断调整； •基于提升人格的自我完善； •强调发展人际关系； •知识权威； •信任与诚实，彼此支持，开放； •不断创新；
•
到底是企业管理的需要？还是上ERP的需要？ • • 不上ERP，是否也可以上流程优化？ 上流程优化，是否一定要上ERP？
流程优化的价值
2019/4/3
第10页
业务流程重组与优化
流程优化
管理理论发展历程
流程层面，ERP系统
业务流程再造：Michael Hammer 1 JIT MRP 1986 全面质量管理，质量周期 1980 零缺陷：Philip Crosby 1970