三一重工组织管理模式
三一重工实习报告(55页,超值)
v1.0 可编辑可修改中国矿业大学管理学院本科毕业实习报告专业班级：学号：姓名：指导教师：实习题目：三一重工股份有限公司生产经营管理、会计核算与财务管理的分析报告实习单位：三一重工股份有限公司实习日期：——目录第一章企业的地理位置、隶属关系及历史沿革 (1)第二章企业的生产经营管理概况 (2)第一节企业的治理结构和组织结构 (2)第二节企业的生产管理概况 (4)第三节企业的人力资源管理概况 (6)第四节企业营销管理概况 (8)第五节企业研究与开发概况 (10)第三章企业会计核算与财务管理概况 (12)第一节企业会计岗位的设置和岗位的核算业务情况 (12)第二节企业财务管理概况 (15)第三节企业成本管理状况 (32)第四章主要技术经济指标的分析与评价 (37)第一节历年经济总量指标情况及评价 (37)第二节企业财务状况分析 (37)第三节企业的经营成果及现金流量分析 (41)第四节专题分析 (42)第五节企业经济效益综合分析 (43)附录：近三年资产负债表、利润表、现金流量表 (49)第一章企业的地理位置、隶属关系及历史沿革一、企业的地理位置——交通便利三一重工股份有限公司始创于1989年。
二十二年来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，打造了业内知名的“三一”品牌。
2010年，三一重工股份有限公司实现营业收入亿元、营业利润亿元，截止到2010年12月31日，公司总资产达到亿元，市值突破1000亿。
公司位于湖南省长沙市经济技术开发区。
长沙位于中国中南部的长江以南地区，湖南省的东部偏北。
地处洞庭湖平原的南端向湘中丘陵盆地过渡地带，与岳阳、益阳、娄底、株洲、湘潭和江西萍乡接壤。
长沙是中国南方地区重要的交通枢纽城市，陆、水、空交通发达、便利。
二、企业的隶属关系三一重工是三一集团的子公司，集中了三一集团绝大部分业务。
三、历史沿革三一重工股份有限公司是由三一重工业集团有限公司整体变更设立。
3.3已修最终版-三一重工集团企业生产运作管理中存在的问题及对策探析
三一重工集团企业生产运作管理中存在的问题及对策探析摘要：本文选取三一重工集团生产运作管理存在的问题和对策为研究对象，对三一重工公司运营成本控制体系的基本现状、所存在的问题以及根本原因进行了深入分析，并有针对性地提出了三一重工集团加强生产运作管理的具体对策，以期对制造业提升竞争力提供启示和参考。
关键词：三一重工集团生产运作管理问题对策引言在经济全球化，科技的迅速发展，市场品种繁多，产品更新换代越来越快的需求的时代下，激烈的条件要求企业加大投入，一方面，加快研究和创新的步伐；另一方面要求公司不断优化生产运营管理，但由于一些企业计划产品生产周期的存在是不准确的，而且频繁变动的更改生产计划，度差存在标准化，生产过程中更多的原材料库存着，占用更多的资金，管理困难等问题，造成这些案件的主要原因是公司的组织结构不合理、生产工艺过于简单、生产计划能力不足、沟通不畅、执行过程中不受监督或监督等。
由于这些原因，应该指出的是，生产运作管理优化才是公司生产经营管理方向[1]。
本文在归纳总结生产运作管理理论基础和前人研究成果的基础上，首先分析了三一重工运作管理的现状，在分析三一重工运作管理模式的基础上，发现了其存在的主要问题，并最终通过树立以市场需求为导向的运营成本管理理念、建立职责明确的运营成本控制体系、保持三一重工企业内部及其它制造业企业之间协同一致、建立职责明确的运营成本控制体系等措施来完善三一重工运作管理对策。
希望通过对三一重工集团企业生产运作管理的具体分析，能够对改善三一重工集团企业生产运作管理提供一定的借鉴。
一、三一重工运作管理的现状及存在的主要问题1、三一重工运作管理的现状分析为了更好更为深入地研究三一重工企业生产运营管理过程中的遇到的问题，本研究以公司运营成本控制的基本状况分析为着手。
据2010年的相关数据显示，2010年三一重工的前三大业务为混凝土机械，挖掘机械和汽车起重机。
其毛利率水平分别为43.66%，31.35%与28.13%，三一总体毛利率为38%。
三一重工组织结构设计方案
2.2、营销公司组织架构 总经理办公室
三一重工营销公司
副总经理、总经理助理
营
销
客
综
市
融
法
公
销
售
户
合
资
关
分
管
服
协
场
信
务
宣
公
理
务
调
用
传
司
部
部
部
部
部
部
部
注：重工营销公司为集团各公司提供营销服务和管理平台，为集团内各公司、各部门提供 法律服务和企业设计、企业对内、对外宣传、企业形象策划
2.5、质保本部
三一重工质保本部
各公司
检
质
测
量
中
管
心
理
质 保 部
质量管理： 负责质量、安全、环境体系策划、建立，体系认证、持续改进和维护管理 检测中心：负责集团计量体系认证；负责计量器具的统一管理；负责完善各部门需公用且投资较大的检测资
统一做试验并出具检测报告
2.6、财务本部
财务本部
总经理办公室
单 证 储 运 部 （4）
技 术 服 务 部 （5）
海 外 区 域 （29）
国 际 合 作 部 （5）
中 东南东 东 欧亚亚
北 非
中 南 非
印南 度美
北 美
欧 洲
澳 洲
国际业务本部：海外品牌建设方案，广告宣传，公关活动的策划，措施建议和执行；海外各区域营销模式及
运营的选择，确定和执行；经销商的选择、确立和管理，产品培训，服务培训，备件供应培训；三一产品及
就三一重工案例 分析大企的企业管理与规划
就三一重工案例分析大企的企业管理与规划【企业简介】三一重工是一家全球工程机械制造商50强、亚洲品牌500强、中国企业500强的企业，员工人数4万左右，产品批量出口110多个国家与地区，2009年实现销售额300亿，2010达500亿，目前正处于高速成长阶段。
作为一个国际化企业，三一重工正逐步实现企业信息化管理。
【面临挑战】机械制造行业是一个国家综合国力的重要体现，是国民经济和社会发展的物质基础，伴随经济全球化的漫延，我国机械制造业正处于历史上难得的发展机遇期，开始直面庞大的内需市场和更为开放的国际市场，并已获得了持续六年的高速发展，也籍此逐步成为国际机械制造业的中心。
现在，诸多因素的出现都在预示着整个中国机械制造业的发展即将迎来一个拐点，处在发展关键时期的中国机械制造业，不能再沿袭原有的传统思路。
为转变发展模式，实现信息化与工业化融合已是迫在眉睫。
在SAP系统、GSP系统等大行其道之后，财务共享服务中心（Finance Shared Service Center，简称FSSC）也开始进入机械制造业，为企业实现财务信息化、标准化、集中化提供高效益、低成本的管理模式。
本文以拥有30多个海外子公司，在国内建有5大产业园，业务范围覆盖150余国家的国内机械制造龙头企业三一重工为例，阐述其财务共享服务中心系统在组织规划、流程设计、费用控制、制度优化、商旅管理、商务卡应用等方面进行分析，为其他行业实施费用管控提供借鉴。
作为一个国际化企业，三一重工正逐步实现企业信息化管理。
目前三一虽已引进了如SAP系统、预算系统、GSP系统，但在财务管控这一块却仍保留着传统的处理方式，主要是手工操作：在费用报销方面员工填写纸质报销单、在费用控制方面主要由年度预算及资金计划进行相关控制，整个报账流程给各层领导和财务人员带来很大的压力，也降低了员工报账的满意度。
实现有效的“费用控制”关键在于事前对业务费用的审批和把控，因此希望通过费用系统的上线承担起原本不该由资金计划承担的“费用控制”功能，通过事前申请锁定预算，实现真正意义上的事前费用控制目的，具体系统业务内容如下：通过三一重工财务共享服务中心系统的引入，将公司财务管控在真正意义上实现制度化、信息化。
三一企业文化
三一企业文化引言概述：三一企业文化是指三一重工集团公司所倡导和践行的一系列价值观、行为规范和管理体系。
它是三一重工集团公司在长期发展过程中形成的独特的文化理念和管理模式。
本文将从三个方面详细阐述三一企业文化的内涵和特点。
一、核心价值观1.1 诚信：三一重工集团公司始终秉持诚信为本的原则，坚守承诺，言行一致。
在与客户、合作火伴和员工之间建立了长期稳定的合作关系。
1.2 创新：三一重工集团公司鼓励员工不断创新，以提高产品质量和技术水平。
通过持续的技术创新，不断满足市场需求，保持行业率先地位。
1.3 卓越：三一重工集团公司以追求卓越为目标，通过不断提升管理水平和员工素质，实现企业的快速发展和持续增长。
二、员工关心2.1 人材培养：三一重工集团公司注重人材培养，通过内外部培训、职业发展规划等方式，提高员工的专业能力和综合素质，为企业的发展提供强有力的支持。
2.2 奖励机制：三一重工集团公司建立了完善的奖励机制，通过激励员工的积极性和创造力，提高企业的效益和竞争力。
2.3 工作环境：三一重工集团公司致力于营造良好的工作环境，提供舒适的办公条件和完善的福利待遇，关心员工的身心健康。
三、客户至上3.1 产品质量：三一重工集团公司始终把产品质量放在首位，严格控制生产过程，确保产品符合国际标准和客户需求。
3.2 服务态度：三一重工集团公司秉承“客户至上”的原则，提供及时、周到的售后服务，解决客户问题，建立长期合作关系。
3.3 用户体验：三一重工集团公司注重用户体验，通过不断改进产品设计和功能，提升用户的满意度和忠诚度。
四、社会责任4.1 环境保护：三一重工集团公司积极履行环境保护责任，采取节能减排措施，降低对环境的影响。
4.2 公益慈悲：三一重工集团公司关注社会公益事业，积极参预慈悲活动，回报社会。
4.3 企业文化传承：三一重工集团公司重视企业文化的传承，通过各种形式的宣传和培训，让员工深入理解和践行企业文化。
五、全球化发展5.1 国际化战略：三一重工集团公司制定了全球化发展战略，积极开辟海外市场，提升国际竞争力。
企业管控 案例
企业管控案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：企业管控，即企业管理与控制，是指企业为了实现组织目标，确保资源的有效配置与利用而采取的管理和控制措施。
在当今竞争激烈的商业环境下，企业管控显得尤为重要。
一家企业如果能够有效地进行管控，就能够获得更好的经营效果和更可持续的发展。
以下是一些企业管控的案例，来看看这些企业是如何通过管控措施实现成功的。
1. 三一重工：控制成本，提高竞争力三一重工是中国领先的工程机械制造商，面临国内外激烈的市场竞争。
为了提高竞争力，三一重工通过精细管理控制成本，实现了产品的高质量和低成本。
三一重工在研发阶段严格控制成本，采用先进的生产技术和工艺，降低生产成本，并通过精心的物流管理和供应链优化，实现成本的控制和降低。
通过这些措施，三一重工成为了国内外市场的领军企业，提高了市场竞争力。
2. 阿里巴巴：信息化管控，实现快速发展阿里巴巴是中国知名的电商平台，面临着快速增长和大量订单的管理压力。
为了应对这一挑战，阿里巴巴通过信息化管控实现了快速发展。
阿里巴巴建立了中央化的仓储和物流系统，实现了订单的快速处理和配送，提高了客户满意度。
阿里巴巴还采用了大数据分析和人工智能技术，对用户行为和市场趋势进行分析，实现了精准营销和产品定制，提高了销售效率。
通过信息化管控，阿里巴巴成为了中国电商行业的领先者，实现了快速发展。
3. 腾讯：风险管控，保障企业安全腾讯是中国领先的互联网公司，面临着复杂多变的网络安全威胁。
为了保障企业安全，腾讯采取了严格的风险管控措施。
腾讯建立了专门的网络安全团队，对网络安全威胁进行实时监控和应对，保障企业的网络安全。
腾讯还加强了员工的网络安全意识培训，防范员工泄露公司机密信息和受到网络钓鱼等安全风险。
通过这些风险管控措施，腾讯保障了企业的安全和稳定发展。
4. 中国平安：治理管控，提升企业价值中国平安是中国知名的保险公司，面临着复杂多变的市场环境和监管挑战。
为了提升企业价值，中国平安采取了有效的治理管控措施。
三一重工的管理模式
三一重工先进的管理模式有效的监督机制：对服务工程师的每一次服务进行四级监督——即客户现场签字监督、营销代表走访监督、总部调度中心电话回访监督、“神秘客户”派遣监督。
服务团队1、1000余名训练有素的服务工程师长期驻外，坚守岗位，24小时全天候，风雨无阻的处理顾客的各种问题，为客户提供强大的技术支持。
2、本着“为客户创造价值”的服务理念，公司派驻“点对点”服务工程师、泵车、搅拌站操作手、巡检工程师开展全程“保姆式”服务，让客户享受优质服务。
3、总部50多名以及分布全国各地120多名技术精湛的110快速反应工程师随时待命，保证在承诺的时间内解决客户的各种疑难故障。
服务管理优势（一）、八大机制：1、“24小时完工制”·24小时完工制：努力实现服务订单24小时内完成·24小时随时响应·24小时信息回复与监控2、“一票到底”制每一个服务订单是由谁最先接手的，那么这个订单的处理全过程都由此接手人负责跟踪、落实，直至处理完成。
3、“十五分钟响应制”接到客户来电，十五分钟内回复。
4、“四级监督机制”5、“双重督办制”：实行公司高层督办、服务总公司部门领导督办的双重督办体制；6、“配件授信销售与促销让利制”；7、“配件三级保障制”：·本部仓库·区域中心仓库·二级仓库8、“技能等级认证与星级管理制”；（二）、四大模式1、增值服务⌝重点客户：点对点的“定点”服务；高铁项目：“零”距离特级小组；技术升级：⌝节能程序免费升级、设备免费检查、 GPS优惠安装、电器线路优惠整改、旧件优惠修理等；配件让利10%、管道等易损件实行9折销售，优惠券赠送等活动⌝配件授信体系：⌝合同授信、银行授信配件POS刷卡消费模式⌝网上配件申购为客户培训：操作手、设备主管、施工工艺⌝为客户推荐操作手、搅拌站化验人员⌝⌝开展客户设备主管、操作手、设备生日祝福活动及答谢活动2、管家服务设备位置跟踪⌝轨迹查询⌝信息采集⌝报警⌝设备档案查询⌝配件查询⌝服务过程监控⌝VIP贵宾服务⌝3、快捷服务快速现场服务——就近派工⌝快速提供配件⌝快速诊断⌝快速解决⌝24小时完工制＜行业标准48小时⌝强大的快速反应队伍：分公司快速反应工程120余人、“110”快速反应工程50人⌝液压油清洁度检测仪测厚仪4、标准化的主动服务由事后应急改为事前预防⌝计划性；每月一次⌝计划完成时间明确⌝统一的服务标准和内容：车辆的检查、泵送系统的检查、臂架的检查、电控系统和液压系统的检查⌝设备体检报告⌝服务装备2007-03-221、服务车辆：公司全球配备了800余辆服务车，国内200余台，随时待命，达到了对客户召请服务的快速响应。
制造业服务化升级的战略路径——以三一重工集团为例
制造业服务化升级的战略路径——以三一重工集团为例制造业服务化升级的战略路径——以三一重工集团为例随着市场竞争的加剧和技术进步的推动，制造业正在经历着一次全面的转型升级。
在这样的背景下，制造业服务化成为了很多企业的选择之一。
制造业服务化的本质是通过提供附加值服务，将传统的产品销售转变为服务销售，从而实现企业的利润增长和竞争优势的提升。
本文将以中国著名的工程机械制造企业三一重工集团为例，探讨制造业服务化升级的战略路径。
一、制造业服务化的意义制造业服务化是制造业向服务业转型的一种重要方式，它的意义主要体现在以下几个方面：1.提升附加值：通过提供专业的售前、售中和售后服务，可以使企业的产品变得更有价值，从而提高产品的附加值。
2.增加盈利模式：传统的制造企业主要依靠产品的销售来获得利润，而制造业服务化可以为企业带来更多盈利的机会，拓宽企业的盈利模式。
3.消费需求升级：随着中国消费者消费水平的提高，他们对产品的需求也逐渐从单纯的产品购买转化为对服务质量和体验的要求，制造业服务化正是适应了消费者的这一升级需求。
二、三一重工的制造业服务化之路三一重工集团是中国领先的工程机械制造企业，从成立至今已经走过了近30年的发展历程。
在面临市场竞争和行业变革的压力下，三一重工开始探索并实践制造业服务化的战略升级之路。
1.提供技术交付服务三一重工在产品销售的同时，加强产品服务。
通过在销售过程中提供技术交付，为客户提供专业的产品操作和维护指导。
例如，在销售挖掘机产品时，三一重工将与客户签订技术交付协议，派遣专业人员进行培训，提高客户的操作技能，同时提供产品维修和维护服务。
2.构建全生命周期服务体系三一重工致力于构建全生命周期服务体系，将服务延伸到整个产品生命周期中。
例如，在产品设计阶段，三一重工就充分考虑了用户的使用需求，提供个性化和定制化的设计服务；在售后服务方面，三一重工通过建立全国范围的服务网点和技术支持中心，为用户提供快速、优质的服务。
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部长、生产计划员
工时定额（成本定额）、工资计划、人员 生产周（或旬）计划、工序能力、工序控制、生产进度计划、成本定额控制
规范、方法
车间主任、计划员
水、电、气、人员状况、各部门计划 地 生产资源调度、与其它部门的管理体制协调设备采购与维修、
劳动（技术）安全 管理
方法
生产调度员、部长
财务报表、车间报表、生产费用单据等、生产状况数据生产完成情况分析、统计报告等
量信息、 反馈 经审批
标准、图纸
计划员、部长 执行
工艺文件、外购外协件、企业情况工序及零件检验、装配试车验收、检验报告、外购外协件质量检验报告
方法、工具
质量检验员、科长
生产状况、生产过程、设备状况 地区 质量数据记录、监控结果记录及报告、选题数据（库）管理
标准、方法
质量管理员、科长
送检单、计量、化验要求、试验通知 计量、化验报告、 试验报告
三一重工组织管理模式
第二部分
工作程序
三一重工集团有限公司营销一、二部业务流程及关系图
政策、目标
公司经营计划、市场供求 市场营销计划 主管副总
合同（订单）、 销售情况 011 市场需求预测、营销计划（包括销售计划、市场开发计划、资金需求计划、人力资源需求计划等） 生产部
经审批 财务部
方 法 研究所营销科长、部长 Nhomakorabea售后部项目工艺师
技术图纸、工艺文件、方式、途径 试制试验报告、鉴定文件、改进建议
标准、规范
标准、
车间主任、专家
国际标准、技术参数、产品性能、管理技术 图纸、工艺文件
标准工艺规程
资料管理员
三一重工集团有限公司质量保证部业务流程及关系图
质量规范、标准
公司经营计划、市场要求质质量计划（目标、方针、指标及要求）、质量保证策划方案、质量体系建立组织、资金需求计划、质量考核（标准）等
（账）货物签收 单等
规范、方法
发运员、仓库管理员 投诉处理及其记
客户资信情况及反馈 录、客户联络、客
户档案、信息报告
信息管理员
三一重工集团有限公司三一研究所业务流程及关系图
程序、规范
公司经营计划、市场调查合 新产品计划、产品改进计划、（参与项目论证）、试制计划、开发费用（资金）计划、人力资源需求计划
方式
采购业务员﹡
交通状况、运输计划及成本 运输调度计划（派车单等）
标准、方法
计划员
入库单、领料单、发票、出库单等 库存报表、库存控制
方 法
仓库管理员
供应商情况调查、市场供求变化、供应商及货源结构等 供应商档案、合同执行情况
统计报告
统计分析员等
三一重工集团有限公司计划财务部业务流程及关系图
政策、法律
公司发展战略、部门计划 （公司发展规划）、公司经策划安、公司经营计划（年度）方案、月度计划（下达）
标准、
统计分析员、部长
三一重工集团有限公司物资供应部业务流程及关系图
标准、定额
公司经营计划 年、月外协、采购计划（资金、人员调配、定额、价格、要求）、业务人员的考核（表）等
市场供求 经审批
价格、要求
计划员、部长 执行
车间旬生产计划及生产 外协合同签订及相关业务
完成情况、协作单位 价 格
外协业务员﹡
供应渠道与供应商 国内采购合 同及相关业务、国外进口合同及相关业务
销售及工程等）内部结算单（领料等）、银行及现金凭证等收入（利润）核算（帐表）、资金核算、财务核算、仓库监管、会计报表
方 法
核算员、会计科长
销售完成情况、资金使用情况、成本差异表、定额完成情况成本及财务分析监督报告成本控制方案、措施等
制度、政策
标准、
财务分析员、部长
工商税务审计通知及凭证 工商税务登记
管理、片区建设合同和 费用审查等）
方法、制度
销售经理、部长
销售投入产出情况、广告经济效果 销售完成情况及
销售分析报告、业
务考核等
销售分析员、部长
三一重工集团有限公司售后服务部业务流程及关系图
质量规范、标准
公司经营计划、市场信息合 售后服务政策与计划（资金需求）、业务管理人员调配与考核：售后服务维修、安装调试
方法、规范
标准、
计量员、化验员
各车间质量问题报告、客户和市场质量问题记录、采购质量动态 质量分析报告、
质量控制实施报告
质量分析员、部长
三一重工集团有限公司生产管理部业务流程及关系图
政策
公司经营计划、市场供求合 年、月生产计划（产量、品种）、物料需求计划、设备能力计划、资金需求计划
同、库存信息、销售情况 经审批
同、技术改进通知 经审批
规 范
售后服务员、部长 执行
客户咨询申请、质量跟踪通知 售后技术服务报告 （单）、配套设计、咨询 服务等
合同法、制度
售后工程师
客户配件需求及维修申请 配件销售合同（提 货单）、配件（自制）计划及资金需求、
维修情况记录报告
程序 程序、制度
配销管理员
发货通知（营销部） 产品发运、押运、 成品库存管理
目标市场、竞争状况、潜在市场 营销政策、营销策划 方案（CI）、促销 活动（资料、座谈会、演示会等） 各片区
合同法
销售策划员
市场价格市场开发组织、 实施公关与商务谈判、贷款回收（策 划及依法催款）
用 客户咨询接待、 销售发运组织及销售服务
规范、指标
营销业务员
区域经济环境、客户情况 片区营销业务监管（人员 调配及档案
草案、经济环境、市场动态 经审批
方法、政策
计划科长、部长 执行
部门资金需求计划、资金市场状况 筹资策划方案、财务及成本计划、配合资金组织、资金的调配与平衡等
经审批
标准、制度、准则
计划员、资金科长 执行
定额（工时、材料消耗）、分厂报表、发票、费用单据（管理、成本定额、成本核算（明细帐、台帐、总帐等）、财务预算安销售
同（订单）、行业竞争动态 经审批
设计规范、标准
计划调研员﹡ 执行
产品使用情况、用户需求、产品功能结构（工程）产品图纸、设计计算文件、改进策划、改进设计说明、采购清单（文件）等
工艺规范、能力
项目工程师
工艺过程及成本、质量要求、材料性能工艺文件（卡）、工装图纸、工时、材料定额、工装设备需求、工艺改进
会计制度、财务准则
审计 报告
会计科长、部长
三一重工集团有限公司人力资源部业务流程及关系图
政 策
公司发展战略、人才市场动态公司人力资源规划（方案）、人力资源评审组织及评审报告、招聘策划案、年度人力资源需求计划、培训计划
公司经营计划、部门人员需求资金计划及月度部门工作计划 经审批
执行
各部门负责人、部长 法规
人力资源要求、来源、渠道、市场供求状况 招聘组织、人员寻聘、审查及选聘、员工培训目标分析、培训事务管理等