浅析事业部制模式下的财务管理
事业部制下的财务管理体制与模式
事业部制下的财务管理体制与模式一、现代企业组织结构形式：事业部制事业部制是企业按照所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，在企业内部设立若干事业部。
每个事业部之间独立核算，在企业内部的经营管理上拥有自主性，各事业部既是受集团总部控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制的突出特点是“集中决策，分散经营”。
它的优点是：1.充分授权，自主经营，增强产品专业经营力量。
把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，有效调动人、财、物等资源，将个人技术和专业知识在生产和销售领域得到最大发挥，提高劳动生产率和产品竞争力。
2.纵向整合，快速响应，增强企业内部竞争活力。
按产品、地区、顾客（市场）等组建事业部，尽可能减少组织机构及业务界面，缩短办事流程，最大限度地提高工作效率。
3.横向协同，资源共享，有利于实现集团内部资源最优配置及整体利益最大化。
将职能部门与业务经营部门的明确分开，各事业部共同分享职能部门的管理资源，促使集团效益最大化。
随着企业经营的多元化发展及市场竞争的日益激烈，国内部分企业开始尝试事业部制这种企业组织模式，以解决企业内部业务过多交叉、职能部门庞大、层次多等问题，都已取得明显成效。
中国美的集团的巨大成功就是有赖于采用事业部制这种组织结构的创新。
二、事业部制下的财务管理体制与模式事业部本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为“一级利润”中心进行独立核算并自负盈亏。
但从实际运作过程中看，事业部的独立核算具有相对性，诸如对资金运作、物资采购、法律咨询、公共关系等业务活动仍需由集团统一管理。
为此，对于事业部财务机构的设置存在一定灵活性，如何对其进行财务职责定位、权限划分，将会直接影响事业部财务运作的效率及质量，进而影响组建事业部的成效。
事业部下的财务管理制度
一、总则为了加强公司财务管理的规范性，提高财务工作的效率和质量，保障公司资产的安全和完整，促进公司业务的健康发展，根据国家有关法律法规和公司章程，特制定本事业部下的财务管理制度。
二、财务管理原则1. 遵循国家法律法规：财务管理工作必须严格遵守国家相关法律法规，确保财务活动的合法性。
2. 规范操作程序：建立健全财务管理制度，规范财务操作流程，确保财务数据的真实、准确、完整。
3. 保障资产安全：加强资产管理，确保公司资产的安全和完整。
4. 提高经济效益：通过科学合理的财务管理和控制，提高公司经济效益。
5. 透明公开：财务信息应当真实、准确、及时地向相关部门和人员公开。
三、财务管理职责1. 事业部财务部门负责本事业部的财务管理工作，具体职责如下：（1）制定本事业部财务管理制度，并组织实施；（2）编制和执行本事业部财务预算；（3）负责本事业部会计核算、财务报告编制及分析；（4）管理本事业部财务风险，确保财务安全；（5）配合公司总部财务部门开展相关工作。
2. 各部门负责人对本部门财务工作负直接责任，具体职责如下：（1）确保本部门各项收入和支出符合公司财务管理制度；（2）配合财务部门做好财务核算和报表编制工作；（3）对本部门财务状况进行监督和管理。
四、财务管理制度内容1. 财务预算管理（1）根据公司总体发展战略和年度经营目标，编制本事业部财务预算；（2）预算执行过程中，如需调整，应经事业部领导批准；（3）预算执行完毕后，进行预算执行情况分析，总结经验教训。
2. 会计核算管理（1）严格按照国家会计准则和公司财务制度进行会计核算；（2）建立健全会计凭证、账簿和报表，确保财务数据的真实、准确、完整；（3）定期进行财务报表编制和分析，为领导决策提供依据。
3. 资产管理（1）建立健全资产管理台账，明确资产权属和责任；（2）加强资产盘点，确保资产安全；（3）对报废、闲置、低效资产进行及时处置。
4. 风险管理（1）识别和评估财务风险，制定风险应对措施；（2）加强内部控制，防范和化解财务风险；（3）定期进行风险检查，确保风险管理体系的有效运行。
事业部制的财务管理制度
第一章总则第一条为规范事业部制下的财务行为，加强财务管理，提高资金使用效益，保障公司战略目标的实现，根据《中华人民共和国会计法》等相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有事业部及其下属机构。
第三条事业部制财务管理的原则是：依法治企、规范运作、风险可控、效益优先。
第二章机构设置与职责第四条公司设立财务部，负责公司整体财务管理和监督，并对事业部财务工作进行指导、协调和监督。
第五条事业部设立财务科，负责本部财务管理工作，具体职责如下：1. 贯彻执行国家及公司有关财务管理的法律法规和制度；2. 编制本部财务预算，组织实施并监督执行；3. 负责本部资金收支管理，确保资金安全、合规、高效使用；4. 做好会计核算、财务报表编制和分析工作；5. 加强成本费用控制，提高资金使用效益；6. 对本部下属机构进行财务监督和指导。
第三章财务预算管理第六条事业部应根据公司发展战略和年度经营计划，编制年度财务预算，包括收入预算、支出预算和现金流量预算。
第七条财务预算经事业部总经理批准后，报公司财务部审核，最终由公司董事会审批。
第八条事业部应严格执行财务预算，定期对预算执行情况进行分析，及时调整预算。
第四章资金管理第九条事业部应建立健全资金管理制度，确保资金安全、合规、高效使用。
第十条事业部应按照国家法律法规和公司制度，加强资金收支管理，确保资金使用合法合规。
第十一条事业部应定期进行资金盘点，确保资金账实相符。
第五章成本费用管理第十二条事业部应建立健全成本费用管理制度，加强成本费用控制，提高资金使用效益。
第十三条事业部应按照公司制度要求，合理制定成本费用标准，严格控制成本费用支出。
第十四条事业部应定期进行成本费用分析，找出成本费用控制中的薄弱环节，采取措施加以改进。
第六章内部控制第十五条事业部应建立健全内部控制制度，确保财务管理的合规性和有效性。
第十六条事业部应加强对财务人员的培训，提高财务人员的业务素质和职业道德。
浅析事业单位下属企业财务管理
浅析事业单位下属企业财务管理引言事业单位是指由国家或者地方政府组织、依法设立的，以公益为宗旨，非营利性经济组织。
为了更好地发挥事业单位的作用，提高社会服务水平，一些事业单位还设立了下属企业来从事商业化经营活动。
下属企业是事业单位的附属机构，在经济运作中承担了更多的财务管理责任。
本文将对事业单位下属企业财务管理进行浅析。
1. 事业单位下属企业财务管理的背景随着市场经济的发展，事业单位下属企业的数量逐渐增加。
这些下属企业在经营过程中需要遵循市场经济的规律，进行有效的财务管理，确保企业的运行稳定和可持续发展。
同时，事业单位下属企业作为公益机构的附属机构，其财务管理也需要与事业单位的财务管理相协调，符合相关法律法规的要求。
2. 事业单位下属企业财务管理的特点事业单位下属企业财务管理具有以下特点：2.1 商业化经营特点事业单位下属企业的经营活动与商业企业相似，追求利润最大化，需要进行市场竞争和盈利能力的管理。
因此，事业单位下属企业的财务管理需要具备商业企业的特点和方法。
2.2 公益属性尽管事业单位下属企业以盈利为目的，但它们作为事业单位的附属机构，仍然有一定的公益属性。
因此，在财务管理中需要注重社会效益和公益责任的考虑，而不仅仅追求经济效益。
2.3 经营风险管理事业单位下属企业的经营活动也面临各种经营风险，包括市场风险、信用风险、运营风险等。
财务管理要合理评估和控制这些风险，确保企业的安全和稳定运营。
3. 事业单位下属企业财务管理的挑战事业单位下属企业财务管理面临一系列挑战，主要包括以下几个方面：3.1 财务监督与约束事业单位下属企业的财务管理需要接受事业单位的财务监督与约束，遵循相关的财务制度和规范。
这就要求企业在财务管理中要与事业单位的财务管理相协调，确保财务活动的规范性和合法性。
3.2 审计要求事业单位下属企业作为公益机构的附属机构，其财务管理需要接受审计机构的审计。
审计要求企业的财务信息真实、准确、完整，并符合相关的法律法规的要求。
事业单位财务管理制度解析
事业单位财务管理制度解析事业单位财务管理制度是事业单位为规范财务管理行为、保障财务安全而制定的一系列规章制度和操作细则。
其目的是严格控制预算安排和执行、财务收支核算和管理、财务报表编制和审核等环节，保证资金使用的合法性、规范性和高效性，确保事业单位财务稳健发展。
一、预算编制和执行（一）预算编制事业单位每年都要按照上级主管部门的要求，根据自身经济规模、任务和能力，制定年度预算。
预算编制应当根据事业单位的功能任务进行划分、分类，将各项支出予以明确、具体的规划和限制。
（二）预算执行预算执行应当遵循真实、合理、监控和挖潜的原则，确保预算的科学性和有效性，并及时掌握和分析财务收支状况，采取措施防止发生预算超支现象。
同时，预算执行应当高度重视收入的稳定与提高，动态控制支出规模，确保预算金额的科学合理使用，严格执行财务控制规定。
二、财务收支核算和管理（一）账务核算事业单位应当建立科学的账务制度，合理规定预算管理、经费使用、资产管理等重要环节的基本规定，确保经费使用的准确性和规范性。
要严格落实各项财经制度，确保财务运作的规范化和规范性。
（二）现金管理事业单位应当建立健全的现金管理制度，明确存取现金和对公资金的规定，并实行专人专账、单独核算，确保资金安全、清晰透明。
同时重视资金管理、征收工作，及时清理和处置闲置资产，提高资产使用效益。
（三）资产管理事业单位应当建立科学的资产管理体系，明确资产准入管制、存储保管、异动变革、清理处置等环节的要求，做到质量安全配备到位，用途明确规范。
对于固定资产和易耗品，应建立台账、保管卡等明细账簿，便于资产的监控和管理。
三、财务报表编制和审核（一）财务报表编制事业单位应当建立完善的会计核算体系，根据《会计法》和《财政部门经济责任审计办法》，编制和报送年度财务预算、绩效监督、财务决算等财务报表。
要严格落实各项财经制度，完善资金、财税、银行等信息管理系统。
（二）财务报表审核事业单位应当严格按照会计法、会计准则和《财政部门经济责任审计办法》的要求，及时提交财务报表审核。
事业部制财务制度
事业部制财务制度第一章总则第一条事业部制财务制度是本企业为规范事业部财务管理而制定的内部管理规范。
本制度适用于各事业部的财务管理工作。
第二条事业部负责人是事业部财务管理的第一责任人，要按本制度的要求，加强事业部财务管理工作，确保财务管理规范、准确。
第三条事业部财务工作应当遵循公开、公正、公平、透明的原则，确保财务信息真实可靠，确保财务管理工作的合法性、规范性。
第四条事业部财务管理要严格遵守有关财务法律法规及本企业的财务管理相关规定。
对违反财务管理规定的行为，要依法追究责任。
第五条事业部财务管理应当严格遵守会计职业操守及国际财务管理准则。
第六条事业部财务管理应当坚持风险管理和内部控制，建立完善的风险评估体系和内部控制系统，确保财务管理的安全性和稳定性。
第七条事业部财务管理应当注重财务信息的保密，严格执行保密制度，对与财务信息有关的人员要进行保密教育和管理。
第二章财务管理机构第八条事业部财务管理机构主要包括：财务部门、财务主管、出纳人员等。
第九条事业部财务部门负责事业部的财务管理和监督，具体职责包括：编制财务预算、报表，监督事业部经济活动的合规性、规范性等。
第十条事业部设立财务主管，由事业部负责人任命，负责统筹事业部的财务管理工作，协调财务部门的工作，确保财务管理工作的顺利进行。
第十一条事业部设立出纳部门或出纳人员，负责公司资金的收付工作，确保资金安全、准确。
第十二条财务人员要具备相关的财务管理专业知识和技能，严格遵守财务管理制度和规定，服从财务监督和管理。
第三章财务管理流程第十三条事业部财务管理流程包括：经济活动的规划、实施、监督、评估等环节。
第十四条事业部经济活动的规划应当建立在详细的财务预算基础上，包括年度预算、月度预算等，通过预算实现对经济活动的有效控制。
第十五条事业部经济活动的实施要按照财务预算和财务报表的要求，做到财务管理的准确、及时、全面。
第十六条事业部经济活动的监督要加强对经济活动的监督，确保经济活动符合财务管理规定，真实可靠。
论事业部制视角下的财务管理体制模式
论事业部制视角下的财务管理体制模式作者：高俊来源：《经营者》2016年第09期摘要近年来，事业部制作为一种新兴的企业管理模式，逐渐被许多企业所运用。
事业部制视角下的财务管理模式的核心是将事业部内部的财务权限合理划分并妥善管理。
本文首先论述了事业部制视角下财务管理体制的特征，以及在此背景下如何进行事业部财务管理体系的构建。
关键词事业部财务管理体制20世纪20～30年代期间，资本主义经济迅速发展壮大，致使企业规模不断扩张，企业内部普遍实行横向一体化与纵向一体化同时发展的策略，横线一体化发展主要强调企业能以此实现资源及能力互补，纵向一体化发展则表示企业可将外部市场活动转为内部化形式，以此来节约经济成本。
但是，在企业扩张的过程中也伴随着一定的风险。
在企业一体化的进程中，管理方面遇到的阻碍是主要风险。
许多企业也因此患上了不同程度的“企业病”，因此需要从管理体制上对企业进行改革。
当代运用事业部制对企业进行改革的成功案例当属“通用汽车公司”。
20世纪20年代初，通用汽车公司与许多当时的企业相同，顺应时代的发展而迅速扩张，但随着企业产品及经营项目不断增多，企业的管理体制出现了一些问题。
由此，公司常务经理借鉴其他公司的经验，对企业进行事业部制的改革，使公司发展重新走向正轨。
事业部制一直是许多外国企业推崇的组织形式，近年来也被我国许多大型企业所采用。
一、事业部制视角下财务管理的特征（一）集中财权，分散事权事业部一般是总公司通过对其下属的集团子公司进行业务上的整合后，在子公司间建立的中级管理层，其不具备单独的法人资格。
集团总部通过对下属的各事业部进行宏观调控，监督其财务预算及资金管理。
这是集团总部将全部财务管理权限授予各事业部的财权集中管理。
因此，这种在集团内形成的由三种责任部分构成的管理体制，对企业的财务管理及企业整体发展具有重要意义。
企业整体由作为投资中的总部、作为内部利润中心的公司事业部以及作为成本中心的事业部所属单元构成。
浅谈事业单位财务管理的重要性
浅谈事业单位财务管理的重要性事业单位是指由国家、社会团体或其他组织自主选择从事公益性服务活动的单位，它们的财务管理非常重要。
本文将从以下几个方面谈事业单位财务管理的重要性：一、维护财务稳定。
事业单位财务管理的核心目标是保证财务的健康稳定。
财务稳定是事业单位能够正常运转的基础。
财务稳定可以保证单位按时支付员工工资、支付供应商账款、清偿债务等，从而维护好与员工、供应商的关系，稳定社会秩序，保持单位的声誉。
财务稳定还可以为事业单位的发展提供保障，如购买新的设备、扩大生产规模等。
二、提高决策水平。
财务管理是事业单位决策的重要依据。
只有了解到单位的财务状况，才能做出科学合理的决策。
财务管理可以提供财务分析、利润预测、成本控制等工具和方法，帮助领导层制定合理的发展战略，优化资源配置，提高单位的整体效益。
在资金有限的情况下，财务管理可以分析各项支出的优先级和效益，帮助决策者把有限的资金投放到最具价值的地方，最大化资金的利用效果。
三、增强财务风险防控能力。
财务管理可以帮助事业单位识别、预防和应对财务风险。
事业单位面临的财务风险包括资金流动性风险、利润风险、市场风险等。
通过财务管理，单位可以及时监测资金流入流出情况，避免出现资金断裂现象；可以分析利润状况，及时发现盈亏变化，做出相应调整；可以监测市场价格波动，及时制定价格调整策略。
财务管理可以为事业单位提供风险评估、预防和控制的手段，降低财务风险带来的损失。
四、保障财务透明度。
财务透明度是事业单位运作的基本要求之一。
对于事业单位来说，它们所有的收入和支出、资产和负债都属于公共财产，必须保持对社会公众透明。
财务管理可以确保单位的财务信息准确、完整、及时的被记录和披露。
财务信息披露可以方便财务监管部门进行监督和检查，保障单位公共资金的使用合法合规；同时也可以为单位的合作伙伴、供应商、员工等提供透明的财务信息，建立相互信任和合作的基础。
五、促进单位可持续发展。
财务管理对于事业单位的可持续发展起到至关重要的作用。
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浅析事业部制模式下的财务管理
[摘要]事业部制作为一种企业管理模式被国内外许多大型企业所采用，其财务管理的关键是解决好总部与事业部之间的财务权限划分问题。
本文主要分析了事业部财务管理体制的特征，以及与其相适应的财务管理模式构建问题。
[关键词]事业部；财务管理；财权；财务资源
20世纪20年代末到30年代，资本主义经济高速发展，企业规模急剧扩大，企业内部横向一体化和纵向一体化同时得到发展，横向一体化战略可以使企业有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力；纵向一体化战略可以使企业将外部市场活动内部化，从而节约交易成本。
不过，一体化战略存在一定的风险，管理上的障碍是其所面临的主要风险之一，不少企业不同程度地因此患上了“大企业病”，客观上要求对企业组织结构进行变革。
20世纪20年代初，因合并收买多家小公司，通用汽车公司规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，公司内部管理出现混乱。
时任公司常务副总经理的P.斯隆借鉴了杜邦化学公司的经验，于1924年以事业部制完成了对公司架构的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了空前的成功，成为事业部制实施的典范，事业部制因此又称“斯隆模型”。
目前，事业部制是国外大型企业广泛采用的一种组织形式，近几年开始被我国一些大型企业所引用。
1 事业部制的特征
现代公司制组织结构主要分为三种模式：集权型的直线职能制；分权型的控股公司制；集权与分权相结合的事业部制。
事业部是其中最为流行的模式之一，它是按照企业所经营的事业，即产品、地区、或者客户，设立若干部门，按照“集中决策、分散经营”的原则，从产品设计、材料采购、产品制造、一直到产品销售，均由事业部及所属工厂独立负责的一种组织模式。
在事业部模式下，公司总部只保留人事、预算和监督权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
1.1 企业的中间管理层
多年来国内外大型企业组织形式经过演变，逐步趋于投资多元化与经营专业化相结合的事业部管理模式，形成了“集团总部——多个从事专业化经营的事业部——经营单位”这样一种管理架构，取代了原来法律意义上的“母公司——子公司——经营单位”等组织结构。
其中，集团总部侧重于集团宏观决策和顶层设计，如战略与投资规划、集团全面预算、会计系统和报告、集团资金集中管理与财务公司、内部审计、业绩评价等；而事业部作为集团战略实施主体，则成为了集团内部的利润中心，并在总部授权范围内被赋予更大的经营决策权；事业部下属经营单位被视为事业部的战略经营单位，发挥着收入中心、成本中心或利润中心等功能。
在这一组织管理框架中，事业部作为企业的内部责任单位，对落实集团战略起着承上启下的作用，它可以大到产业，小到产品或生产线，事业部尽管没有法人地位，但在其所属产业的经营上，却保持着高度的自主权和独立性，并对所
辖经营单位进行直线管理。
1.2 统一决策、分散经营
事业部是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能集合而成的相对独立的管理机构。
事业部是一种高度集权下的分权管理体制，实行独立核算、自负盈亏，各事业部之间的业务往来要遵循等价交换的原则。
虽然事业部一般不具有独立法人资格，但拥有较大的生产经营自主权，每个事业部都拥有自己的产品和市场，能够独立地完成某种产品或服务的生产经营全过程。
事业部以统一决策指导下的分散经营为原则，它增加了集团决策的灵活性、生产经营的敏捷性，并且使产品更加贴近市场，增强了企业的竞争力。
以产品为基础的事业部设置使企业集团能全力打造产品线组合；以地区为基础的事业部结构往往使企业集团适用于地区差异性大的市场；以客户为基础的事业部设置旨在使企业集团向客户提供量身定制的产品和服务。
2 事业部制财务管理的特征
2.1 财权集中、事权分散
典型的事业部一般不具有独立的法人资格，它是在通过对总部下属各子公司的业务进行整合的基础上，在集团总部与下属子公司之间所搭建起的中间管理层。
集团总部将部分财务管理权限，甚至某方面全部的财务管理权限授予各事业部，集团总部借助于财务预算和资金集中管理办法，对各事业部进行宏观监控；各事业部负责对所辖业务日常的财务管理活动和预算内支出。
由此，集团公司内部形成了由三种责任中心构成的完整的财务管理体制：公司总部是投资中心，事业部作为总部代理机构将被虚拟化为内部利润中心，事业部所属业务单元则是成本中心。
2.2 事业部财务管理权限特征
如上所述，事业部实质上是界定企业二级经营单位的一种管理模式。
事业部一般不具有法人资格，只是代表集团总部管理集团某一或相关业务的中间管理机构，其财务管理权限是不完整的，具体而言主要包括：①负责事业部战略预算的编制、上报、组织与实施，而事业部预算只是企业战略预算的一部分；②贯彻执行集团总部的财务战略、财务政策与基本财务制度；③对事业部下属业务单元的财务运作过程实施监督和控制；④依据总部业绩评价标准，对下属业务单元的管理绩效进行考核和评价；⑤规划与调控下属各业务单元之间的资金调剂与配置等；⑥审核、汇总和上报所属业务单元各项财务报表。
3 事业部制财务管理体系的构建
3.1 企业集团由运营者向投资者转变
西方的大型企业，在这里一般是指进行多元化经营的公司，其组织管理模式
可以归结为三大类型：一是战略规划型，在这一模式下，集团总部在战略制定、规划与预算等诸多方面深入地介入到下属业务单位，以强调公司整体的长期战略目标的实现。
下属事业部或经营单位则完全属于执行组织。
二是财务控制型，在这一模式下，集团总部将战略制定、规划与预算等重要职责授权予下属事业部或经营单位，总部只保留对其业绩的控制与考核，它关注的是被投资企业的短期利润目标的实现。
三是战略控制型，在这一模式下，集团总部的主要任务是在战略规划与财务控制两者之间进行有效的平衡。
西方大企业之所以会出现这三种类型的组织管理模式，与西方国家特殊的制度背景有很大的关系。
目前，我国企业集团，特别是国有控股企业集团的市场化程度相对较低，多数企业集团的资产并未上市，同时受经理人职业化、经理人能力等多方面的限制，我国大多数企业集团普遍采用的是“战略规划型”的组织管控模式，企业集团总部不仅是一个投资者、价值管理者，而且还是一个运营者，其基本假定是总部管理者的管理能力比下属企业更强，总部对外部经营环境的变化具有很强的预判能力等。
事实上并非完全如此，因此该种管理模式存在很大的缺陷：一是容易挫伤下属经营单位的经营自主性和积极性；二是模糊了下属经营者的管理责任；三是弱化了对下属业务经营的有效监督；四是忽略了公司整体发展战略的制定与实施等。
鉴于此，作为企业集团投资者的集团总部，在职能定位上应立足于价值管理，并重点进行集团战略制定、资源配置、业绩评价等方面的管理；事业部及其下属业务单元则应当专注于生产运营和利润业绩，从事专业化经营与管理，并对总部投资回报负责。
3.2 采用财务集中控制模式
企业集团财务管理体系的构建是一项庞大的系统工程，财务管理作为集团管理的核心组件，越是强调事业部业务上的自主性，则越要强调集团对财务资源配置的合理性和财务过程监控的集中性。
从权力配置角度考察，企业财权有“集权”与“分权”两种管理模式。
其中，集权是指将相关决策权集中于集团总部，而分权则是将相关财务决策权分散于下属公司或者事业部。
根据公司治理规则，财务控制权可经细化成提议权、决策权、执行权和监督权四项权能，其中决策权、监督权归属于股东及董事会，而提议权、执行权则归属于经营者。
因此，关于企业集团财务管理中的集权和分权，至少在原则界限上是清晰的和没有争议的，不过股东可能将其拥有的部分财务管理权力的一部分通过授权的方式交由管理层代为行使，如提议权和执行权。
如果换一个角度来看，财务管理的对象是各项财务资源，如资本、资金、财务人员等，而不是财务权利，因此财权的对象涉及的是财务资源的集中管理或分散管理的问题。
至少就目前的事实来看，财务资源集中管理是一种基本趋势，它有利于提高企业集团资源配置效率。
例如，实施集团资金集中结算与管理、内部银行或者财务公司等，所有这些集中管理手段，都可能有助于提升集团财务资源的配置效率、降低融资成本等。
财务资源的集中并不等于集团总部要剥夺集团下属子公司对其财务资源的所有权，财务集中只是资源配置的一种技术手段而已。
参考文献：
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