支付脱媒背景下商业银行的应对之策-精选资料

支付脱媒背景下商业银行的应对之策
“金融脱媒”是指资金不经过商业银行中介，直接从供给方到达需求方，从而造成资金在银行体系外循环，使得商业银行等金融中介在整个金融体系中的重要性有所降低。

这种现象最早出现在具备完善的金融体制和发达的资本市场的美国。

从1933年至1966年9月，美国出台规定利率上限的Q条例，导致出现银行利润纷纷下降、市场不断萎缩、利差收入减少、依靠传统的业务难以维持生存的状况，即出现“金融脱媒”的现象并开始引起金融业的关注。

在中国，近几年，“金融脱媒”成为各商业银行和互联网大佬们口中经常出现的词汇。

在旗下的淘宝和支付宝联手冲击银行支付业务多年之后，阿里巴巴又成立了阿里小微金融服务集团（以下简称“阿里小微”），涵盖支付、小额贷款、保险、担保等金融业务，开始全面挑战商业银行体系。

鉴于阿里小微刚成立不久，信贷业务对银行的大规模冲击尚需时日，让我们把目光集中在以支付宝为代表的第三方支付机构上。

2012年11月11日零点起，淘宝“11·11”购物狂欢节拉开帷幕。

当天支付宝快捷支付交易笔数占到所有交易笔数的约45.8%。

2012年11月20日，快捷支付的用户数已经突破1亿，而在同年5月底这个数字还只是1700万。

这种零售客户规模和增幅已经超过了国内所有的中小商业银行，不得不令各家商业银
行心惊胆颤。

但另一方面，支付宝账户的资金来源和快捷支付的清算仍需依托于银行的基础账户和清算平台，因此支付宝也不断扩展与各家商业银行的合作，目前其合作银行已经超过160家，覆盖了国内所有的主流银行。

因此商业银行纷纷与其合作，争相成为其唯一的备付金存管银行；另一方面，第三方支付机构在很大程度上取代了银行基本的清算功能，并且已经开始将触角伸到了基金代销业务，长此以往，客户对银行账户的粘性将会越来越低，银行的中间业务收入也将急剧下滑。

面对支付脱媒的严峻挑战，国内各家商业银行采取的对策各不相同，但总体来看趋势一致，主要从以下几方面应对：
1 与第三方支付机构合作
前文已经提到，与第三方支付机构创新合作是商业银行普遍采取的措施。

例如支付宝在取得支付牌照后迅速与工商银行达成战略合作协议，双方将在网络支付、银行卡收单等各个方面加深合作，且支付宝将选择其作为备付金存管银行。

此外，支付宝还与农业银行、中国银行、兴业银行、光大银行等多家商业银行签署战略合作协议，合作内容也从快捷支付、银行收单、联名信用卡等逐渐扩大至网络缴费、理财平台、中小微贷款等非清算业务，象征着第三方支付机构与银行的全方位深入合作已经成型。

银行意识到与第三方支付机构合作背后潜藏的巨大商机，而第三方支付机构也还不至于强大到可以忽视国内银行体系的能量，因此合
作对双方来说是双赢的策略。

2 自建支付通路
支付业务方面，银行不仅仅面临着第三方支付跑马圈地、快速崛起的压力，还面临着券商账户消费支付和国外流行的个人之间P2P的支付模式以及新兴的支付技术来势汹汹的挑战。

第三方支付机构毕竟不是自家企业，银行不可能任由这些支付平台迅速发展而坐以待毙。

于是商业银行也采取两条腿走路的策略，在与支付宝、快钱、财付通等第三方公司在代收代付领域合作的同时，银行也开始搭建自己的支付通路和建设商务平台，正式进军电子商务领域，如农业银行的“领商e航”、建设银行的“善融商务”、交通银行的“交博汇”、招商银行的“非常e 购”等。

虽然各商业银行纷纷发展电子商务，但在进入电子商务领域初期必然会遇到各种各样的困难，这也是商业银行的电子商务平台还难以撼动国内主流电商的原因，主要体现在以下三方面：
2.1 商品种类缺乏
电子商务非银行主流业务，因此商城的商品种类有限是银行电子商务的天生短板。

在商品种类和数量均有限的前提下，价格也不可能比大型电商优惠，因此在对消费者的吸引力上还有待加强。

2.2 银行平台流量有限
银行网站的流量与大型购物电商比起来毫无竞争优势，且银
行网站的访问者一般仅是登录网银，很少会主动浏览商城页面，这也是银行电子商务打开局面亟需解决的一个问题。

2.3 品牌定位不明晰
不同于以电子产品为主打的京东、以图书为特色的当当，同时又不具备淘宝集市的商户数量优势，银行电子商务特色不足，定位不清晰，无法迅速在相对成熟的电商市场抢占到一席之地。

在着力发展电子商务的同时，银行也将目光转向了新兴的支付技术，意欲瓜分渐成趋势的移动支付市场。

根据对手机的使用方式，狭义的移动支付可以进一步划分为远程支付和近端支付，远程支付即手机银行业务，近端支付即人们常说的移动支付。

手机银行在中国已经发展了十余年，基本市场格局已定，而近端支付却是近五年才在国内出现。

目前做得较好的是浦发银行，背靠第一大股东中国移动，浦发银行在近端支付业务方面走在了国内同业的前列，通过与中国移动的客户、渠道共享以及移动支付业务的全面合作，力图提高客户的粘度、推进渠道的整合，拓展移动支付的业务增长点。

而招商、光大、民生等银行也紧随其后选择与手机厂商或其他通讯商合作，以抢得市场先机。

3 加速银行网点转型
与大型商业银行在全国范围内广布营业网点的经营方式不同，中小银行营业网点过少，且网点增速受到监管机构和成本控制的约束，始终难以发挥规模效应。

因此优化内部管理模式、加速银行网点转型、提高网点的成本收益率也是银行应对支付脱媒
的一大方向。

网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。

具体来说，就是用统一的标准规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。

国内银行业提出这个概念是在2002年左右。

目前各家银行都在积极推进网点功能的转型，虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的是一样的，就是提高网点的营销和服务能力，在固定或尽可能少的网点成本基础上实现收益的最大化。

以民生银行为例，2006年初，民生银行启动了公司业务集中经营改革，在半年的时间里，把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部，支行不再从事公司金融业务。

2009年2月，民生银行开始全面进军小微企业金融服务领域，全国300多家支行都成为主要服务小微企业的窗口。

针对广大的小微企业群体所呈现出的不同行业特点和在某些地域逐步形成产业集群的地域特征，2012年，民生银行在全国建设大约100家小微专业支行，这是支行管理模式的又一次重大调整。

2013年，民生银行明确发展重点为小微金融和小区金融，并将再一次调整网点功能结构，将网点定位确定为销售和售后服务型网点，并开始布设社区银行，更多地将营销触角伸出网点，主动抢占目标客户的市场份额。

4 集中处理运营结算
在加速网点转型、淡化网点结算交易功能的同时，为了确保
银行基础清算结算服务的效率和质量，原本在网点前台受理的结算交易随着网点转型的进展必须转移到一个高产能的操作平台进行批量处理。

因此，集中运营平台的搭建也被越来越多的商业银行提上日程。

花旗、渣打、德意志、巴黎、瑞银等国际商业银行早于2000年左右开始成立共享服务单元，为其全球运营提供强大的后台支撑。

国内的平安集团于2003年开始筹划集中运营中心，并于2006年投入使用。

从国内外银行的经验可以看出，集中运营平台有以下优势：
4.1 为客户提供优质服务
一方面，由后援服务系统统一进行后台操作，可以加强专业化分工；另一方面，与网点转型有机结合，实现有限网点资源向客户服务和产品营销的倾斜，从而提高网点的整体服务效率和服务品质。

4.2 有效降低成本
通过对后台设备及人力的高效利用，可以产生规模效应，从而大幅度提高人均产能和效益，运营成本下降幅度可达10%～30%。

4.3 集中型的风险管理
后援服务系统将原来分散在各个分支机构的操作风险、道德风险集中到总行，有利于总部建立符合业务发展趋势的风险控制模型；另一方面，通过电子化、标准化、流程化的系统操作，后
援集中作业可以更有效地执行银行的制度与作业标准，从而有效控制风险。

4.4 客户资源共享
当越来越多的银行获得金融全牌照后，系统内的客户资源共享就成为产品交叉销售、客户规模扩大的利器，而集中后台在为系统内各单位提供服务的同时恰恰可以实现这一目标。

目前国内的工、农、中、建、交以及招商、光大、民生等商业银行已经实现了不同程度的集中会计结算。

随着网点转型的深入，网点甚至分行的非客户服务和营销职能将会进一步集中到银行总部，实现前中后台职能的彻底分离。

综上所述，支付脱媒对银行来说既是挑战也是机遇。

一方面，以支付宝为首的第三方支付机构猛烈冲击银行的结算中介地位，并不断稀释银行客户对银行的粘性和忠诚度；另一方面，这种冲击也促使商业银行开始反思固有的经营模式，并激励着它们探寻自身的彻底变革，更加注重客户服务体验的提升和经营成本的持续下降，以打造金融脱媒背景下新的核心竞争力。