企业联盟战略浅析
企业经营中的战略性合作与联盟
企业经营中的战略性合作与联盟在当今竞争激烈的商业环境下，企业为了实现可持续发展和提升竞争优势，需要不断寻求合作机会。
战略性合作与联盟成为了企业实现这一目标的重要手段之一。
本文将探讨企业经营中的战略性合作与联盟的意义、形式和实施策略。
一、战略性合作与联盟的意义战略性合作与联盟是指企业之间或不同产业链上的企业通过某种方式达成合作关系，共同分享资源、知识和技术，实现互利共赢。
其意义主要体现在以下几个方面：1. 分担风险：战略性合作与联盟可以帮助企业分散风险，共同应对市场变化和不确定因素。
通过合作，企业可以共享资源，避免依赖单一供应商或销售渠道所带来的风险。
2. 提升竞争优势：合作伙伴之间可以互补优势，共同发挥各自的专长，提高生产力和市场竞争力。
例如，技术型企业可以与市场销售型企业合作，使产品更好地满足市场需求。
3. 实现规模经济：合作可以实现资源共享和规模经济效益。
企业可以通过合作共同利用设备、技术和供应链，降低成本，提高效率。
4. 扩大市场份额：通过联盟合作，企业可以进一步扩大市场份额和渠道覆盖范围。
通过与同行业或相关领域的企业合作，可以共同开拓新的市场，提高产品或服务的市场占有率。
二、战略性合作与联盟的形式战略性合作与联盟的形式多种多样，企业可以根据具体情况选择适合自己的方式。
以下是几种常见的形式：1. 资源共享：企业可以通过合作共享资源，如设备、技术、专利、品牌权等。
通过共同利用资源，企业可以降低成本，提高效率。
2. 市场拓展：企业可以通过联盟合作拓展新的市场。
例如，合作伙伴可以共同开发新产品、共享销售渠道、合作开展市场推广活动等。
3. 技术合作：技术型企业之间可以进行技术合作，共同研发新产品或解决技术难题。
通过技术合作，企业可以提高自身技术水平，加快产品创新速度。
4. 资本合作：企业可以通过与其他企业进行资本合作，共同投资新项目或进行并购。
通过资本合作，企业可以获取更多资金支持，促进业务扩张。
民营企业的合作与联盟战略
民营企业的合作与联盟战略在当今竞争激烈的市场环境下，民营企业为了获取更多资源、拓展市场、提高竞争力等目标，经常会采取合作和联盟战略。
本文将以民营企业的合作与联盟战略为话题，探讨其意义、类型以及实施方法。
一、合作与联盟战略的意义合作与联盟战略对于民营企业来说具有重要的意义。
首先，通过合作和联盟，企业可以整合外部资源，例如技术、资金、市场渠道等，从而提高企业的综合竞争力。
其次，合作与联盟可以帮助企业降低成本，共享风险，扩大市场份额，实现互利共赢。
此外，通过和其他企业合作，民营企业还可以借鉴合作伙伴的经验和优势，提升自身的管理水平和技术能力。
二、合作与联盟战略的类型民营企业的合作与联盟战略有多种形式。
以下列举几种常见的类型：1. 产业链合作：此类合作多发生在同一产业链上的企业间，通过合作整合资源，优化产业链的各个环节，实现协同发展。
例如，生产企业与供应商之间可以建立长期稳定的合作关系，共同降低成本，提高效率。
2. 跨界合作：这种合作形式是指不同行业之间的企业合作。
通过跨界合作，企业可以扩大市场，提高品牌知名度，实现多元化经营。
例如，一家餐饮企业与一家电影院合作，将餐饮与电影消费结合起来，为顾客创造更好的消费体验。
3. 资本合作：资本合作是指企业之间通过资本参股、合资合作等方式进行合作。
通过资本合作，企业可以获得更多的资金支持，推动企业发展。
此外，资本合作还可以帮助企业扩大市场份额，提高市场竞争力。
4. 技术合作：此类合作主要指企业在技术研发方面的合作。
通过技术合作，企业可以共享研发成果，提高技术创新能力，加快产品上市速度。
例如，一家汽车制造企业与一家电子科技公司合作，共同开发智能汽车技术。
三、合作与联盟战略的实施方法合作与联盟战略的实施需要注意以下几个方面：1. 选择合作伙伴：选择合适的合作伙伴是合作与联盟战略成功实施的关键。
企业应该根据合作伙伴的资源、优势和信誉度等因素进行选择。
2. 制定合作计划：在实施合作与联盟战略之前，企业需要制定详细的合作计划，明确合作的目标、范围、内容、责任分工等方面的内容。
企业战略合作与联盟制度
企业战略合作与联盟制度在当今竞争激烈的商业环境下，企业战略合作与联盟制度成为越来越多公司所采用的有效策略。
通过与其他企业达成合作协议，企业可以共享资源、降低成本、扩大市场份额并实现更大的利润。
本文将探讨企业战略合作与联盟制度的优势和挑战，并讨论如何成功实施这两种策略。
一、企业战略合作的优势1.共享资源：合作伙伴可以借助彼此的资源和专业知识，共同实现创新和发展。
例如，通过技术合作，企业可以共同研发新产品或服务，并在市场上获得竞争优势。
2.降低成本：合作可以分担企业的运营成本和风险。
例如，企业可以与供应商建立战略合作关系，获得更有竞争力的采购价格，并降低库存成本。
3.拓宽市场：合作伙伴可以帮助企业进入新的市场或扩大在现有市场的份额。
例如，通过与跨国公司合作，企业可以获得更好的渠道和销售网络，进一步推广产品和服务。
4.促进创新：合作鼓励企业之间的知识共享和技术交流，可以促进创新能力的提升。
通过合作，企业可以获得新的创意和思维方式，加速产品开发和市场推广的进程。
二、企业战略合作的挑战1.合作文化差异：不同企业之间存在文化差异，这可能导致合作过程中的沟通和理解障碍。
为了解决这一问题，企业应加强沟通和协同能力的培养，建立相互尊重和合作的文化氛围。
2.资源分配问题：在合作中，企业需要解决如何分配资源和权利的问题。
合作伙伴之间需明确责任和利益，并建立良好的协商和合作机制。
3.合作关系管理：合作关系需要经常性的管理和维护，以确保双方的利益得到充分满足。
企业应建立有效的沟通和协商机制，并定期评估和调整合作策略。
三、联盟制度的优势1.扩大市场份额：通过与竞争对手合作，企业可以合并资源，扩大市场份额，提高市场占有率。
联盟能够共同面对市场竞争，实现双赢。
2.强调合作竞争：联盟制度鼓励企业在合作的同时保持竞争，通过互补合作构建优势，共同提高市场竞争力。
3.降低风险：联盟可以减少企业面临的风险和不确定性，通过资源的整合和互相支持，提高企业的稳定性和抗风险能力。
企业管理中的战略合作和联盟
企业管理中的战略合作和联盟在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理者们不仅需要精确分析市场情况和客户需求，还需不断创新并采取适当的战略措施来维持竞争优势。
在这个过程中，战略合作和联盟成为了许多企业选择的一种重要策略。
一、战略合作的概念和意义战略合作，指的是企业之间为了共同实现利益目标而建立的合作关系。
不同企业之间具有不同的资源和专长，通过战略合作可以实现资源共享、风险分担和协同创新。
战略合作的意义不仅在于激发企业内部创新活力，还可以优化资源配置、降低成本、扩大市场份额、提升竞争力等。
二、联盟策略的实施和效果联盟策略是企业之间建立的相对稳定的合作关系，在商业运作中扮演着重要的角色。
联盟可以以多种形式出现，如产业联盟、市场联盟、技术联盟等。
通过联盟策略，企业可以共享资源和技术，共同开发新产品或服务，并共同应对市场竞争。
联盟的实施可以提高企业的生产效率和市场反应能力，进而提升企业综合竞争力。
三、战略合作和联盟的风险与挑战尽管战略合作和联盟在企业管理中具备明确的好处，但它们也面临一些风险与挑战。
首先，合作伙伴选择的问题是一个重要的考量因素。
在选择合作伙伴时，应该全面考虑对方的资源和能力，并注意是否存在利益冲突。
其次，合作过程中的管理和沟通问题也需要得到重视。
企业之间的合作需要建立良好的沟通渠道和信息平台，以便共享信息、解决问题和协调行动。
另外，市场环境的变化和合作伙伴关系的变化也可能带来风险与挑战。
企业在实施战略合作和联盟时应保持敏感度和灵活性，并适时调整战略。
四、经营者在战略合作和联盟中的角色在战略合作和联盟中，企业管理者扮演着重要的角色。
他们需要具备开拓精神和创新能力，识别潜在合作机会，并扩大合作网络。
此外，管理者还应担任起沟通协调的角色，促进各合作方之间的合作，解决问题和冲突。
管理者还需具备风险管理的能力，及时评估并应对合作中的各类风险。
五、案例分析：战略合作和联盟的成功之道为了更好地理解战略合作和联盟在实践中的效果，让我们以某汽车制造商与某电池生产商的合作为例进行分析。
企业战略联盟组织结构模式浅析
企业战略联盟组织结构模式浅析共同企业是指两个或多个企业在特定的项目或市场中共同投资和经营的组织形式。
共同企业的组织结构相对简单，由各方共同投资设立一家新的法人实体。
每个合作伙伴根据其投资比例获得相应的股权和利益。
共同企业有独立的法人地位，可以自主进行经营管理和决策。
共同企业的优势是两个或多个企业共享资源和能力，并能更好地控制和管理合作项目。
然而，共同企业的组织过程相对繁琐，合作伙伴之间可能存在利益冲突和合作风险。
联盟公司是指两个或多个企业通过设立一个独立的法人实体合作经营的组织形式。
联盟公司具有相对独立的法人地位，由各方共同出资设立。
每个合作伙伴根据其投资比例获得相应的股权和利益。
联盟公司的组织结构相对灵活，可以根据实际情况进行调整和变化。
联盟公司的优势在于能够充分发挥各方的资源和能力，并通过合作实现规模经济效应和风险分担。
但是，联盟公司的合作伙伴关系可能存在较高的动态变化和不稳定性。
虚拟组织是指两个或多个企业通过合作和协作，建立一种通过信息技术和网络连接的虚拟合作关系的组织形式。
虚拟组织的核心是信息共享和合作协同，各个合作伙伴通过网络平台进行交流和合作。
虚拟组织的优势在于节约成本和提高效率，能够充分利用各方的优势资源和能力，并实现合作共赢。
虚拟组织的缺点在于合作伙伴之间的距离和时差可能导致协调和沟通的困难，而且信息技术的依赖性较高，存在信息安全和网络风险。
综上所述，企业战略联盟的组织结构模式有共同企业、联盟公司和虚拟组织。
不同的组织结构模式适用于不同的合作项目和市场环境。
企业在选择合适的组织结构模式时，需要考虑合作伙伴之间的关系、合作项目的特点和市场环境的变化。
同时，还需要建立有效的合作机制和管理体系，确保合作的顺利进行和实现共同的发展目标。
企业发展中的战略合作与联盟
企业发展中的战略合作与联盟近年来，随着市场竞争日益激烈，越来越多的企业开始意识到通过与其他企业的合作与联盟来实现战略目标的重要性。
战略合作与联盟可以帮助企业实现资源共享、风险分担、技术创新和市场扩张等多重目标，成为企业发展的重要策略之一。
一、战略合作的定义与形式战略合作是指两个或更多企业之间为实现共同战略目标而进行的协作。
这种合作关系可以是竞争关系下的合作，也可以是同业竞争者之间的合作。
战略合作的形式多种多样，包括联盟、合资、合作开发等。
二、战略合作的优势1.资源共享：通过与其他企业合作，企业能够共享对方的资源，如技术、品牌、渠道等，实现资源的优势互补，提高自身竞争力。
2.风险分担：在不断变化的市场环境下，单打独斗的企业面临着较大的风险。
而战略合作可以通过风险分担的方式降低企业面临的风险，提高企业的稳定性和生存能力。
3.技术创新：战略合作可以促进企业之间的技术交流与合作，提升企业的创新能力。
通过共同研发和技术转让，企业能够快速获取先进的技术和知识，推动技术创新和产品升级。
4.市场扩张：通过与其他企业的合作，企业可以进入新的市场，拓展销售渠道，提升品牌知名度。
合作伙伴的市场资源和渠道网络能够为企业的产品和服务提供更广阔的销售机会。
三、战略联盟的案例分析1.汽车行业的战略联盟：在汽车行业，许多企业选择通过战略联盟的方式来弥补自身的不足。
例如，丰田与马自达达成了生产及发展新技术的合作协议，通过共享技术和资源，使双方能够更好地应对日益激烈的市场竞争。
2.科技行业的战略联盟：在科技行业，苹果与IBM达成了合作伙伴关系，旨在共同推动企业移动化的创新和发展。
通过合作，双方能够互相借鉴经验，加快科技产品的研发和推广速度。
3.零售行业的战略联盟：在零售行业，沃尔玛与百事可乐建立了长期的战略合作伙伴关系。
沃尔玛作为全球最大的零售巨头，通过与百事可乐的合作，可以获得更好的商品供应链和市场份额。
四、战略合作与联盟的成功因素1.明确的共同战略目标：战略合作与联盟的成功建立在共同的战略目标基础上。
企业联盟合作
企业联盟合作一、背景介绍在当前全球市场竞争激烈的背景下，企业联盟合作成为了许多企业实现可持续发展的重要策略之一。
企业联盟合作是指两个或多个企业在共同的利益诉求下，通过资源共享、风险共担、信息共享等方式进行合作，实现各自的共同目标。
本文将探讨企业联盟合作的背景、优势以及合作关系管理等关键要素。
二、企业联盟合作的背景随着全球市场化与经济全球化的加速推进，企业面临着越来越复杂的市场环境以及日益加剧的竞争压力。
在这种情况下，单个企业难以独立应对，需要与其他企业进行合作，共同应对市场风险，实现资源的最优配置与利用。
企业联盟合作就是在这种背景下应运而生的。
三、企业联盟合作的优势1.资源共享：企业联盟合作可以实现资源的共享与互补，提高资源利用效率。
通过合作，企业可以共享技术、人力、资金等资源，避免资源的浪费与重复投入。
2.风险共担：市场风险是企业发展不可避免的挑战，通过联盟合作，企业可以减低风险，共同承担市场风险。
当某一联盟成员面临挑战时，其他成员可以提供支持与帮助，降低单个企业面对风险时的损失。
3.市场拓展：联盟合作可以扩大企业的市场影响力与竞争能力。
通过整合各方资源与优势，企业联盟可以进一步拓展市场份额，提高企业在市场中的地位与话语权。
4.协同创新：联盟合作为企业的创新提供了更多的可能性。
不同企业之间的合作可以产生新的产品、新的技术与新的商业模式，促进产业的创新与发展。
四、企业联盟合作的关键要素1.合作伙伴选择：选择合适的合作伙伴是企业联盟合作取得成功的基础。
合作伙伴应具备互补的资源与优势，并且有着相似的企业文化与发展理念。
2.良好的沟通与协调：联盟合作需要各方之间进行良好的沟通与协调，确保合作的目标一致性，并解决合作过程中的冲突与矛盾。
3.合作关系管理：联盟合作需要建立有效的合作关系管理机制，明确权责关系、利益分配机制以及决策流程，保证各方利益的平衡与维护。
4.长期合作视野：企业联盟合作是一项长期的合作过程，需要各方都具备长期合作的视野与决心，共同追求合作的长远目标。
企业战略合作与联盟
企业战略合作与联盟随着全球经济的不断发展，企业之间的合作和联盟越来越成为一种常见的商业策略。
企业战略合作与联盟是指两个或多个企业为了实现共同的目标而进行的合作关系。
它们可以通过资源共享、技术交流、市场拓展等方式来互相支持和增强竞争力。
本文将探讨企业战略合作与联盟的意义、类型和实施过程。
1. 企业战略合作与联盟的意义企业战略合作与联盟对于参与的企业来说具有重要的意义。
首先，通过合作与联盟，企业能够快速扩大规模和市场份额，提高自身影响力和竞争能力。
其次，合作与联盟可以实现资源共享，例如共同利用生产设备、技术专利、市场渠道等，降低生产成本和风险。
此外，合作与联盟还能提供创新机会，通过合作伙伴的技术和经验，企业可以更好地推出新产品和服务，满足市场需求。
2. 企业战略合作与联盟的类型企业战略合作与联盟可以根据参与企业之间的关系划分为不同类型。
首先是垂直合作与联盟，即在同一产业链上不同环节的企业之间进行的合作。
例如，一家汽车制造商与一家汽车零部件供应商之间的合作就属于垂直合作与联盟。
其次是水平合作与联盟，即在同一产业中处于相同地位的企业之间进行的合作。
例如，两家竞争对手合作推出联合品牌产品。
此外，还有跨行业合作与联盟，即不同产业之间的企业之间进行的合作。
这种合作与联盟通常是为了实现互补优势，例如航空公司与旅游公司之间的合作。
3. 企业战略合作与联盟的实施过程企业战略合作与联盟的实施过程包括合作伙伴选择、合作方式确定和合作关系管理。
首先，在选择合作伙伴时，企业需要考虑伙伴的专业能力、信誉度、资源优势等因素。
其次，在确定合作方式时，企业需要考虑合作的程度和形式，例如合资、合作、战略投资等。
最后，在合作关系管理中，企业需要建立有效的沟通机制、监管机制和纠纷解决机制，以确保合作关系的顺利进行。
总结起来，企业战略合作与联盟是企业之间实现共同目标的一种重要方式。
通过合作与联盟，企业可以在市场竞争中更具竞争力，实现资源共享和创新机会，扩大市场份额，提高效益。
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企业联盟战略浅析企业联盟战略浅析序言 (3)一、企业联盟的概述 (3)2.企业联盟的类型 (3)2.2.1股权式企业联盟 (3)2.2.2契约式企业联盟 (4)3.企业联盟的特点 (4)二、企业的运营 (5)1.企业联盟的现状 (5)2.成功运行企业联盟的6大要素 (6)3.企业联盟的运营管理 (9)3.1.管理体制 (9)3.2管理方式 (10)三、企业联盟的影响 (11)1.企业联盟的发展趋势 (11)1.1企业联盟的速度加快 (11)1.2.联盟的效益越来越明显 (11)1.3.联盟多元化 (11)1.5同行业强强联盟渐渐增多 (12)2.企业联盟的中国市场的作用 (13)3.企业联盟的意义 (13)四、总结 (14)企业联盟战略浅析序言随着经济的越来越发达，企业的竞争力也越来越大。
我国每天都有企业倒闭或崛起，这也使企业间的合作联盟关系越来越好。
企业联盟不局限于同一行业，它使市场竞争力更强，也使市场会更加活跃，但也对企业间有一定的弊端，如何运用好企业联盟？本文对企业联盟的浅要分析，提出了怎样更好的经营企业联盟战略。
一、企业联盟的概述1.企业联盟的概念：企业的联盟行为本身是一个动态发展的商业环境与企业进化的交互过程,企业为了适应竞争和挑战,不断改变联盟的目标组织方式.企业联盟比纯粹市场、科层企业及计划具有独特的优势.市场协调对未来的机会和资源缺乏真正的控制力,企业内部协调难以突破内部资源的限制,且管理边际收益会随着企业规模扩大而递减,企业联盟可以突破企业本身的资源约束,给企业带来本身无法实现的战略利益.2.企业联盟的类型根据中国企业联盟近年来的实践和发展，笔者认为，重要的划分是根据联盟成员之间参与程度分为股权式企业联盟和契约式企业联盟。
其具体定义和特征。
2.2.1股权式企业联盟股权式企业联盟主要是指涉及股权参与的联盟形式。
股权式企业联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型企业联盟和相互持股型企业联盟。
对等占有型企业联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50％的股权，以保持相对独立性。
相互持股型企业联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并2.2.2契约式企业联盟契约式联盟企业助契约建立的、不涉及股权参与的联盟形式，其形式多样化，包括创建实体型和虚拟合作型，常见的形式包括：技术性协议、研究开发合作协议、生产营销协议、产业协调协议。
相对于股权式企业联盟而言，契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联盟的本质特征。
其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式企业联盟有更大的优越性3.企业联盟的特点（1）合作与竞争并存合作与竞争并存是联盟最显著的特点。
首先联盟内存在合作，联盟是几个企业基于共同的利益而建立起来的组织，联盟内的企业将在技术开发、市场开拓、产品生产、经营销售等一个或几个方面进行合作。
然而联盟内不仅仅只有合作，联盟内同样存在激烈的竞争。
联盟内的企业在合作的同时面临竞争、在竞争的同时进行合作（2）通过协作增强竞争力合作的目的是双赢或者多赢。
联盟内存在准超额利润，合作使得企业能够获得更多的可用资源，如果使这些资源发生协同就能增强企业的竞争力。
而联盟可以将企业自身核心能力与互补性的核心能力有效的联系在一起，提高和优化企业竞争能力。
（3）契约的不完备性联盟毕竟不是企业，交易各方所承受的是软约束。
合作各方虽然签订了合作契约，但这个契约往往是不完备的。
合作过程充满了不确定性和变化，合作初期不可能全部预料到并将其纳入契约中。
契约的不完备性降低了联盟对合作各方的约束。
当出现新问题或面对利益争夺点时，原始契约难以发挥约束作用，合作各方可能陷入重新谈判，甚至导致联盟瓦解（4）动态变化传统企业组织强调严格的层级控制，其结构是静止的，固化的。
供应链条件下的企业联盟的一个显著特点就是发展的动态性。
企业的内外部环境时时都在变化，联盟结构也随之动态发展：企业面临的市场环境变幻莫测，联盟结构随联盟利益之变化而变化，以适应新的市场环境；而且企业退出联盟或者新的企业加入联盟时，也会致使联盟结构发生改变。
二、企业的运营1.企业联盟的现状就目前的国内的企业联盟的状况来看,企业联盟的核心是合作技术开发，而开发技术的开发费用都比较偏低、开发的时间比较短、开发技术人员较少。
有的企业合作技术开发项目采取分解、“包干”方式，即企业负责自己承担的子项目研究经费，然后将子项目集成为大项目成果。
这里，技术联盟不考虑谁出资多少，而关注谁负责子项目研究。
显然，这种分解、“包干”式合作开发费用是各企业子项目开发费的总和。
从操作层面看，获取这方面准确数据较为困难。
调查显示，我国企业技术联盟中项目开发时间在“1-4年”的占74.1%。
这反映了多数企业在技术开发中的理性和务实态度。
开发项目刚好5年完成的极为少见。
5年是一个临界点，不足5年的项目属正常项目。
超过5年的项目可分为三种情况；一是由于技术难度、不遵守合作协议、缺乏信任等原因，项目未按计划如期完成；二是项目的计划安排；三是有的开发研究属于特定技术问题或技术方向“滚动”研究，即没有终极开发目标，时间上延绵不断，如降低燃油消耗、减少噪音、提高精度，增大功率、操作方便等。
在联盟成员方面，访谈中了解到，大型企业多数具有独立的技术开发能力，为了自己的知识产权和独占市场，一般情况下不愿意与其他企业进行技术合作开发。
而中型企业有一定的技术开发能力，但又不如大型企业。
为了进入市场或扩大市场份额，中型企业愿意参与技术联盟。
调查显示，小型企业在我国企业技术联盟中构成比例最低。
原因是小型企业的技术开发能力很弱，尽管参与技术联盟的意愿最强烈，但由于自身条件差，难以被其他企业选为技术合作伙伴。
2.成功运行企业联盟的6大要素（一）企业联盟要有明确的目的和目标企业联盟通常是不具有产权关系约束的企业之间的合作关系，因此，必须有明确的目的和目标。
对联盟目的和目标的要求是：其一，要有吸引力，明确可以给加盟企业带来的益处；其二，目的和目标一定是单一企业所无法达到，而通过联盟是可以实现的；其三，要有实现目标的步骤和时间表；其四，措施得当，经过努力，目标可以如期实现。
明确的目的和目标是企业联盟的灵魂。
如果没有明确的目的和目标，联盟企业就不可能有统一的意志，加盟企业就会“集而不团”，形同散沙，这样的企业联盟不可能产生“部分之和大于整体”的协同效应，也不可能增强结盟企业的竞争能力。
该项目的总体目标是：完成能够符合中国未来市场需要，并具有第三代移动通讯基本特征的第三代移动通讯现场试验系统；结合科研开发，为制定中国第三代移动通讯系统的体制标准提出建议；为在2002年前后实现第三代移动通讯系统产业化打下基础。
1999年由深圳万科、上海金桥等17家房地产商联手发起的“中国城市房地产协作网络”的策略联盟，旨在通过成员之间的信息共享、集中培训、联合采购、融资互助、联合开发等合作形式，达到统一研发、规范房地产市场的目的，联盟成员在保持独立运作的同时，能够享受到组织规模的利益。
事实上，每一个企业联盟都有自己结盟的基础、目的和目标，目标+步骤+措施+时间表就是联盟的长期发展战略，这个战略构想必须对加盟企业有强烈的吸引力和冲击力，使相关企业感到加盟对自己有利，而不加盟意味着损失，这样才能调动相关企业加盟的积极性（二）联盟倡导者应具备较高的威信和较强的号召力无论是哪种形式的企业联盟，联盟倡导者的威信和号召力是一个至关重要的因素。
C3G 的倡导者是政府有关主管部门和中国移动、中国联通两大业界巨擘，从而为联盟的成功运作打下了坚实的基础。
企业主导联盟的“盟主”主要有如下三种情况：第一种情况，由实力超群的业内大企业主导。
如前述福特、通用、西门子、松下、东芝等跨国公司在联盟中就扮演了核心企业的角色。
第二种情况，由具有技术专长或销售市场的“龙头企业”主导。
这些龙头企业不一定是规模巨大、实力雄厚的大企业，但它们在技术、市场、品牌、管理等方面有独到之处，在一定条件下可以它们为主导组建企业联盟，例如，山西洁世实业有限公司是一家从事环保产品研究与开发的高科技民营企业，其自行研制的主导产品———汽车尾气净化器达到国际同类产品的先进水平。
尽管已接到国内外有关厂商近70万套的订货意向书，但由于生产条件限制，技术成果无法实现产业化。
鉴于这种情况，洁世公司选择了长治市潞宝焦化集团和长丰工业公司进行合作。
潞宝焦化集团拥有9000多万元资产，是长治市的纳税大户，急待进行产业结构调整。
长丰工业公司是省骨干企业，也是长治市重点扶持的亏损大户，当时处于停产半停产状态，闲置国有资产1亿多元。
通过组建“产品联盟”，以山西洁世实业有限公司为主，长丰、潞宝焦化集团为辅，在原有隶属关系、法人地位、所有制性质、债权债务不变的前提条件下，迅速形成了大规模的汽车尾气净化器产品生产和销售能力，提高了市场占有份额。
第三种情况，由若干家骨干企业联合主导。
这种情况在同行业企业组建企业联盟时比较常见。
当同行业企业迫于外部压力、具有强烈的结盟欲望时，往往推举几家在同行业中具有一定影响的企业牵头，操持企业联盟的运作。
无论采取何种主导形式，联盟“盟主”的威信和号召力对联盟的成败至关重要。
如果“盟主”威信高，号召力强，对加盟企业有很强的掌控能力，则有可能成为凝聚加盟企业的“领军人物”，提高企业联盟的竞争能力（三）企业联盟必须形成健康的联盟文化体系企业联盟是一种非正式组织，对结盟企业没有行政约束力。
因此，要统一结盟企业的意志和步调，需要营造健康的联盟文化体系，从而实现“去除管理”的管理的最高境界。
加盟企业必须树立“共赢”观念，在联盟内部提倡团队的精神，不能因一己之私、蝇头小利就背信弃义，损害联盟内部企业的利益；加盟企业必须恪守“顾客至上”的宗旨，妥善处理与客户、供应商、经销商及联盟内部企业之间的关系，维护企业联盟的形象；加盟企业必须以诚信为本，增强自制力，模范地遵守盟约及联盟有关的规定，并自觉参与联盟制度文化的建设，使联盟成为具有很强战斗力的有机整体；加盟企业必须善于学习，善于吸收其他企业的长处，通过整合盟内企业的战略资源，不断提高本企业的竞争能力。
总之，只有加强企业联盟的文化建设，才能使联盟在良好的竞争与合作环境中健康发展。
（四）加盟企业必须具有独特优势无论是大企业还是中小企业，加入企业联盟的企业一定要有一技之长，或者说具有自身的独特优势（如专利权、品牌、营销渠道、技术、生产能力等）。
企业联盟的信条是“资源共享，优势互补”，如果你既无资源，又无优势，只能索取，不能奉献，这样的企业很难为联盟其他成员所接纳。