班组建设“3C-3S”融合推进模式理论研究
三基建设是“三三三”管理文化品牌的基石
三基建设是“三三三”管理文化品牌的基石文章标题：三基建设是“三三三”管理文化品牌的基石企业文化是企业基业常青、永续发展的核心竞争力，成功的企业必然有其先进的企业文化。
“三基建设”、“三化管理”、“三个亮点”构成了独具枣矿特色的“三三三”管理文化品牌，如果说枣矿集团在新的世纪走过了脱贫解困、跨越发展、做大做强的奋斗历程，那么也可以说伴随企业发展“三三三”管理文化品牌经历了探索、形成和提升的实践过程，产生了以文化力激活生产力的重要作用。
其中，“三基建设”功不可没，是整个企业管理创新的支撑点、切入点。
一、加强“三基”建设的重要性、必要性“三基建设”具体指基层、基础、基本功三个方面的重要内容。
近几年来，集团公司提出加强“三基”建设，不是主观臆断、突发其想，而是根据煤炭企业现状和发展趋势的要求作出的必然决择，是吃透上情、立足下情、实施文化管理的必然归宿。
俗话说，基础不牢，地动山摇。
抓住了“三基”建设这个根本，就抓住了问题的实质，抓住了煤矿工作的“牛鼻子”。
首先，加强“三基”建设是落实科学发展观、实现企业又好又快发展的需要。
党的十六大以来，党和国家召开的一系列重大会议都提出了科学发展观和构建和谐社会的重大部署，确立了实现经济又好又快发展的新任务、新目标。
煤炭作为工业的粮食，仍然占整个基础能源的70%。
煤炭行业作为国民经济的重要组成部分面临着提高经济运行质量，推进结构调整、科技进步，推进两个文明建设等重要使命。
国有重点煤矿是煤炭企业先进生产力的代表，煤矿的前沿阵地是否巩固、基础工作是否扎实、员工素质能否适应，不仅关系到安全生产，决定着企业自身的命运，也影响到煤炭企业在整个社会经济发展中担负的责任、使命的实现，更关系到“三个代表”重要思想和科学发展观能否落到实处的重大问题。
lOCALHosT 其次，加强“三基建设”是提升煤炭企业形象的需要。
煤矿是一个非常特殊的行业，煤炭生产活动具有资源开采型、作业场所移动型、高危风险型等特点。
塔山分厂探讨班组安全管理模式
塔山分厂探讨班组安全管理模式“三步走”和“三小三大”的班组安全管理模式张家口发电厂塔山分厂是张家口发电厂的一个外派机构，全权托管同煤大唐塔山发电公司中泰两台600MW机组的运行保护和日常管理，分厂现有职工335人，共有23个生产班组。
作为系统内第一个全托管第八个项目部，张电塔山分厂一直被外委人员多、工作范围大、制度不健全等问题所困扰，安全形式不尽人意。
面对这种局面，如何提高班组—这个企业“细胞”的安全管理水平，成为厂领导和分厂干部职工思考和探索的焦点，经过一年多的实践，摸索出了“三步走”和“三小三大”的安全管理模式，做实了班组的安全运营管理，夯实了企业的安全工作，形成了一种人人要安全管理、事事讲安全的良好氛围，截止2011年9月30日，实现已连续安全生产1182天。
什么是班组“三步走”和“三小三大”?“三步走”就是第一步让职工创建起集体荣誉感；第二步扎实班组安全管理的基础工作；第三步创新班组安全管理机制。
“三小三大”是指在创新班组安全管理中总结推广的三个方法，即“小标牌，大文化”、“小系统，大作用”、“小册子，大文章”，其中，“小标牌”指的是针对落实公司十条而推行的班组工作人员作业必须佩戴标识牌；“小系统”指的是针对班组人员的岗位安全职责无法真正落到实处而开发实施的岗位管理职责安全义务量化管理系统；“小册子”指的是针对大而全的安全规定条例不易记住和落实，班组成员分析危险点的能力和安全意识参差不齐的条件而推行的各岗位一个本专业安全经验和安全规定总结提炼的根据安全小册子。
这三个“小”，在安全管理中却发挥着重要的不可替代的大作用。
“三步走”和“三小三大”的管控安全管理模式如何在班组管理和日常工作中发挥作用张电塔山分厂专门针对“安全生产是天大的事，谁抓也不越位，怎么抓也不过分”的原则，在班组中开展了“当一天安全员，讲一个安全概念”活动，不仅强化了班组成员的数据安全认识，铲除了安全认识上的肓点，从最基础也是最容易被忽视的安全概念做起，夯实安全基础，逐步培养起习惯性的、本能的安全意识，而且降低了班组全员安全认识，形成了全员参与、全员监督的局面，真真做实了基层的安全管理工作。
以“三个建设”为统领提升班组建设水平
以“三个建设”为统领提升班组建设水平
朱亚
【期刊名称】《农电管理》
【年(卷),期】2012(000)0S1
【摘要】班组作为供电企业的基层生产组织,是实现企业发展战略、管理目标的重要基础,是企业各项职能和改革措施的最直接实施者和承担者,企业的执行力在班组中体现,企业的效益通过班组实现,企业的安全由班组来保证,企业的文化靠班组来建设。
加强班组建设是供电企业永恒的主题,是提升企业基础管理水平,提高企业经济效益和核心竞争力,促进企业持续健康发展的重要手段。
【总页数】3页(P9-11)
【作者】朱亚
【作者单位】北仑供电局
【正文语种】中文
【中图分类】S24
【相关文献】
1.构建优秀班组文化提升班组建设水平 [J], 张军;何峰
2.以《决定》精神为统领不断提升“三基”建设水平 [J], 畅天豫;
3.以质量管理小组建设提升班组建设水平 [J], 林世民
4.提升班组建设水平,促进航天国有企业高质量发展——对班组建设实施手段和优势的思考 [J], 郑谦;任晓琳
5.以强军目标为统领不断提升团队全面建设水平 [J], 邓晓军
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班组3S的推进技巧
温度计
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如何开展3S---整顿
3S活动整顿——步骤
步骤4、进行标识 ① 品类标识
放在货架或地面上的物品进行品类标识，方便使用后归位。
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如何开展3S---整顿 3S活动整顿——步骤
步骤4、进行标识 ② 区域标识
货架和地面放置场所必须编号，以便取用及归还物品时，一看即知所在位置
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如何开展3S---整顿 3S活动整顿——步骤
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如何开展3S---整顿
3S活动整顿---整顿方法
1、划线定位，规定区域 ◆通道线 ◆斑马线 ◆止步线 ◆停放线 ◆隔离栏
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如何开展3S---整顿
3S活动整顿---整顿方法
2、四定法
定置 定位
箱、柜、框、桌、椅位置不动 周转箱车、工件、材料位置固定
定量
不多不少、按规定数量盛放
定点
货架上、箱柜内物品定点放置
XX班组物品清单
规格型号
10磅 2磅
数量
1 3 2 4 2 3 5 2 1 3 1 5 若干 2 1 1 若干 1 若干 1 若干 若干 4 3 4 2 1 若干 2 若干
有用 常用 偶用
无用
部门处理意见
根据使用 频率给出 处理意见
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改善前
3S活动成功案例
整理案例
改善后
物品随意摆放、无归类
清除非必需品，建立台账·
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如何开展3S---整顿
3S活动整顿---整顿方法
3、物料整顿
➢ 限定存放数量的多少，限定最多存放量和最少存放量
➢ 尽量靠近工位，做到手边化。
红色 上限
红色 下限
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如何开展3S---整顿
构建“三位一体”管理机制 推动班组建设水平持续提升
构建“三位一体”管理机制推动班组建设水平持续提升作者：段燕玲来源：《企业文化·中旬刊》2013年第09期摘要：班组是企业最基层的组织，也是管理的最末端和最前沿。
加强班组建设对于夯实企业管理根基，推动企业更好更快发展具有十分重要的意义。
胜采二矿通过构建班组建设“组织运行”、“动态管理”、“能力提升”三位一体机制，建立形成了一整套班组建设管理方法，激发了班组建设活力，提升了企业管理水平。
关键词：班组建设组织运行动态管理能力提升基层班组作为最小的管理单元，是我们各项工作的出发点和落脚点。
多年来，中石化胜利油田分公司胜采二矿（以下简称采油二矿）始终坚持把班组建设作为“三基”工作的重要内容，形成了由组织运行、动态管理、能力提升三部分构成的班组建设“三位一体”管理机制，激发了班组建设的活力，提升了班组建设管理水平。
一、建立组织运行机制，形成推进班组建设的整体合力采油二矿下设20个基层单位，现有油井班、水井班、测试班、泵站等各类班组83个。
工作中，该矿充分认识到班组建设在采油矿整体工作中的重要作用，围绕油田提出的创建“五型班组”目标，坚持重心下沉，着力点前移，切实将班组建设工作作为“三基”工作的一项重点来抓。
完善组织领导机制，形成齐抓共管的浓厚氛围。
矿党委认真分析新形势对班组建设的新要求，先后深入班组调研、座谈，摸清全矿基层班组具体情况，坚持做到“四个清楚”，即班组硬件情况清楚、班组基础管理水平清楚、班组人员构成清楚、班组长队伍管理清楚。
在深入调查研究的基础上，经过多次反复讨论，有针对性地制定出具体实施意见和目标任务，将班组建设纳入到采油矿全盘规划中来，实现了班组建设领导机制从部门“单兵作战”向多部门“联合作战”的转变，确保了基层班组建设工作扎实有效开展。
建立责任承包机制，构建采油矿、基层队、班组三级管理网络。
为实现一级抓一级，层层抓落实的基层班组建设工作格局，采油二矿制定实施了《基层班组承包责任制》，划分了基层班组责任承包联系点，分三个管理层面逐级承包，一是三级分片承包，由矿领导、职能组承包到基层队，负责该队所有班组；二是基层单位班子成员承包，由基层队干部直接承包到每个班组；三是党员责任承包，将每个班组都定义为党员责任区，由党员具体承包。
浅谈推进班组建设的几点体会
浅谈推进班组建设的几点体会作者：李玉强来源：《企业文化·中旬刊》2015年第03期班组是企业的“细胞”，是企业建设的基础，是企业一切工作的落脚点。
近几年，油田公司大力开展班组达标升级竞赛，通过夯实班组管理基础，激发班组“细胞”活力，提升企业的竞争力，在班组达标升级竞赛中，我们通过认真探索，不断实践，逐渐形成了“坚持三个原则、围绕三个提升”的创建模式，为企业和谐发展奠定了坚实根基。
一、坚持三个原则，循序渐进抓创建由于我们单位属油田保障单位，班组分布范围广，涵盖工种多，岗位人员构成复杂，基础工作也参差不齐。
为了使班组建设落到实处、显出实效，我们在调查研究的基础上，提出了“突出特色、分批推进、典型带动”的“五型班组”创建原则，有计划、有步骤地开展创建活动，实现了基层班组“做优强项、补齐短板，整体工作上水平”的创建目标。
一是突出特色。
结合班组岗位的不同特点，以班组工作的关键点为突破口，量体裁衣，制定科学有效的创建方案，在保证创建活动“规定动作不走样”的同时，确保“自选动作见实效”，逐步形成了“标准+特色”、“一型”带“五型”的创建模式。
二是分批推进。
就是选好试点，确立样板，树好标准，为全面推进打好基础。
在创建初期，我们通过对全处33个班组的认真甄选，明确了4个基础工作相对扎实、有代表性、员工素质普遍较高的班组进行创建试点。
几年的创建，样板岗位已由当初4个发展到9个，产生了极大的示范、引领、集聚和辐射效应。
三是典型带动。
“五型班组”创建以来，我们单位涌现出了一批学习有成果、安全有特色、清洁有保障、节约有措施、和谐有做法的富有单位特色的先进班组。
9个班组获得处级“标杆”五型班组称号，3个班组获得局级“标杆”五型班组称号，一批创建经验在全处同工种岗位之间普及推广。
二、围绕三个提升，统筹规划抓创建把“五型班组”创建的出发点和落脚点放在加强班组管理上，着力提升班组建设的硬环境，提升员工队伍的综合素质，提升班组长带队伍的水平。
落实三方、三有,建设三型班组管理模式范文
落实三方、三有,建设三型班组管理模式范文第一篇：落实三方、三有,建设三型班组管理模式范文落实三方、三有，建设三型班组管理模式“人人都是班组长”全员管理模式“三个三”的特点，以先进的理念为先导，以实现人的价值为平台，是具有特色鲜明，机制健全，管理精细，民主科学的创新班组管理模式。
一、以“三方”为依托，实现班组民主化管理“三方”是指原班组长、轮值班组长、班委，每个班组每天都有“三方”在行使班组管理权和决策权。
班组长——班组的教练和主心骨班组长职责：保持班组工作的协调统一性，班长对班组管理负主要责任；让轮值班长靠前指挥，行使各项权利，但保持对轮值班长决定的否决权，在轮值班长与班委及员工发生的争议中行使最终决定权。
实行班组长轮值后，班组长管理角色、管理风格发生转变，做到了在工作中多提问、多激励、多指导，少说教、少批评、少干涉，尽量让轮值班组长更多地参与到班组管理当中。
班组长扮演的角色不再是班组的工头角色，而更多的是教练角色。
轮值班组长——人人都是班组长轮值班组长职责：协助班长做好全班的全部工作；组织当班的班前会、班后会；安排轮值当班的工作；检查和组织处理当班的安全问题；协调当班现场的工作合作；对当班人员的工作表现进行讲评；提出当班工分的分配意见；与班委、班长共同管理班组。
每个员工都有当轮值班组长体验的机会，当了轮值班组长，每天要分配工作、安全提醒、现场巡查、计算工分等。
操的心多了，开始思考了，大局意识有了，换位思考有了，理解多了，和谐多了，能力1也得到了锻炼。
但是，轮值班组长并不是代替班长，其主要目的在于激活潜能、换位思考、锻炼队伍。
轮值班组长制度赋予了每个人管理的责任，是激活每个人的责任感、荣誉感的有效方式。
通过轮值，从被管理者到管理者的角色转变，实现了人人担当，人人实践，人人创新，人人成长，每个人都是问题的发现者、改进者、创新者。
同时，充分应用“赛马机制”，采取教育培训提高个人素质、锻炼强化技能、宣传激励树立标杆等方法，每月对班组长的业绩进行考核评价。
浅谈“三三三”制的培养模式
浅谈“三三三”制的培养模式作者：蒋山来源：《现代企业文化·理论版》2009年第22期摘要:“三三三”制即“三能三干三品”。
此模式完全适合中职学校的教学改革,通过“三三三”制的培养模式,中职学校可以培养出受社会欢迎的毕业生。
关键词:教学改革;三三三培养模式;创新能力中图分类号:G718文献标识码:A文章编号:1674-1145(2009)33-0201-02为了加快与国际接轨,党中央提出“建立一个创新型的国家”的目标,要达到这目标学校必须培养大量合格的具有创新能力的人才,所以学校当务之急是加快教学改革。
2009年6月11日《淮安日报》的一篇题为《扎实推进课程改革:多元融合与理实一体成就“三三三”制培养模式》的文章非常令人深思。
所谓“三三三制培养模式”,既“三能”——能吃苦、能合作、能创新;“三干”——肯干、会干、能干;“三品”——品行、品质、品牌。
下面针对中等职业学校如何进行“三三三制培养模式”进行分析。
一、培养学生具有“三能”品质1.“能吃苦”,现在的学生能吃苦耐劳的不多见。
由于国情的需要,现在家庭的孩子都不多,父母都不忍心让自己的孩子吃苦,所以有相当一部分学生都是在温室中长大,来到学校后要培养他们能吃苦不是件容易的事,这使我想起每新学年的军训,为什么都能胜利完成?应该是榜样的力量。
我曾私下问过不少学生,军训累不累苦不苦?他们几乎是一样的回答“长这么大还没这么苦过累过”,又问“你们为什么能坚持下来?”,“教官不怕晒不怕苦不怕累,我们怎敢怕晒怕苦怕累!”是啊!榜样的力量是无穷的,无形之中便潜移默化地影响了学生,如果老师能处处给学生一个榜样,学生自然而然会渐渐克服怕苦怕累,树立“能吃苦”的精神。
这方面我就有体会,每个学期学校都安排一周的劳动课,是培养学生能吃苦的科目。
这学期刚开学,学生中爆发了甲型H1N1流感,刚好赶上我班的劳动课,这可是个难题,谁不怕被传染?然而,越是这种非常时期,卫生越是重要,劳动课更要如期完成。
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班组建设“3C-3S”融合推进模式理论研究发表时间：2013-11-18来源：中国移动山西公司文明办字体：[大][中][小][打印][关闭][ 摘要 ] 班组作为企业最基本的单元，其团队活力直接决定了整个企业的活力。
如何将文化管理、班组管理、EAP管理三项工作有效地融合推进，进而激发一线员工和班组的活力、提高班组管理水平和团队业绩、助力员工成长是中国移动面临的重要课题。
本文在问卷调查的基础上，结合公司实际构建了“3C-3S”融合推进模式，分别针对三个阶段的班组形态，整理了12大管理工具，指导基层班组长结合班组自身特点，针对性地进行实际应用。
通过在山西公司部分单位进行了模型实践化应用，验证了该理论模型应用产生的效果。
[ 关键词 ] 3C-3S融合推进模式；文化管理；班组管理；EAP管理[ 作者 ] 中国移动太原分公司王峰、朱丽丽、李林莉、曹永伟中国移动山西公司：赵晓琴、牛春梅1．建立“3C-3S”融合推进模式的背景中国移动班组建设经过多年的深入推进，已从初级阶段稳步进入深化提高阶段。
基层单位通过开展形式多样、内容丰富的班组建设，形成了良好的班组建设氛围，夯实了管理基础，激发了基层活力，提升了员工素质，营造了温馨和谐的工作氛围，有效推进了中国移动的持续健康发展与战略转型。
但是随着公司在不断发展，经营内容日渐复杂，班组建设的形势、任务、重点、途径与方法都在发生着变化，原来立竿见影的方式、方法似乎在现在的应用过程中总是不那么好用。
在这样的形势下，山西公司在班组建设理论上不断探索，对于新形势下如何融合文化管理、班组管理和EAP管理，有效服务不同阶段的班组需要，打造班组建设新模式提出了自己的思考。
1.1面对转型新路线，多种工具各成体系相对于经营战略的转型，文化管理、班组管理、EAP管理的管理方式没有根据战略发展重新定位方向，导致企业文化的凝聚力有所下降，员工的自信心在减弱。
班组长可用的工具多，掌握的工具少；堆砌的工具多，有层次的工具少；随机使用多，系统使用少。
往往出现班组长水土不服，无法尽快进入角色，自身能力很强但班组绩效低、凝聚力差的现象。
通过调研我们还发现，文化管理、班组管理、EAP管理，在移动公司当前的体系中，目标不统一，没有形成统一的认识，难以形成合力；内涵边界不清晰，都做了很多工作，但各成体系，难以发挥最大功效。
1.2面对竞争新形势，不同阶段的班组要求各异随着通信产业的发展，企业经营更加多元化和复杂化，公司的组织架构与管理体制、机制都在发生变化，班组的形态也发生了很大变化。
一是出现了许多新的班组类型，如片区班组、集客班组以及虚拟班组；二是班组的定位、职责、工作重点与内涵也发生了全新的变化，很多班组进入了新的职责阶段或者成长阶段。
班组长和班组成员面对班组的阶段变化，思想没有及时跟上，在不同阶段缺乏准确的自我定位。
在实际工作中，往往出现眉毛胡子一把抓，手忙脚乱却效率不高的结果，转型战略在落地执行时被打折。
1.3面对工作新要求，班组建设何去何从管理方法千百种，就看适用不适用。
管理是要在正确的时候做正确的事，取得正确的结果。
伴随着移动互联网时代新的变化、新的要求，伴随着中国移动的转型发展、改革创新，作为企业的最基层、一线的最前沿，班组该如何做？2013年，山西公司专门围绕“变”、“求变”、“应变”等关键词对102名班组长进行了问卷调查和访谈。
调查结果显示:93.75%的班组长认为当前班组建设必须转型才能适应企业发展需要。
86.85%的班组长都可以讲出六种以上班组管理工具，但对于在什么阶段选择什么样的工具组合并不肯定。
83.55%的班组长对如何转型表示有困惑，表示需要一副“眼镜”，让自己在这个飞速变化的新形势、新环境下看的更清、方向更明，带领班组走的更稳。
当问及文化管理、班组管理、EAP 管理三者对与班组建设的重要程度时，76.75%的班组长认为都很重要，但对具体如何实施表示困惑……2．“3C-3S”融合推进模式的理论基础无论愿意或不愿意，无论主动或被动，我们必须转型，走上自我“革命”的道路。
班组建设亦如此，唯有善用资源、善用工具，才能发挥管理和资源的最大合力。
山西公司立足新形式、新要求，积极探索融合文化管理、班组管理和EAP 管理三大工作，打造班组建设新模式，提升企业“软实力”。
要想建立班组建设的融合推进模式，将三大工作的应用方法熟练掌握，并能配合运用，首先要界定三者之间的内涵与特征，理清三大工作之间的关系，并建立融合推进模型。
2.1三大管理工作（3C）的价值理论2.1.1文化管理的价值内涵广义的企业文化是指一个企业所创造的具有特色的物质财富和精神财富的总和；狭义的企业文化是指企业所创造的具有特色的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、习俗、精神面貌以及与此相适应的组织和活动等。
本文主要指的是狭义的企业文化，核心的价值内涵即为人本管理，追求文化认同。
所谓人本管理是指通过提供给团队一个相同的价值观、社会观标准，由于使用同样的标准看问题，自觉地把自己当成组织中有责任的成员，就不会再感觉外在的强迫，从而真正充分发挥出人的主观能动性、积极性、创造性，极大地提高劳动生产效率。
管理的关键是抓住人的心，让员工自觉自发地参与管理，并积极主动工作，员工之间形成比较融洽的氛围，提升班组凝聚力，以达成管理目标。
人本管理的特点是以人为本，通过沟通、教育与不断影响触及人的思想与心灵，让人产生心灵的自觉自发自动。
2.1.2班组管理的价值内涵班组管理是通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程。
通过这个过程使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。
班组管理不仅是企业的微观工作，更是战略落地的重要抓手、管理提升的重要手段。
班组管理的价值内涵为物本管理，追求制度约束。
即通过管理制度、规范来进行控制与约束，达成管理目标，通过工作流程和指导工具的标准化提升工作效率。
物本管理强调对管理制度、工作流程、指导工具的标准化，推广和应用。
物本管理的积极方面就在于它将以往那种分散的劳动力，通过组织化、程序化的管理变得更有价值、更有效率。
但是同时过度的物本管理也存在缺陷，制度管理侧重管事，容易忽略员工的个人感受。
2.1.3 EAP管理的价值内涵在本文中，将EAP定义为是一种以预防和干预员工心理健康问题为出发点，以营造企业健康和谐发展氛围为目标，以应用心理学理论为技术支撑，通过整合个人、组织和社会等多方面资源，对员工进行管理的新模式。
EAP管理的核心价值内涵为心本管理，追求心态健康。
管理强调攻心为上，以人为中心，通过关心员工的内心感受，调动员工的积极性，提升员工的幸福感及对于组织的忠诚度、敬业精神，从而达成管理目标。
心本管理更多关注员工的社会性需要，不仅要关心工作更要关心人，多倾听员工的意见、要求，了解他们的情感与需要，创造机会或平台让他们获得各种需要满足，让他们参与管理。
图1：中国移动三大管理工作(3C)的内涵关系基于上述对三大管理工作内涵与价值的深度思考，结合转型期中国移动班组建设现状，我们总结了中国移动三大工具融合推进内容的方略：图2：中国移动三大管理工作(3C)的价值内涵2.2 班组成长阶段（3S）的价值理论本文采用时间因素和关键事件因素定义班组成长阶段。
关键事件为班组长发生变化，班组目标或工作性质发生变化，班组半数以上的成员发生变化。
当发生关键事件后，班组的时间因素将重新计算，班组的成长阶段也将随之改变。
初建期班组（Primary Stage）定义为成立时间或距上一次发生关键事件6个月以内的班组形态。
其特点是人员思想不统一，组织结构松散，团队文化还没有形成、人员之间的配合还在不断摸索。
成长期班组（Growth Stage）定义为成立时间或距上一次发生关键事件6-12个月的班组形态。
其特点是班组工作已经逐步进入正规，但是尚不具备核心竞争优势，并且目前已经具备的优势也不稳定。
成熟期班组（Mature Stage）定义为成立时间或距上一次发生关键事件12个月以上的班组形态。
其特点是文化已经成型，员工心态稳定，相互配合开展工作的方式已经形成，公司对班组在绩效方面的期望值更高。
图3：班组成长阶段(3S)的管理工作重心3 “3C-3S”融合推进模式的理论与应用模型3.1 “3C-3S”融合推进模式的理论模型在参考国际先进班组管理理论、最佳班组管理实践的基础上，结合中国电信行业班组特性分析和基层班组管理现状，根据问卷调查的分析结果，我们构建出了“3C-3S”融合推进理论模型。
模型定义了3C的价值界限与相互融合关系，界定了3S班组不同阶段的特点与演进关系，并最终形成了“3C-3S”融合推进理论模型，确认了每个阶段班组的价值导向和工作重点，并将3C管理的具体方法总结了12大工具，将管理工具融入到3S班组中去，为班组长在不同班组成长阶段开展工作提供了理论依据和班组建设工具。
具体理论模型如下图所示：图4：“3C-3S”融合推进理论模式3.2 “3C-3S”融合推进模式的应用模型为了更直观的表明12大工具与3C-3S的应用关系，从而更明确的指导班组的日常工作。
山西移动建立了融合应用模型，针对不同阶段的班组，明确了其价值导向和工作重点，提出了工具应用的建议以及工作开展预期达到的目标。
通过理念管理、氛围管理、战略管理、目标管理、流程管理、资源管理、绩效管理、评价管理、沟通管理、关爱管理、创新管理、激励管理，12个管理层面，指导基层班组长结合自身班组特点，进行实际应用。
3.2.1班组初建阶段以文化管理为引领力初建期的班组建设要以文化管理为重心，迅速凝聚人心，形成深入人心的团队文化；辅助EAP管理，加深员工之间的了解和沟通，达成员工的目标和团队目标的一致性，赋予其长期的愿景；开展班组管理，有效建立班组制度，并不断依据班组成员的特点和新的目标调整班组管理制度。
3.2.2 班组成长阶段以EAP管理为凝聚力成长期的班组建设要以三大管理协同推进重心，在将初步形成的文化稳定下来的前提下，一手抓基础管理，提升管理水平与组织绩效，一手抓EAP管理，加强思想政治工作与员工心理资本的建设，有效的调动员工的积极性，提升员工对工作的投入热情和责任感，尽快形成属于班组自己的核心竞争能力，使班组各项工作制度化、规范化、科学化、成熟化。
3.2.3班组成熟阶段以班组管理为提升力成熟阶段的班组要以班组管理为重心，更强调班组管理工具的应用，追求程序化管理，和创新的开展工作。
核心目标是追求高绩效指标，合理运用战略管理、目标管理、流程管理、资源管理、绩效管理、评价管理综合提升团队的执行力和以目标为导向的行动力。
要求班组成员能够以更加高效的方式开展工作，更好的完成生产经营任务。
4. 融合模式的实施策略4.1 引领力工具4.1.1理念管理和氛围管理“思而后行”，思想统一才能行动统一。