现代管理科学

管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。

效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（手段）–节约和有效利用资源，通常指“正确地做事”，即不浪费资源效果：指实现组织目标的程度（结果）–通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标系统：是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。

–开放系统：动态地与它所处的环境发生作用管理者应该–内：协调组织中各个部分的活动，确保所有的相互依存的部分能够在一起工作实现组织目标–外：理解和认识外部各种因素的影响古典管理：科学管理弗雷德里克·泰勒：科学管理四原则标准化原理与工作定额研究能力与工作相适应原理差别计件付酬制计划与执行相分离原理亨利·法约尔（Henri Fayol,1841-1925）：十四项管理原则马克斯·韦伯（Max Weber,1964-1920）：理想的组织模式人力资源学派霍桑实验梅奥（George Elton Mayo,1880-1949）人际关系运动–戴尔·卡内基（Dale Carnegie ，1888-1955）：表扬和赞赏别人–亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow ，1908-1970）：需要五层次–道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor ，1906-1964）：X理论和Y理论行为科学理论：激励、个性差异、团队经济全球化跨国公司的全球经营–走向全球化的三个阶段向国外出口在国外销售或生产特许经营、合资、国外子公司–国际化与本土化区域性合作协定：EU，欧佩克，大米输出国组织全球性协定：WTO，ISO跨文化因素的影响文化间冲突是跨国公司最大的挑战现代IT技术的影响IT技术的广泛运用电子商务现代物流远程工作方式管理者的社会责任古典的或纯粹经济学的观点：认为管理者当局唯一的社会责任便是利润最大化社会经济学的观点：管理当局的责任远不止于创造利润，还包括保护和增进社会福利赞成或反对社会责任的争论–赞成的观点：公众期望；长期利润；道德义务；公众形象；更有利的环境；减少政府管制；股东利益。

–反对的观点：淡化使命；成本；缺乏技能；政治家而不是管理者承担社会责任；违反利润最大化原则计划计划–包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。

计划的目的–指明方向；减少环境变化的冲击；减少活动的浪费和重叠；设立了控制标准“计划没有变化快！”–注重环境的变化–在计划中设计应变方案战略计划与战术计划战略计划（strategic plan）：应用于整个组织，为组织设定总体的、方向性的、长期的目标，并依环境对组织定位的计划。

战略计划是必不可少的。

如果战略失误，则会全盘皆输！战术计划（tactical plan）：战略计划细化后的、可以达成具体目标的计划。

战术计划也称作作业计划(operationalplan)目标管理最早提出目标管理概念的是管理大师彼德·德鲁克（Peter F. Drucker,1909-2005）–他在1954年所著的《管理的实践》一书中提了一个具有划时代意义的概念“目标管理”（Management by objectives，MBO）。

–该概念是德鲁克发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。

目标管理（MBO）：由上下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，根据目标的完成情况给予报酬。

–目标即要明确可行，又要有较大的难度，否则MBO效果不明显。

目标管理的特性–目标明确、参与决策、明确时限、绩效反馈战略管理过程–确定组织的–使命和目标→分析环境→发现机会和威胁→↘分析组织的资源→识别优势和劣势↗重新评价组织的使命和目标→制定战略→实施战略→评价结果决策过程步骤1：识别决策问题（1）意识到问题的存在（现状与期望存在差距）（2）感到采取行动措施的压力（3）拥有采取行动的资源（职权、预算、信息或者其他的资源）步骤2：确定决策标准——制定决策考虑的影响因素步骤3：为决策标准分配权重——对各标准的重要程度优先排序步骤4：开发备择方案——列出能够解决决策问题的可供选择的各种方案步骤5：分析备择方案——对每一种方案与决策标准进行比较步骤6：选择备择方案步骤7：实施备择方案——将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺步骤8：评估决策结果——结果与期望相比，问题是否解决问题和决策的类型结构良好的问题和程序化决策–问题简单–目标清楚–信息完全–结果确定结构不良问题和非程序化决策–新颖的、唯一的，不经常发生–信息不完整、模糊群体决策群体决策的优点：–获得更完整信息–有更多的可选方案–提高了决策的可接受程度–增加决策的合法性群体决策的缺点：–耗费时间–遭遇从众压力–责任模糊–决策往往是次优的何时群体决策最为有效？1、没有时间压力2、需要创造性3、需要被广泛接受*群体人数5人或7人为佳组织设计原则传统观点认为：专业化分工是增加生产率的不尽源泉。

现代观点认为：劳动分工并非越细越好。

劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。

但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。

组织设计原则职权：管理职位所拥有的发布和执行命令的一种权力。

职责：与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会；同时，没有人应当对他不拥有权力的事负责。

职权=职责=利益权利的种类强制权：强制他人做某事的权利。

奖赏权：具有分配资源的权利。

法定权：基于职务的权利。

专家权：基于专有技能和知识的影响力。

感召权：基于个人魅力或智慧的影响力。

影响组织设计的五个因素–人性化因素–战略性因素–规模性因素–技术性因素环境性因素人性化因素对组织设计的影响两种组织结构模式–机械式组织（mechanistic organization，也称官僚行政组织）提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。

认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。

–有机式组织（Organic organization，也称适应性组织）提倡低复杂性、低正规化、分权化，松散的、灵活的具有高度适应性的组织结构形式。

不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。

职能结构也成U型结构优点：专业化分工，减少资源重复配置。

缺点：职能间冲突，部门经理缺乏锻炼。

适合：组织成长早期业务单一时。

SBU结构：分部结构的一种衍化形式SBU（Strategic Business Unit，战略事业单元）：高度分权，是相对独立的投资中心，与企业总部的协调以资产或股权为纽带–可降低管理费用，使实际运作规模变小，提高企业运作效率，增强企业适应力和应变力，做到“持小以成大”（growing big bystaying small）。

适合企业多元化发展–也称作S型结构（Segmented Form）或集团公司结构，更为有机化–通用电气公司和海尔集团均使用此结构矩阵结构优点：项目部门化与职能专业化相结合缺点：双重指挥链适合：业务项目不稳定的企业（如：军工、地产、外包）职务设计：将任务组合起来构成一项完整职务的方式。

要能反映出员工的能力和偏好职位种类：常规性、标准化、多样化技能需要、自由性、团队性或个人性职务设计的多种选择职务专业化职务轮换职务扩大化（宽度）职务丰富化（深度）工作团队人力资源管理过程HRM环境人力资源规划雇员评估–核实人力资源存量（HR inventory）：雇员姓名、教育、培训、经验、能力–工作分析（job analysis)：对每项工作所需的知识、技能和能力种类进行评估工作说明书（job description）：关于员工做什么、如何做、为何作的书面描述工作规范书（job specification）：员工完成工作应具备的资格未来的雇员需求–雇员需求差=未来需要-现有能力，包括质量、数量、种类生涯发展规划的主要内容职业定位（Career Anchor）–根据能力、需要、价值观来确定–在实践中有赖于自我因素与环境因素的相互作用–有一个较长的过程，“早定型者”有利目标设定–定位的具体化、层次化、阶段化–要有“愿景”------紧跟时代步伐–生涯发展行动的依据目标实现–职业准备、求职、目标细化–培训与职业技能提升–建立人际网、晋升、跳槽、横向发展–找一个好的导师–平衡职业目标与生活目标目标实现–职业准备、求职、目标细化反馈与修正–根据环境条件与自我优劣势修正目标–避免诱惑组织变革与创新变革：为适应环境而对组织的结构、技术、人员作出改变的活动。

–主动变革和被动变革结构变革职权关系，协调机制，工作再设计，控制制度技术变革工作过程，方法，设备改造人员变革态度，期望，认知，行为知觉（perception）：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。

知觉过程：对象（人物事）-----信息组织------解释------知觉结果基本归因错误：低估外部因素的影响，高估内部或个人因素的影响上级常常把业绩不佳归因于下属的懒惰而不是竞争对手的实力太强个体倾向于把自己的成功归因于自己的能力或努力（内部因素），而把失败归因于运气或别人的因素（外部因素）知觉对管理实践的影响招聘面试：第一印象错觉绩效评估：主观性错误自我实现预言：人们的期望可能会决定他们的行为个体的学习学习:由于经验而发生的相对持久的行为改变。

–行为的变化表明了学习的发生。

–学习的行为结果是持久的。

–仅仅是思维或态度发生变化，但若没有行为变化，则不能称之为学习。

–学习包含某种类型的经验（直接的或间接的）。

–学习的结果不一定是好的。

群体（group）：为实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的集合。

群体的分类：1正式群体：命令型群体和任务型群体2非正式群体：利益性群体和友谊型群体群体思维与群体转移——影响群体决策的两个负面群体特性群体思维（groupthink）：由于从众压力而导致群体成员对不正常的、少数人的、或根本不认同的观点得不出客观评价的一种思维倾向。

群体思维的症状：①强化与事实不符的假设②怀疑论者受到压力③持不同意见者保持沉默④沉默者/缺席者被认为是赞成者群体思维的变量：群体内聚力；领导者行为；与外界的隔绝群体转移（groupshift）：在某个决策中，成员倾向于夸大自己最初的立场或观点，即，要么更保守，要么更冒险。