《像青蛙一样思考》06

今天这个话题，我们要换一种方式分享互动思考时间：先请大家思考一个问题。

假设，你像斗蛙一样，空降到一家新企业，并且业务还不是很熟悉。

领导给你配置了一个温柔蛙这样的能力弱的上级，再给你配置了一个小恐龙这样的善于职场权谋的平级同事；你该怎么办？说出你的对策以及为什么刘聪鹏：维系好平级关系，对上级保持尊重！先保证存活。

羽苏：给自己时间先对公司摸底一遍，熟悉对手、上级和下级每一个人的特性。

温柔蛙能力弱，但是她能成为上级一定有过人之处，观察然后等待时机表现自己。

对于平级的同事，先表示友好合作的态度，通过同事能够快速对公司业务和人有一定的了解，稳定自己的位置。

此举先求稳。

刘聪鹏：适应生存后，如果有机会把平级排挤走，要不就维持现状。

但是，你到这家公司，对自己的定位就是成为一把手。

而现在，一个小小的部门主管温柔蛙，居然骑在了你的头上，要每天对你发号施令，并且还安排了一个不懂业务，只有一肚子职场坏水的小恐龙来牵制你，准备对你的业务功劳坐享其成你怎么办？而，刚好这个时候，整个部门的工作一塌糊涂，频临瘫痪，内忧外患你怎么办？羽苏：对于无能的上级，找机会，在不同场合，表现自己，让高层对自己有印象。

自己的功劳，需要汇报时有保留，在有高层在时，做关键性补充。

丽华：静观其变，适时而动割韭菜Angela：先深了解现状，每个人的优劣势，平稳处理上下左右关系，生存第一。

再盘点自己的绝对优势和相对优势，把自己的优势发挥到极致，把相对优势逐步转化为绝对优势，尽快获得一半以上的内部基层基础人员的支持等，高层自然会顾及丽华：先部门活下去，拿到实权再谋下一步摆在你面前的几个难题：1.部门老大，软弱无能，但是领导安排过来管你的2.部门三把手，只懂职场谋略，没有业务能力，是领导安排过来牵制你，并且和部门老大是一派的3.部门员工一团散沙，人心涣散4.部门业务一塌糊涂，被外部门四处欺凌，导致业务无法开展你，怎么办？刘聪鹏：走羽苏：整个部门工作一塌糊涂，就要自己先了解情况，看下是不是在自己能力范围内能整合的。

不能，就先和平级结盟，先把部门工作拔高，后续再一起打压无能的上级。

你是部门二把手，主管业务「刘聪鹏：走」- - - - - - - - - - - - - - -而你已经失业了 N久，别的公司根本不要你如何绝处逢生？突破展现自我？换一种生活方式！更好！：先维系和领导关系，抓部门管理流程和制度标准管控员工工作节点和结果，只要三把手不搞事就先维护起码的平和关系大领导就是看重了你的业务能力，只给你 1个月的试用期，如果一个月不能扭转局面，突破，你就阵亡了怎么办看来，我们都不如斗蛙厉害。

阿曼达：我记得书里面写的是，处处体现自己的能力，拉拢人，培养人迅速的把温柔蛙架空了看过书的伙伴，还记得斗蛙是如何从一个门外汉，利用危机，快速突破掌权的吗？杨嫘嫘：我觉得先了解公司目前最需要解决的问题换一种生活方式！更好！：重点还是放在下属的培养提拔和自己的能力凸显吧斗蛙就是面临这些局面，并且内心极度不平衡。

阿曼达：从外部，内部突破重围互动结束，我们来一步步分析一个对市场门外汉的斗蛙是如何快速利用危机突围，并建立自己的权威，成为实际的一把手的斗蛙是一个部队复员的军人心高气傲，认为自己可以做集团董事长——实际上，他确实有这个本事但是，他的劣势是什么？1.没有公司愿意接受一个没有公司工作经验的人，尤其又是管理岗位。

2.不懂公司业务3.人头不熟悉4.部门（子公司）乱的一塌糊涂，队伍全是散的，被外部单位欺负（村子）5.人心涣散，无心工作，都准备离职6.领导只是给了试用期，如果不能快速啃下硬骨头证明自己，很快就GAME OVER了威胁是什么？1.温柔蛙和小恐龙是一个派系的，就是用来制约他的2.小恐龙擅长宫斗那么，优势是什么呢？机会又在哪呢？优势：1.斗蛙个人过硬的职业素养（自我管理的逆商，情商，智商）2.多年的团队管理经验（虽然不是企业）机会：1.乱，所以别人搞不定，没人愿意来，机会的唯一性2.跨部门管理，恰恰是自己多年团队管理经验中的擅长点所以，斗蛙采取了几步：1.控制自己的情绪，暂时先不去内斗2.虽然自己不懂业务，但是团队管理却是自己的擅长点，而部门碰见了团队管理问题（内忧外患），攘外必先安内，先把所有人利用外来的威胁（村子）统一战线3.以迅雷不及掩耳之势，借助外部的威胁，直接利用自己的擅长的团队管理，开始动员大家统一目标——抵御外部欺负，保卫组织利益（神圣而实在）统一思想——必须抱团，行动一致，才能以弱胜强（放大威胁，逐渐获得思想的话语权）统一方法——训练大家按照自己的经验和游戏规则执行（利用群体在危机面前的束手无策和恐慌，快速抢占规则的制定权，从而实际掌握了领导权）4.实施方法，借着第3步的顺利实施，顺理成章的接管了整个团队的管理，甚至毫无违和感的多次对温柔蛙和小恐龙直接发号施令，听命于自己,这时候，谁不听，谁就是在破坏组织的内部团结，增加整个团队在外来威胁面前的风险，此时无人敢动，也无人想动。

5.在实际和外单位对抗的时候，英勇作战，以身作则，敢打敢拼，体现了过硬的领导气质，进一步慑服了团队其他成员。

6.利用和外部门对抗的时机，故意折磨三把手小恐龙，合理的把三把手在他自己不擅长的领域，折腾的死去活来，疲于应付，完全没有任何反抗的余力。

任斗蛙摆布7.设局，在弱小的部门老大，温柔蛙面前私下，展开强势进攻，威逼利诱（如，灌酒，强娶温柔蛙，又许诺做董事长太太等好处）8.明明有外部人际关系，可以震慑外部单位（村长），故意隐忍不发，否则过于轻松把问题解决了，部门老大和部门三把手就轻松获得胜利果实，而且为了刁难部门老大，利用人际关系，造成威胁越来越大..9.在占领团队成员心智的后期，快速提拔自己的心腹，树立权威，巩固地位此时，大功告成,如果不是后期大意了，没有对小恐龙安排人员贴身监视，使得小恐龙自己联系上了外部门（村长）,可以说是，完美的操盘,一毛钱的订单还没开拓.利用一个烂摊子，顺利成长的把一把手和三把手挤出去，获得部门老大的实权，树立了自己的权威。

还培养了自己的心腹根据斗蛙的操盘手法和我前面的SWOT分析互动思考总结：如何有效利用危机，在这种不利的局面下，快速上位，获得实权？各位，请开始你的表演给出一份碰到这种局面后，通用的操作思路。

第一步做什么，为什么第二步做什么，为什么孙同学145：1.架空一把手2.让一把手沉迷于日常事务，以致没时间思考，做不出领导想要的业绩。

3.利用自身优势，看专业还是管理上，让一把手心服口服。

4.对准部门老大的需求，找到痛点，帮助实现。

5.找到决定生死的人各位童鞋先总结，待会我给出我的思路，各位可以对照下，是否一样，如果不一样，哪里不一样，为什么不一样阿曼达：找出当下的主要问题，制定对应的方案，盘点自己的优劣势充分调动自己的优势资源丽华：第一步：掌握局势，一致对外，把所有人的目光对准外部，统一内部战线。

这样做最好的作业其实做实际的一把手；第二步：把一把手与三把手分开，个个突破，能收编收编，不能收编干掉，做实际一把手。

实际掌权第三步：了解决定自己生死之人核心需求，做出业绩。

业绩才是硬道理，价值输出是关键黎春凤：1.第一步在团队危机中利用自己的优势，拿到主导权。

2.第二步，利用主导解决危机的权利培养自己的心腹。

OK，还有没有童鞋继续，再来几个，看看有没有更完整的操作步骤换一种生活方式！更好！：先理清认清形势和人员情况，然后重点抓自己擅长的部门管理，实际掌控领导权，提拔自己心腹然后统一一致对外作战，然后把矛头指向外部，分裂小恐龙的气势瓦解它的心理防线，然后拉拢温柔蛙领导转发华南群同学：1SWOT分析盘点优势和机会2把优势和机会结合得出只有自己能搞定的统筹的解决公司高层痛点的方案并借此团结下属统一战线3发挥优势解决痛点同时借助解决公司高层痛点来给老大布置他完不成的任务来刁难或利诱。

以此来打击对方提升自己的地位与形象；4.把控进度，不要让别人觉得自己很轻易就解决问题，不然没法表现自己的能力与重要性；5.要给领导的领导甚至更高一级想解决这个痛点的人及时详细汇报工作，输出业绩，为突围做铺垫这个已经有点意思了，童鞋们，在华南群这位童鞋的基础上，做个细化顺时：1.敌人的敌人就是朋友，首先按兵不动，利用自己的优势找到盟友。

2.借力打力把他的 5步，再细化完善一倍尹超：1.盘点人物关系～分清敌我2.寻找同盟～获得支持3.推动自己擅长老板也关心的项目，逐步拿到实权。

第一步：SWOT 盘点，盘点什么，盘点哪些？为什么顺时：需要解决的，能解决的，别人不能解决的瓮泽辰||迷茫大叔:再完善点第一步：SWOT 盘点A.盘点什么B.为什么盘点这些C.要什么样的方式盘点是什么，为什么，怎么做WHATWHYHOW我们的终极神技，三部曲君子兰：第一步分析所在环境存在的突出问题，因为突出问题的解决就是需求的解决，解决最突出的需求是任何一个人和组都渴望的。

第二步梳理自己对部门存在的突出问题，自己擅长什么不擅长什么，因为用自己擅长的技能去解决问题和别人的需求，能做到熟能生巧，和快速解决问题第三步思考解决部门突出问题步骤和方法，人员，做到哪一步。

我们先把主体思路定下来1.SWOT 盘点2.确定工作切入点3.做好切入前的内外部布局4.开始切入工作，并不断放大危机，利用危机逐渐获得控制权5.快速建功立业，获得内部支持6.边缘化，弱化，或者收编竞争对手7.过程中不断向真正的决策者汇报信息，获得上级认可8.不断在公开场合露面，向外单位展示自己的业绩，获得外部单位的认可下面，我们来细化顺时：What:盘点问题:需要解决的，能解决的，别人不能解决的Why:短时间内，突显自个的价值，且拉拢人心How:内外部盘点第一步：SWOT 盘点，A.盘什么：盘自己的人际，能力，精力，资源优势和劣势；盘竞争对手的人际，能力，精力，资源优势和劣势；盘部门客观的问题难度，公司客观的问题难度，之间的关联；盘领导者，团队所有成员的，需求，痛点，期望B.为什么盘点这些？了解自己和竞争对手的各项优劣势，了解客观形势，便于制订精准打击策略，和寻找工作切入点，扬长避短。

——做事的战略制订了解整个团队的需求，痛点，期望，便于制订精准的人力资源管理（收编人心）的策略。

——做人的战略制订C.怎么盘？明察暗访找老实巴交的内部人进攻盘查（被斗蛙抓住的那个青蛙员工）借助外部单位的大嘴巴八卦者大领导第二步：确定工作切入点是什么？切入点就是，公司需要，部门需要，员工需要，你会，竞争对手不会的事情。

或者这三个群体都需要，但是竞争对手不如你的事情。

最好是，竞争对手害怕的事情上策：对手害怕，你擅长中策：对手不会，你会下策：对手会，不如你上策，可以兵不血刃中策，也可以相对轻松下策，就需要和竞争对手肉搏了为什么？如果三者都不需要，你做了，叫做白费力气如果你不擅长，短期内，你根本做不好如果竞争对手和你相当，你的优势不足以体现很难快速建功立业，拉开差距怎么做？识别公司和部门的真需求，真痛点识别内部团队的真需求，真痛点识别竞争对手的害怕点，短板识别自己的擅长寻找符合条件的事，锁定第三步：组好切入前的内外部布局是什么？内部的资源和关系和人性，要如何用；有利于自己快速建功立业，同时还打击对手。