汇德ESP战略绩效管理系统助力企业执行力实现本质提升

企业制定 战略、 将 战略转化 为行动 方案、 战略转 化为战略 目标、 战 酬 与投 入。 其次 ， 人 力资源报 酬的 确定需 要与企 业发 展的 预期 结果 挂 略目 标 转 化为经 营计 划、 经营计 划转 化为工作计 划 （ 个人工作任务 ） 以 钩 ， 通过预 期报酬激 励约束人力资源的行 为。 在对人力资源进行 经济 利 及战略 执行 过程 控制这一系列工作 中， 要 么是 战略制定 出了问题 ， 要么 益激 励 时， 必须坚持 “ 利益捆 绑” 原则和兼顾 企业短 期与长期发 展的原 是 战略落 实出了问题 ， 要 么是战略实 施过程 出了问题 ， 而这几个 环节往 则 。 往又是发挥 着综合作用 。 解决战 略的问题就是 要实现人人知道 战略、 人 ３ ． ３ 精神激励 人有战略、 人人做 战略 、 人人有战 略绩 效， 只有这样 才 能从根本上建 立 企 业人力资源 精神激 励主要表现 为对企业人 力资源的事业激 励、
通常 ， 企业 通过 环 节评估 、 要素 评估 的方 式就 能够 找 到影响 企业 为企业有用 的人 才’ 为企 业创造 无穷的财富。 执行力的关 键点和 关键要素 ， 只有知 道了才能 做到 ， 要 想改变环 节和改 ４ ． 结语 善要 素， 只要根据抓 大放小和循环渐进 的原 则， 就能找 到合适的办法 。 激 励机 制就是 为了挖 掘人 的潜力。 人都 有潜力， 但是有 的人一辈 子 最后 。 为提高执行力建 设必要的工具 都 激发不出来 ， 有的人却—下子就激 发出来 了 ａ 比如 说， 如果一个人 跟领 从执 行力＝ 绩 效效率这个 角度出发考虑 ， 企业建 设提升执 行力的工 导干了十年 活还一 事无成 ， 你 不能说他 很笨 ！ 因为他换 了 ＿ 一个领 导后可 具就 有不 同的 视角和 思考方 向。 而从 战略、 战 略绩效 的视 角出发 ， 将是 能马上 就会表现 得很 好， 这 就是 因为 一个领 导想办 法把人 的潜 力激 发 企业提 高执行力的一种思 路。 通过 建设 管理信息 系统 来解决 企业 的管 理 问题 已成为 当下企业管 理 的一种普遍 手段 ， 此 种 方法不但与企业情况无 缝的结 合， 也打 破 了当 下企业面对 管理 系统 的僵局。
镳
的可监控 ， 企业要随 时知道战略执 行的状态以便根据条件来修正战略 ； 最 后， 战略 要能够 有效 的评估， 战略运行状 态要进行全员的动态评估 ，
这样才能及 时发现产生问题的 关键定并预计纠正 。
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预 期结 果的影 响 ， 反过来 ， 预 期结果 也会 约束人的 行为。 因此 ， 首先 人 力资源报 酬 的确定 不仅要考虑其 当前 的投入 ， 还应 该考虑其过 去的 报
执 行力的基础， 让每个人都成 为战略的推 动者 是提升企 业执行力的根本 权 利 和 地位 激 励 、 声誉 激 励 、 职 业 道德 激励 和 晋 升 激 励五个 方面 的 点。 综 合激 励 ， 关键 在于 承认企 业 人力资 源的价 值 ， 提高人 力资源 在企 业 管理控制原 因 经营活 动 中的地位 。 心理学 家 曾这 样描 述精 神激 励的 作用： 人 在无激 战略 的执行必须 要按照企业要 求的方 向、 内容来进行， 否则就变得 励 状 态下只能发 挥 自身能 力的 １ Ｏ ％－３ ０ ％， 在 物质激 励状 态下 能发 挥 不可控。 因此企业 就必须建立一套保障 系统 来控制战略的具体 执行。 能力的 ５ ０ ％－８ ０ ％， 在得 到适 当精神 激 励的 状态 下， 能将 能 力发 挥 至 企业 的管 理控 制体 系是 一 个 自 上而 下 的规 则体系 ， 最高层 的决策 ８ ０ ％－ｌ Ｏ Ｏ ％， 甚至超 过ｌ Ｏ Ｏ ％。 可见， 仅有物质激励是不够 的， 精神激 励 管理 机制 、 战略单元 层的管理体 系设 计、 业务单元级 的业 务管理体 系设 十分 重要。 形成 系统 、 有效的人力资源 精神 激励 体制是我国现阶 段对企 计以 及操作级 的操作 规 则流程设 计构成了＿ 一个严谨 的企业管 理控 制体 业 人力资源激 助模式 的必然选择。 系。 管理控 制体系的作用是让大 家知道 “ 怎 么正 确的做事情” ， 什 么能做 ３ ． ４ ５ 加企业的吸引力 ， 什么不能做都 有管理控 制体系完成 ， 否则仅仅有一 个战略体系而没有控 企 业的生存、 发展 与员工的利益 息息相关， 加 快企业发 展是实现员 制体系就有可能导 致战略不是按 照企业预 想的要求而实现 。 工利益的具体 体现 。 所以 ， 我们既要重视 企业形 象建设 ， 提高企业 的知
绩效 管理 原因 企业 的绩效 管 理体系设计， 目的是让 每个人、 每 个团队 、 每个 组织 产生 工作 的积极性 和动 力， 那么针对不 同的环 节、 不同的人就 要设计 出 不 同的绩 效管理 机制。 企业 的绩效管 理应包含四个层面 的含义， 其一是 战略绩效 ， 其二是组 织绩效， 其三是个人绩 效， 最后是绩效价 值评估。 人员能力原因 通常， 我们把 人员结 构层次 划分为业余 团队、 专业 团队和职 业团队 三个层次 。 三个层次之 间是 一个循序 渐进的过程 ， 这通 常也是 企业人 力 资源 的重点工作 方向。 如何通 过企业 的培养 、 考核将业余人 员转变成专业人 员， 把 业余 团 队转 变成 专业团队 。 把专业 团队转 变成职 业 团队就 必须 建立 提高人 力 资源素质模 型， 人力资源素质模型再辅 助以必要的工具 就可以通过长期
公平竞争机制 主要体 现在 企业 人力资 源的使 用与管理 方面， 让 企 业 员工有更 多公平 的发展机会。 在企 业内部选拔与晋级 过程 中， 应该把 握 公平竞争的原则 ， 使每 一位 员工都 有晋 升的机 会， 以促 进企 业内部人 员的合理流动 和劳动成 果的合理体 现。 在实际工作中， 企 业领导要为员 工营 造一个 公平竞争 、 尊 重人才的环 境 ， 同时也要经常创造机会 让员工 承担一些具 有挑战性 的工作， 指导 员工参与企业 决策， 鼓 励员工为企 业 发展献技 献策 ， 以及提供 更多的培机会 等等， 为员工发挥个人才能 创 造条件。 企业 的发展 靠人才， 只要创造 公平竞争的机制 ， 每 个员工都会成
的循环 培养和淘汰 为企业建立 起职业化的 团队 。
名度、 信 誉度 ， 又要努 力提高经济 效 益 ， 增 强企 业的经 济实力。 企业 兴 旺， 员工富 裕， 员工就有一种光 荣感， 自然就会形成一种 吸引力。 反之 ， 企业衰落 ， 员工贫穷， 甚至连 工资 都发不 出来 ， 员工就会情绪 低落、 人心 思散 、 缺乏凝聚力， 最终必然影 响员工 的工作积极性 。 ３ ． ５ 为员工创造公平竞争的机制