企业兼并重组时期管理沟通问题研究
企业兼并重组下的企业文化冲突与整合解析
集团经济研究2006? 10月上旬刊（总第208期G RO U P E CO N O M 丫一、前言随着经济全球化趋势的进一步发展，全球范围内激烈的行业竞争要求企业迅速扩大规模，降低成本，增加利润，进而提高国际间的竞争力。
当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业能够迅速做强、做大的战略选择一一—企业兼并重组”日益受到许多跨国公司乃至国家政府的关注。
但是历史的经验说明，企业并购不易成功。
美国著名企业管理机构科尔尼公司根据多年的统计数据指出，只有20%的并购在事后被证实是成功的，实现了并购活动的预期目标，而其余80%的并购都以失败告终。
二、企业重组中的文化冲突企业文化作为一种意识形态的东西，具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性。
因此，在企业重组过程中，不可能像更新设备、转换产品那样容易改变企业原有的文化观念，它们往往会在很长一个时期内继续在原有群体中发挥作用，与重组企业的文化发生种种冲突和摩擦。
这种文化冲突的存在企业的并购重组带来多方负面的影响。
一方面，文化的冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性，这将导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率甚至到竞争企业中去工作。
另一方面，文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神，在与并购方进行合作时，在帮助并购方解决问题、信息提供，及共同工作方面，员工的合作程度也会大大降低。
可见，并购双方如何在最短的时间里建立一种文化整合的模式，在很大程度上决定着并购的成败。
三、文化警察”的启示“文化警察”是思科公司在其并购团队中特设的一个职务。
贝恩管理咨询公司的一项关于并购失败的调查研究表明：从全球范围内企业并购的失败案例分析,80%左右直接或间接地导源于企业并购之后的整合，而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。
可见，企业并购交易的结束，并不意味着并购的成功，相反表明企业开始进入真正的并购关键期。
思科的并购战略主要考虑五方面因素，其中之一就是并购对象文化与思科文化的兼容性，而且，在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素。
企业管理沟通的影响因素及对策研究
沟通渠道对沟通效率的提高具有决定意义，企业不仅要建 立高效的下行沟通，还要建立畅通的上行沟通渠道，同时加强各 部门、各层级之间的横向交流合作。
作者简介：许爱丽 (1975-)，女，汉族，江苏镇江人，研究生，副教授，主要从事管理学、市场营销学等方面的研究。
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Operation Management
高管理沟通效果的对策和做法。 关键词：管理沟通；企业管理；因素；对策
中图分类号：F279.23
文献标识码：A
文章编号：2096-0298(2020)12(b)-127-02
松下幸之助曾说过“：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未 来还是沟通”。有效沟通是企业管理活动中最重要的组成部分， 著名管理学大师彼得·德鲁克明确将有效沟通作为管理的一项 基本职能。企业管理的实践表明，管理者往往将70%的时间用于 沟通，而管理中70%的问题往往是由于沟通障碍引起的。由此可 见，企业的兴衰与良好的管理沟通有着十分密切的关系。
1 影响企业管理沟通的因素分析
目前，国内外文献资料对管理沟通影响因素的分析主要为 两个方面：一是过程分析，即分析管理沟通过程存在的障碍，包 括信息来源、信息传送、沟通渠道的障碍等；二是因素分析，分析 可能影响沟通效果各种要素，包括组织、文化、心理、语言、人际、 技术、环境因素等。总结国内外学者的研究成果，笔者将影响企 业管理沟通的主要因素归纳为以下四个方面。
2 改善企业管理沟通的策略
2.1 完善组织架构，创设良好的关系更加和谐融洽，能够创设更好的企业内部沟通环境。组 织机构设置应当注意以下三方面内容。
管理沟通对企业的作用
管理沟通对企业的作用管理沟通是企业中非常重要的一环，它对企业的作用不可忽视。
管理沟通是指企业内部各个部门之间以及企业与外部的沟通交流，包括信息传递、意见交流、决策制定等方面。
下面将从以下几个方面探讨管理沟通对企业的作用。
一、提高工作效率管理沟通可以帮助企业提高工作效率。
在企业内部，各个部门之间需要进行信息传递和协调合作，如果沟通不畅，信息传递不及时，就会导致工作效率低下。
而通过管理沟通，可以及时传递信息、协调工作，提高工作效率。
二、促进团队合作管理沟通可以促进团队合作。
在企业内部，各个部门之间需要协调合作，而团队合作是协调合作的基础。
通过管理沟通，可以让各个部门之间建立起良好的沟通渠道，加强协作，促进团队合作。
三、提高员工满意度管理沟通可以提高员工满意度。
在企业内部，员工需要得到及时的反馈和指导，而通过管理沟通，可以及时传递反馈和指导，让员工感受到企业的关心和支持，从而提高员工满意度。
四、增强企业形象管理沟通可以增强企业形象。
在企业与外部的沟通中，企业需要展现出良好的形象和信誉，而通过管理沟通，可以让企业与外部建立起良好的沟通渠道，展现出企业的专业和诚信，从而增强企业形象。
五、提高决策质量管理沟通可以提高决策质量。
在企业内部，决策需要考虑各个方面的因素，而通过管理沟通，可以让各个部门之间进行充分的信息交流和意见交流，从而提高决策的质量。
综上所述，管理沟通对企业的作用非常重要，它可以提高工作效率、促进团队合作、提高员工满意度、增强企业形象、提高决策质量等方面。
因此，企业需要重视管理沟通，建立起良好的沟通渠道，加强沟通交流，从而提高企业的竞争力和发展水平。
并购的协同效应及措施
并购的协同效应及措施并购的协同效应及措施并购是企业发展的一个重要战略，其通过收购、兼并等方式，将两个或更多的企业合并为一个更大的企业，从而实现资源共享，减少竞争，提高市场占有率等目的。
但是，实施并购需要进行不断的改进和优化，以取得良好的协同效应。
本文将讨论并购的协同效应及措施。
一、并购的协同效应协同效应是指在企业合并过程中，由于相关的企业能够合理使用自己的资源，形成合理的分工，并在整合和优化的过程中获得更好的结果所带来的效果。
并购的协同效应能体现在多个方面：1.资源共享并购能够将两个或多个企业的资源进行整合和优化，形成资源共享的效应，避免了资源的浪费。
在并购过程中，企业能够更好地利用彼此的技术、品牌、渠道等资源，提高整体生产效率和产品质量。
2.降低成本并购过程中，企业能够可以通过整合生产线、销售渠道、行政管理等功能部门，实现规模效应，大量降低成本。
同时，由于生产能力和销售规模的扩大，企业的成本也将逐步降低。
3.横向扩展市场并购的另一个重要协同效应是横向市场扩张。
通过并购，在新市场中获得了新的品牌、产品和渠道，从而扩展中国的市场份额。
这种市场扩展也将提高企业的曝光率和品牌认知度。
二、并购的协同效应措施在并购过程中，为了达到良好的协同效应，需要采取一些工具和策略：1.整合明细计划在并购之后，整合公司的不同部门，不仅要考虑如何改进生产能力和销售渠道，还要考虑如何改进修整结构和人员配置。
因此，需要制定清晰的整合明细计划，并将其分配给各个子公司和部门。
同时，确保整合的各个部门有足够的资源、时间和人力来实现预期目标。
2.人员重组管理并购过程中，人才重组是非常重要的工作。
要根据企业的特点，将不同的人员保留在原有的位置，确保不会对业务和生产带来不良影响。
同时，要设立合理的薪酬、福利计划和培训体系，激发员工的积极性和创造力，避免人员离职和流失。
3.沟通和协作并购过程中，沟通和协作对于取得成功是至关重要的。
要建立沟通和协作机制，让各个部门之间建立联系，保障信息的畅通，解决合并过程中的问题。
并购重组对企业绩效的影响研究
并购重组对企业绩效的影响研究近年来，由于市场竞争加剧，企业需要通过不断的扩张来获取更多资源，而并购重组成为许多企业的首要选择之一。
并购重组意味着企业通过收购、兼并或分立等方式来改变组织结构和资源配置，以达到提高企业绩效的目的。
然而，这种行为并非毫无风险。
并购重组过程中，缺乏合理的战略设计、人才流失、业务融合失败等因素均可能对企业绩效产生负面影响。
本文将分别从以下几个方面探讨并购重组对企业绩效的影响。
一、并购重组对企业绩效的正面影响1. 扩大规模并购重组可以帮助企业快速扩大规模，增加市场份额和客户资源。
随着规模的增加，企业所处的议价地位也有所提高，可以更好的控制供应链、降低成本，最终提高企业的利润水平。
2. 提高资源配置效率并购重组可以使企业充分利用其优势资源，提高资源配置效率。
比如在收购目标企业时，企业可以扩展自己的产能，并整合双方的生产线，进一步提高生产效率。
3. 改善经营状况并购重组让企业可以获得新的技术、产品和管理经验，可以帮助企业快速调整产品结构和营销策略，从而改善企业经营状况。
二、并购重组对企业绩效的负面影响1. 高昂的收购成本并购重组往往需要支付高昂的收购成本，这种成本往往包括收购价格、律师费、保险费等。
并购组合的成本通常较高，远高于自然增长方式获得相同的规模。
2. 市场反应不佳在短期内并购重组可能对企业产生负面市场反应。
尤其是在和收购目标企业业务有重大差异的时候，市场通常会对此持怀疑态度。
如果收购的目标企业在市场上的声誉不好，收购可能会对原企业的品牌形象产生负面影响。
3. 业务整合失败并购行为过程中，业务整合往往是一个非常复杂和长期的过程。
如果管理层不能很好地设计和执行整合战略，可能会导致重叠和混乱，偏离原本预期的目标。
4. 人才流失并购重组可能会导致人才的流失。
被收购的公司可能会失去一些自己的核心人才，而收购方也有可能在整合过程中流失一些自己的人才。
如果这些人才流失的岗位关键、难以替代，则会对企业绩效产生负面影响。
收购、兼并和企业重组
收购、兼并和企业重组收购、兼并和企业重组是企业在市场竞争中进行战略调整和扩大规模的重要手段。
本文将从收购、兼并和企业重组的定义、目的、影响等方面进行详细探讨。
一、收购、兼并和企业重组的定义收购是指通过购买目标公司的股权或资产，使得购买公司成为目标公司的大股东或全资子公司的行为。
兼并是指两个或两个以上的公司合并成为一个新的公司。
企业重组是指企业通过对其组织结构、资产配置、业务范围等方面进行调整和重新布局的行为。
二、收购、兼并和企业重组的目的1. 扩大市场份额：通过收购、兼并和企业重组，企业可以快速进入新的市场或拓展现有市场，在竞争激烈的市场中获取更大的市场份额。
2. 实现资源整合：通过收购、兼并和企业重组可以整合各自的资源，提高资源利用效率，降低成本，实现协同效应。
例如，合并后的企业可以共享研发、生产、销售等资源，提高整体运营效率。
3. 获取核心技术和知识产权：通过收购、兼并和企业重组，企业可以快速获取其他公司的核心技术和知识产权，提升自身的竞争力。
4. 开拓新的业务领域：通过收购、兼并和企业重组，企业可以快速实现对新的业务领域的进入和扩张，降低市场进入壁垒。
5. 兼并竞争对手：通过收购、兼并和企业重组，企业可以消除一部分竞争对手，减少市场竞争压力，实现市场份额的增加。
三、收购、兼并和企业重组的影响1. 经济效益：收购、兼并和企业重组可以实现资源整合和协同效应，提高企业的经济效益。
同时，通过拓展市场份额和增加市场竞争力，企业的销售收入和利润也会相应增加。
2. 品牌价值：通过收购、兼并和企业重组，企业可以获取其他企业的品牌价值，提升自身品牌形象和市场竞争力。
3. 人力资源管理：在收购、兼并和企业重组过程中，涉及到不同企业的员工合并和调整。
企业需要合理配置员工，避免重复和浪费，并对员工进行合理利用和激励，以保障持续发展。
4. 技术创新：通过收购、兼并和企业重组，企业可以获取其他企业的技术和研发能力，提高自身的技术水平和创新能力。
企业整合和兼并的分析和实施方法
企业整合和兼并的分析和实施方法随着全球化的步伐加快，企业之间的整合和兼并越来越频繁，这对于企业来说既是机遇也是挑战。
企业整合和兼并的成功与否，关系到企业的发展和未来。
那么，企业整合和兼并的分析和实施方法应该怎样呢？一、分析阶段企业整合和兼并的分析阶段非常重要，对于整个过程的顺利进行起着重要的作用。
具体可以从以下几个方面进行分析：1、市场前景在进行企业整合和兼并之前，需要对当前市场的前景做出详细的分析。
如果市场前景良好，那么企业整合和兼并将会有更好的机会和发展。
若是市场前景不佳，则需要好好考虑是否进行整合和兼并。
2、企业市场竞争力在评估企业市场竞争力之前，先确定竞争对手有哪些，他们的优势和劣势有哪些，以此来衡量当前企业的竞争力。
如果发现企业存在一些不足之处，可以通过企业整合和兼并来不断增强企业的市场竞争力。
3、人才储备人才是企业最宝贵的资产之一，也是企业发展不可或缺的一部分。
在进行企业整合和兼并时，需要注意关注人才的来源和储备情况。
如果整合和兼并会影响企业的人才储备，那么需要评估这种影响并作出相应的调整。
4、技术实力技术实力是企业创新和发展的关键，需要对整个行业的技术水平和企业自身的技术实力进行综合性的评估。
如果企业自身的技术实力相对弱势，那么整合和兼并可以为企业提供更多的技术和人才资源，从而加强企业的技术实力。
5、财务状况在进行企业整合和兼并时，需要对财务状况进行详细的分析。
包括企业的财务报表，现金流量表，资产负债表等等。
通过财务分析，可以了解企业的财务状况，有针对性地进行整合和兼并。
二、实施阶段企业整合和兼并分析阶段完成后，进入实施阶段。
如何实施企业整合和兼并同样非常重要，它涉及到整合和兼并的目标和结果。
具体可以从以下几个方面进行实施：1、合理安排整合和兼并的过程需要制定整合和兼并的计划，合理安排时间和人力资源，限制和减小整合和兼并的风险。
同时需要及时监控整合和兼并的过程，并对过程中的问题进行处理。
理顺管理体制保证兼并重组煤矿持续健康发展
理顺管理体制保证兼并重组煤矿持续健康发展摘要：大型煤矿企业集团完成兼并重组后，由于在兼并重组过程中，参与煤矿投资的主体多元、合作参股方式复杂，导致各方主体在煤矿建设投资资金来源、煤矿投产后的利润分配、煤矿日常经营管理等诸多方面都产生了不同程度的分歧，影响了正常的生产经营活动。
如何尽快建立管控有序、统分两利、运转顺畅的管理体制，将成为影响和制约兼并重组完成后新产生煤矿企业持续健康发展的关键因素。
要按照现代企业制度要求，建立完善法人治理结构和高效顺畅的母子公司管控体制，解决内耗严重、效率低下等问题，保证煤矿持续、健康、平稳发展。
关键词：煤矿企业集团；煤矿企业兼并重组；法人治理结构；母子公司管控引发全国高度关注并迅速在各重点产煤省区借鉴推广的山西省煤矿企业兼并重组工作已经走过了四个年头。
经过四年的全力推进，山西省煤炭工业主体多元化、企业现代化、发展集约化的办矿格局已经初步形成，过去煤炭产业小、散、乱、差以及安全生产隐患多的状况得到根本扭转，煤矿企业兼并重组的成果令世人睹目。
然而，由于在兼并重组过程中，参与煤矿投资的主体多元，合作参股方式复杂，导致各方主体在煤矿建设投资资金来源、煤矿投产后的利润分配、煤矿日常经营管理等诸多方面都产生了不同程度的分歧，影响了正常的生产经营活动。
特别是参与兼并重组的国有大型煤矿企业集团（以下简称煤矿集团），如何尽快建立管控有序、统分两利、运转顺畅的管理体制，将成为影响和制约兼并重组完成后新产生煤矿企业持续、健康发展的关键因素。
一、煤矿集团参与兼并重组后经营管理中出现的问题1.法人治理结构不健全投资主体多元化和股份合作的形式，为煤矿企业建立完善法人治理结构带来了千载难逢的良好机遇。
据了解，参与兼并重组的煤矿集团基本都按照现代企业制度模式建立了“三会”，但由于大多数煤矿集团都是国有独资企业，“三会”作为企业运行管理的核心内容，其运用并不十分到位。
由煤矿集团作为办矿主体成立的各资源整合煤矿，从集团本部委派出去的经营管理人员，受其工作经历、环境、专业知识结构等客观因素的影响，对“三会”运行的重要意义、操作方法、程序设计等也是知之甚少。
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企业兼并重组时期管理沟通问题研究摘要：组织管理沟通对组织的重要性犹如组织的生命线，它对于提高组织效率、确保组织正常运行具有至关重要的作用。
本文阐述了公司在兼并重组时期存在的管理沟通问题，运用管理沟通理论分析了沟通缺乏、沟通不畅、信息过载等问题，并提出改善公司管理沟通问题的建议。
关键词:管理沟通企业兼并非正式沟通前言管理沟通是协调组织内部、缓减矛盾、建立信任、解决冲突的必要手段。
当企业处于初创、兼并、重组和破产时期，产生的冲突远多于日常。
同时，这个时期非正式沟通异常活跃，如何运用管理沟通，有效的管理冲突，保证组织正常运行，非常值得研究。
企业兼并重组、重组后的初期，组织成员在企业文化、思维方式和行为习惯上才存在巨大差异，由此带来的矛盾和冲突直接影响重组后企业的经营成败。
管理沟通是解决公司面临的重组后的诸多矛盾的重要途径。
沟通整合了管理计划、组织、控制和协调的职能。
本文希望通过对组织管理沟通的初步研究，分析公司在企业兼并重组时期管理沟通中的问题，提出解决的建议。
1.企业重组过程中面临的沟通问题1.1文化冲突导致的沟通困难企业文化是企业在长期实践中形成的并为组织成员普遍认可的价值观、思维模式和行为规范的总和。
企业重组的双方一般都具有不同的企业文化，当重组为一个企业时，必然发生文化冲突。
1.2信息过载企业重组过程中，信息过载是常见的沟通问题。
沟通过载主要表现为大量会议、文件泛滥等。
沟通过载的主要原因有几方面:一是在重组没有完全完成，即还没有形成一套新的体制和制度时，容易发生政出多门的现象。
每个部门由于职责尚不清晰，同时也不清楚其他部门的职责，因此会产生大量的会议和文件。
二是重组中，组织部门和组织成员急于向管理层传达本部门信息。
同时，重组后的企业需要建立一套新的规章制度和工作流程。
每个部门和成员自然会发出大量的信息，表现出强烈的沟通欲望，由此导致的沟通问题就是信息过载。
1.3防御性沟通氛围沟通氛围的防御性是指封闭式的沟通。
在此氛围下，组织成员变得谨慎和退缩，因为发言者使得听者感到威胁。
防御性沟通氛围下，组织成员间的沟通类型一般都是评价性、控制性、中立性、优越感和确定性。
企业重组过程中，尤其是重组前期，重组双方缺乏了解、心怀戒备。
在此心理下，组织成员往往会对工作责备、提出异议;而另一方，担心受到评价和责备，则变得畏缩。
这样就导致了防御性心理。
1.4非正式沟通的负面影响企业重组时期，非正式沟通带来的负面影响远远大于正式沟通。
因为在此阶段，一是组织成员信息来源有限，大量的信息没有及时沟通;二是容易产生选择性认知的沟通障碍。
重组时期，每个人的利益变化不一样，个体的动机、需要不一样。
因而个体会在沟通过程中选择的理解和听取别人的话语。
三是过滤。
企业重组时期，不同的个体基于不同的原因，会将消息过滤后传播，形成沟通障碍。
此阶段，非正式沟通造成的负面影响主要是滋生谣言、放大传言、不满情绪迅速堆积和蔓延。
不满情绪的蔓延加剧了沟通障碍，增加了组织变革的阻力。
2.重组企业沟通问题出现的原因分析2.1组织文化的冲突组织文化的管理沟通的影响体现在沟通氛围上。
形成防御性沟通氛围的主要原因则是在于组织文化的冲突。
企业发生合并重组时，文化冲突很难避免，而新文化短时期内很难建立起来。
如果两种文化强弱相当，容易形成防御性沟通氛围，影响企业的发展。
公司重组大规模调查，得出的言论环境，可以自由的表达自己的意见。
如此可以建立一种信任和理解的团队氛围，增强凝聚力。
一般来讲，企业文化的冲突会从两个方面导致沟通困难：一是由于价值观和思维模式的不同，重组双方对同一行为和规则的理解存在差异。
-双方事实上处于不同的立场，采用不同的表达方式和思维模式。
犹如不同国度的人使用同语言交流时，如果不翻译，根本无法沟通。
因此，文化冲突的核心是价值观的分歧，从而使得沟通困难。
二是由于文化冲突导致的不良清绪成为有效沟通的障碍。
前面我们已经能够讨论过，个体在不同的情绪下对信息一的解释不同，从而导致了沟通效果的不同。
企业重组过程中，大部分成员的利益会发生变化:或者是部分成员对利益变化无法预期;或者是部分成员的利益受损。
两者都会导致不满情绪的产生和堆积，从而造成沟通困难。
2.2组织结构的设计组织是一个系统;组织中任何一个部分的变化或变动都会对整个系统产生连带的影响。
组织结构对管理沟通的方向、形式、环境和效果都有重要影响。
专门化和部门化导致工作高度专业和细分，公司的部门与部门之间存在大量的协调和协作。
公司内大量的沟通发生在水平沟通方向。
平行沟通本来是提高沟通效率，沟通效果好的一种方向。
但是在公司内，平行沟通已经过度，反而使沟通混乱，决策效率低。
所以经常发生一个文件数月不能出台，分公司反映的问题长期得不到解决。
有些部门出于时间和精力的考虑，或者小范围选择性的沟通、或者者干脆不沟通，这就导致了沟通缺乏和信息过滤。
2.3非正式沟通非正式沟通在组织中有积极作用，也有负面影响。
组织变革时期，非正式组织往往由松散转向紧密联系，因为它感觉到外部的威胁。
兼并重组发生后，这些非正式组织的交流和联系变得频繁和紧密。
由于从正式渠道获知的信息少，因为谨慎而不愿反馈，公司的成员通过非正式沟通大量传递信息和表达情绪。
正式渠道信息少，非正式渠道没有确定的信息源，因而公司非正式组织中传递的大多数是通过猜测、怀疑、编造而产生的信息。
兼并重组期间，各种各样的谣言和传闻每天都在非正式渠道中传播。
正式沟通缺乏而非正式沟通活跃，且非正式沟通没有发挥积极作用。
组织成员通过非正式沟通表达不满情绪、传播谣言。
组织成员间的信任没有建立，互相指责，导致防御性沟通氛围。
2.4管理方式的影响企业的管理方式有其理论基础。
不同的管理理论采取不同的管理沟通方式，产生不同的管理沟通效果。
古典管理理论中典型的管理方式是被麦格雷格称为X理论的管理模式。
X理论假设员工是经济人而非社会人;员工生而不喜欢工作。
X理论采用职能制的组织结构。
X理论强调控制监督和严格管理。
X理论下的沟通一般沿命令链自上而下等级式的沟通。
Y理论认为员工不仅是经济人，也是社会人。
Y理论强调人际关系的了同样发人深省的结论，重组1年后只有近1/4的公司获得成功。
究其原因，各重组方企业文化不能很好融合是其中一个很关键的因素。
2.5沟通方式的单一沟通的形式丰富多样，书面、非语言的、口头的等等，信息技术的发展也提供了电子邮件、即时通讯、论坛等高效的沟通方式。
公司在兼并重组期间如果过度依赖书面沟通和会议沟通两类正式沟通方式，沟通方式单一，就会产生沟通不畅的问题。
书面沟通和会议沟通传递信息效果好，目的清晰、信息保真度高。
但它具有方向单一（自上而下），缺乏情感交流的特点。
沟通在组织中具有情绪表达、建立信任的重要作用。
沟通不仅是信息传递，还在于通过信息传递实现有效管理。
在企业兼并重组时期，来自不同组织的成员之间需要尽快建立信任、员工有大量情绪需要表达。
此期间，如果采用面对面的交流、讨论，通过具有情感的语言、表情，让组织成员感到亲切，减少对立情绪。
提倡通过电子邮件、即时通讯等方式交流，组织成员感觉到开放3.公司沟通问题的改进建议3.1管理者重视管理者对组织内沟通氛围有着重要的影响。
要在组织内形成良好的沟通氛围，管理者想沟通，并促使组织成员想沟通是关键因素之一。
管理者想沟通就要重视管理沟通，这表现在四个方面:第一，管理者必须认识管理沟通的重要性，了解管理沟通的基本理论。
第二，管理者在组织内应明确表明对管理沟通的态度。
管理者不仅自己需要认识，而且应公开明确管理沟通的重要性。
第三，管理者应身体力行，主动积极的运用管理沟通实现管理职能。
管理者要保证信息的完整和有效，能够灵活采用不同的沟通形式，阐述组织文化、企业战略等内容。
第四，管理者应减少沟通层级，积极倾听。
沟通层级多往往产生信息失真，同时导致信息过滤的障碍。
此时，管理者应主动放弃直线时的沟通链条，跨越沟通层级，直接沟通。
3.2活运用沟通策略、熟练掌握沟通技巧企业管理者和成员都应会沟通。
管理者应能灵活运用沟通策略，组织成员应熟练掌握沟通技巧。
企业的管理者要取得良好的沟通效果，首先必须了解沟通对象。
分析沟通对象的背景，了解他们的感受。
然后，针对不同的沟通对象的特点采用不同的沟通策略。
另外，在兼并重组时期，个体随着环境和角色的变化，多会产生紧张、焦虑等情绪，形成有效沟通的障碍。
此时，管理者应选择适当的沟通气氛和沟通时机。
包括管理者在内的组织成员的沟通技巧对于组织沟通影响重人。
企业应通过沟通培训，迅速提高个体的沟通技巧。
培训应着力于转变管理者的沟通观念，提高成员的沟通技能。
通过培训，组织成员应学会如何积极倾听、如何充满自信的演讲、如何写作，如何使用各类沟通工具。
通过培训，组织成员能够直接、清晰、完整的传达信息。
培训3.3健全沟通渠道，提高沟通效率组织应在组织结构设计和沟通渠道方面保证沟通的顺畅，消除沟通的障碍，即能沟通。
公司成立问题解决型和跨功能型工作团队。
调集相关成员，组成临时性的工作团队，这就是问题解决型。
为解决某个重大的问题，对处于兼并重组时期的管理沟通，提高企业整体管理水平。
3.4造鼓励性沟通氛围企业创造鼓励性沟通氛围是为了让组织成员敢沟通。
鼓励性沟通氛围使人能够广泛的进行沟通。
组织成员在陈述自己的观点是，感到非常的安全，确信自己的是有价值的。
创造鼓励性沟通氛围就要塑造良好的组织文化。
重组公司企业文化的公司正处于组织变革时期，是文化变革的良好机会。
虽然塑造企业文化是一个长期的过程，但是积极和长期的努力才能有所改变。
4.小结管理沟通是组织者实现管理目标的系统性的管理行为。
影响管理沟通的因素包括组织结构、组织文化、非正式沟通等。
管理沟通在企业中的作用包括传播信息、表达情绪、建立信任和解决冲突。
而企业兼并重组是企业发展的特殊时期。
遇到的最大问题是组织文化冲突。
冲突在各个层面发生，有效运用管理沟通，尤其是发挥非正式沟通的积极作用，可以在组织成员间迅速建立信任，满足组织成员的需求，进而解决冲突。
沟通是组织的生命线。
认识、应用管理沟通是企业发展的必由之路。
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