田森新绩效[
新型研发机构创新绩效评价研究
新型研发机构创新绩效评价研究在当今科技迅速发展的时代，新型研发机构作为创新体系中的重要组成部分，对于推动科技创新和经济发展发挥着日益关键的作用。
对新型研发机构的创新绩效进行科学、合理的评价，不仅有助于了解其运行状况和创新成果，还能为相关政策的制定和资源的优化配置提供重要依据。
新型研发机构是一种有别于传统科研机构的创新组织形式，它通常具有多元化的投资主体、灵活的运行机制以及产学研紧密结合的特点。
这些机构往往聚焦于前沿技术领域，致力于将科研成果快速转化为实际生产力。
然而，由于其独特的性质和运作模式，传统的绩效评价方法难以全面、准确地反映新型研发机构的创新绩效。
在评价新型研发机构的创新绩效时，我们首先需要明确其评价的目标。
这既包括评估机构的创新能力和成果，也包括考察其对经济社会发展的贡献，以及在推动产业升级、促进就业等方面的作用。
同时，还应关注机构的可持续发展能力和创新潜力。
在构建评价指标体系时，应充分考虑新型研发机构的特点和创新活动的全过程。
一方面，要涵盖创新投入指标，如研发经费投入、人力资源投入等。
充足的研发经费是保障创新活动顺利开展的基础，而高素质的科研人员则是创新的核心要素。
另一方面，创新产出指标也不容忽视，如专利申请与授权数量、新产品销售收入等。
这些指标能够直接反映机构的创新成果和市场价值。
此外，还应纳入创新过程指标。
例如，创新合作网络的规模和质量，新型研发机构与高校、企业、政府等主体的合作情况直接影响其创新效率和成果转化效果。
再如，创新管理水平，包括项目管理、知识产权管理等，良好的管理能够提高创新资源的利用效率，降低创新风险。
在评价方法的选择上，应综合运用多种方法，以确保评价结果的科学性和可靠性。
定量评价方法可以通过数据的统计分析，客观地反映创新绩效的某些方面。
而定性评价方法则能够对一些难以量化的指标进行深入分析和评估。
例如，通过专家访谈和案例研究，可以深入了解机构的创新文化、战略规划等方面的情况。
山西田森杜氏番茄科技有限公司、林永顺劳动争议二审民事判决书
山西田森杜氏番茄科技有限公司、林永顺劳动争议二审民事判决书【案由】民事劳动争议、人事争议其他劳动争议、人事争议【审理法院】山西省晋中市中级人民法院【审理法院】山西省晋中市中级人民法院【审结日期】2020.11.30【案件字号】（2020）晋07民终2945号【审理程序】二审【审理法官】韩敏张晓峰张媛【审理法官】韩敏张晓峰张媛【文书类型】判决书【当事人】山西田森杜氏番茄科技有限公司;林永顺【当事人】山西田森杜氏番茄科技有限公司林永顺【当事人-个人】林永顺【当事人-公司】山西田森杜氏番茄科技有限公司【代理律师/律所】钟林四川盛树律师事务所【代理律师/律所】钟林四川盛树律师事务所【代理律师】钟林【代理律所】四川盛树律师事务所【法院级别】中级人民法院【原告】山西田森杜氏番茄科技有限公司【被告】林永顺【本院观点】二审期间，本案的争议焦点为：被上诉人林永顺2019年2月1日至3月8日的工资数额应该如何计算？本院评判如下：原审根据杜氏番茄公司提供的林永顺2019年2月1日至3月8日期间的考勤打卡记录及2019年春节假期7天林永顺在上述期间内的工作天数为16天并无不当，法定月工作时间为21.75天，故杜氏番茄公司应向林永顺支付2019年2月1日至3月8日的工资42911.63元（58333／21.75＊16天）。
【权责关键词】无效撤销代理实际履行证明诉讼请求维持原判执行【指导案例标记】0【指导案例排序】0【本院认为】本院认为，二审期间，本案的争议焦点为：被上诉人林永顺2019年2月1日至3月8日的工资数额应该如何计算？本院评判如下：原审根据杜氏番茄公司提供的林永顺2019年2月1日至3月8日期间的考勤打卡记录及2019年春节假期7天林永顺在上述期间内的工作天数为16天并无不当，法定月工作时间为21.75天，故杜氏番茄公司应向林永顺支付2019年2月1日至3月8日的工资42911.63元（58333／21.75＊16天）。
重要通知关于公司员工绩效考核标准的更新
重要通知关于公司员工绩效考核标准的更新尊敬的公司全体员工：为了推动公司运营更加高效有序，我们对公司员工绩效考核标准进行了全面更新。
本通知将详细介绍新的绩效考核标准并说明实施步骤。
一、绩效考核标准的调整目的公司一直致力于提升企业竞争力和行业地位，而提升企业竞争力需要不断改进绩效管理，完善激励机制。
本次调整的目的是：充分反映每个员工的实际工作量和工作质量激励员工持续提升自身能力水平推动企业内部资源的合理分配二、具体绩效考核标准1. 工作量从往年总结来看，员工工作量和绩效成正比。
因此，我们将根据每个职位特点重新设定“任务量”指标，合理分配工作任务。
同时，在满足任务完成质量前提下，鼓励员工精益求精、不断追求更高效能。
2. 工作质量除了“工作量”，我们还将根据不同岗位性质对“工作质量”指标进行重新制定。
这一指标重点关注员工职务任务完成的质量、符合政策规定、遵守公司制度，以及对其他事项的整改能力等方面。
3. 能力水平我们认为，在保证上述两项基础指标达标的前提下，以及规范和诚信经营等构建优质的企业文化环境中，鼓励员工持续发挥自身价值、不断提高自身能力水平将能有效促进企业可持续发展。
因此，我们特别设置能力水平指标，在计算员工总得分时按一定权重比例计入。
三、具体实施步骤以上新绩效考核标准将于下个月起正式执行，请各部门按照以下步骤进行：部门领导与每个岗位的员工进行双向沟通：明确目前现状以及异常情况并收集相关数据。
根据新制定的指标体系贯彻“以人为本”的管理思想,制定符合企业战略规划和部门发展需要的目标责任书。
部门领导会同人事行政部门压缩到各岗位并公布结果,评估优良表现者给予物质奖励并协同培训等后勤支持服务.正式实施后半年进行统计分析,及时反馈各方意见,优化制度.针对不同级别、不同层面职务，具体内涵均可由各部门自行拓展，但内涵必须与敲定原则构建理念一致，且实现过程应精益求精、完美呈现。
尊敬的各位领导和员工们，在新一期绩效考核工作中更要充满激情，坚定信心。
新BD部绩效考核方法
新BD部绩效考核方法随着企业竞争的日益激烈，在市场营销领域，商务拓展（BD）部门发挥着至关重要的作用。
因此，针对BD部门的绩效考核方法就显得尤为重要。
下面是一种新型的BD部绩效考核方法。
1.目标设定BD绩效考核的第一步是设定目标。
目标应该明确、具体、可衡量。
针对BD部门来说，目标可以分为短期目标、中期目标和长期目标。
短期目标可以设定为每月或每季度的销售额。
中期目标可以设定为每年的市场份额增长率。
长期目标可以设定为主导市场的地位和客户满意度。
2.量化指标设定设定量化指标是考核BD绩效的关键。
可以使用以下指标来衡量BD部门的表现：-销售额：BD部门的主要任务是实现销售目标。
因此，销售额是衡量BD绩效的重要指标之一-新客户数量：BD部门通过开发新客户来实现销售目标。
因此，新客户数量可以作为考核BD绩效的重要指标之一-客户满意度：BD部门的工作不仅仅是获得销售，还包括维护老客户。
客户满意度可以通过客户满意度调查和反馈来衡量。
-商务协议：BD部门与潜在客户和合作伙伴之间的商务协议数量可以作为BD绩效的指标之一3.创建KPI（关键绩效指标）关键绩效指标（KPI）是衡量BD绩效的具体指标。
通过设定合适的KPI，可以更好地衡量BD部门的表现。
一些可能的KPI包括：-销售额增长率：比较当前期间的销售额与过去期间的销售额，以评估BD部门的业绩。
-新客户增长率：比较当前期间的新客户数量与过去期间的新客户数量，以评估BD部门的开发能力。
-客户满意度评分：基于客户满意度调查和反馈，对BD部门进行评分。
-商务协议达成率：比较商务协议的实际达成率与目标达成率，评估BD部门的商务能力。
4.评估周期和频率确定评估周期和频率非常重要。
根据BD部门的特点和工作实际情况，可以选择每月、每季度或每年评估一次。
评估频率越高，对BD部门的监督越严格，但也可以更及时地进行调整和改进。
5.反馈和激励机制及时的反馈和激励机制对于激励BD部门的持续改进和努力至关重要。
田森培训心得体会
关于田森超市员工培训心得体会我于2009年7月26、27日为田森超市员工做了为期两天的培训。
培训内容为《超市服务管理》。
培训前，我认真备课，收集了大量的关于超市服务的资料，并进行资源整合和课程设计，为了做到既能给学员呈现一个较完整的学习体系，又能让学员真正学有所获，我的培训内容共安排了五个专题：第一讲关于服务的概述；第二讲企业CI系统的构建及超市布局、商品陈列的原则与方法；第三讲顾客服务；第四讲连锁超市商品采购及物流配送服务；第五讲连锁超市的服务设备管理。
培训结束了，培训内容按照预期顺利完成，良好的实现了和学员的互动，并达到了教学相长的效果。
现将我的心得体会总结如下：一、田森工作人员良好的精神风貌及孜孜不倦的求学精神深深打动了我田森学员在培训过程中，虽然天气炎热，连续作战，但一直处于纪律严谨，认真学习、勤于思考的精神状态，不仅能认真领会知识要领，而且能迅速的把知识与其工作实践紧密结合。
二、培训过程中田森学员凸显了“专业素质高、业务能力强”的特点关于我讲述的超市服务管理的大部分内容都和学员进行了良好的互动，采用了案例分析法、小组讨论法，图片展示法及VCD短片放映法等方法，学员在学习过程中，思维敏捷，考虑周全，并富有创新。
例如，我组织学员对“如何处理顾客投诉”的案例进行了讨论。
学员踊跃陈述自己的观点，考虑全面、细致，问题解决措施合理得当，全面到位，可见田森集团的服务理念深入每个员工的内心，并能具体落实到他们的工作细节上，相关岗位的学员如采购部人员具有较强的市场分析与掌控能力、“商”谈能力，卖场人员具有较强的客情关系发展能力及客服能力。
总之，展现了学员专业素质高，业务能力强的特点。
三、田森学员的综合素质很高培训过程中，学员通过回答问题，分析问题，小组讨论问题，让我感受到了其具有较强的团队合作精神和组织纪律性。
学员们对授课教师礼貌、热情，并乐于分享他们的工作成果和经验，这些都展现了田森学员较高的综合素质。
方案-影响员工工作绩效的心理学因素分析
出以上几种影响员工工作绩效的心理因素，但笔者认为影响员工工作绩效的心理学因素不仅仅限于此，关于这方面的研究有待于进一步拓展，以便为以后的研究及提高工作绩效提供更多的理论借鉴。'
张剑等人研究发现，作为情感状态形式之一的积极情感，是员工工作绩效的重要影响因素[6]。积极情感除了对任务绩效影响不显著外，对适应绩效产生的影响最大，对人际绩效和努力绩效的影响作用次之。员工的积极情感越高就更热爱工作，对工作的投入也越多，他们具有更多应付困难的办法，在困难面前更能坚持；积极情感越高，个体更可能主动地与人交往，人际关系更为和谐；积极情感越多，个体更愿意自主学习和创新提高，积极地去适应
二、大五人格各维度能够有效地预测工作绩效
通常将大五模型分为以下五个维度：神经质、宜人性、
开放性、外向性、责任心。Barrick指出，人格因素主要预测的是工作绩效中的周边绩成分即关系绩效，它是构成组织的心理背景、社会背景的行为，而不是直接的生产和服务活动。人格因素通过促进任务绩效而提高整个组织的有效性。
五、拥有心理资本可以有较好的工作绩效
Luthans等认为心理资本由希望、乐观、自信和坚韧性四种积极心理状态构成[5]。Larson等人认为，拥有希望的员工通常都有明确的工作目标、制定了实现目标的切实可行的行动
并能努力实现目标；有坚韧性的员工能够更好地应对难题和逆境并取得成功；而乐观的员工能够积极地解释工作中的事件并经常拥有积极情感，而这些积极情感能够开阔他们的注意范围、使他们易于产生和接受新观念、新
三、自我效能感是影响工作绩效的因素之一
丛庆、张强等研究结果显示，大学生员工的自我效能感越高，工作绩效和工作满意程度就越高[2]。李晓玉研究结果表明，领导品德组织公民行为工作倦怠与工作绩效呈负相关，自我效能感与工作绩效呈正相关。
开展绩效考核大会简报
开展绩效考核大会简报
尊敬的各位领导、同事们：
大家好！很荣幸今天能够在这里向大家介绍我们公司即将开展的绩效考核大会。
作为公司的重要活动之一，绩效考核大会的举办旨在全面评估公司员工的工作表现，为公司的发展和员工的个人成长提供指导和支持。
首先，我们将对公司整体绩效进行评估，包括财务表现、市场份额、客户满意度等方面。
这将帮助我们更好地了解公司在过去一年中取得的成绩和面临的挑战，为未来制定更明智的发展战略提供依据。
其次，我们将对各部门和个人员工的绩效进行评估。
我们将根据各部门的工作目标和业绩指标，对部门绩效进行全面评估，并为表现突出的员工进行表彰和奖励。
同时，我们也将为表现不佳的员工提供指导和培训，帮助他们改进工作表现。
最后，我们将邀请各位领导和员工就公司的发展和绩效考核提出建设性意见和建议。
我们相信通过大家的共同努力，我们能够更
好地推动公司的发展，提升整体绩效水平。
在此，我诚挚地邀请各位领导和员工积极参与绩效考核大会，共同为公司的发展贡献力量。
谢谢大家！
以上就是今天的简报内容，希望大家能够积极参与并支持我们即将举办的绩效考核大会。
让我们携手努力，共同为公司的发展添砖加瓦。
谢谢！。
绩效考核改进工作总结
绩效考核改进工作总结绩效考核作为企业管理中的重要环节，对于提升员工工作效率、促进企业发展具有至关重要的作用。
然而，在实际操作中，绩效考核体系往往存在着各种问题，需要不断改进和完善。
为了更好地发挥绩效考核的作用，我们对绩效考核进行了一系列的改进工作，并取得了一定的成效。
现将相关工作总结如下：一、绩效考核改进工作的背景随着公司业务的不断拓展和市场竞争的日益激烈，原有的绩效考核体系逐渐暴露出一些不足之处。
例如，考核指标不够明确和具体，导致员工对工作目标的理解存在偏差；考核过程不够公正和透明，影响了员工的工作积极性；考核结果的应用不够充分，未能有效地激励员工提升绩效等。
这些问题的存在，严重制约了公司的发展，因此，对绩效考核进行改进迫在眉睫。
二、绩效考核改进工作的目标本次绩效考核改进工作的主要目标是建立一套科学、合理、公正、透明的绩效考核体系，能够准确地评估员工的工作绩效，为员工的薪酬调整、晋升、培训等提供可靠的依据，同时激发员工的工作积极性和创造力，提高公司的整体绩效水平。
三、绩效考核改进工作的具体措施1、优化考核指标深入分析公司的战略目标和业务需求，将其层层分解为具体的、可衡量的考核指标。
与各部门负责人和员工进行充分沟通，了解他们的工作内容和重点，确保考核指标能够真实反映员工的工作成果。
定期对考核指标进行评估和调整，使其始终与公司的发展保持一致。
2、完善考核流程制定详细的考核流程和时间表，明确各个环节的责任人和工作要求。
加强考核过程中的监督和管理，确保考核数据的真实性和准确性。
建立考核结果的申诉机制，保障员工的合法权益。
3、加强培训与沟通组织开展绩效考核相关的培训活动，使员工了解考核的目的、流程和方法，提高他们对考核的认识和理解。
定期与员工进行绩效沟通，及时反馈考核结果，帮助员工分析存在的问题，制定改进措施。
4、强化考核结果的应用将考核结果与员工的薪酬调整、晋升、奖励等紧密挂钩，充分体现绩效考核的激励作用。
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山西田森超市集团有限公司薪酬绩效方案目录第一章。
总则第二章。
薪酬体系第三章。
薪酬结构第四章。
提成工资第五章。
工资调整第六章。
附加说明第七章。
绩效考核第八章。
附则附件一岗位等级分布图附件二薪酬等级分布附件三技能工资等级表附件四业务部门月度绩效考核表附件五工资试算表第一章总则第一条适用范围本方案适用于山西田森超市集团有限公司（以下简称板块）商超板块全体员工。
第二条目的1、为田森商超板块造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才梯队，并形成以考核为核心导向的人才管理机制；2、及时、公正(公正、公平)地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为公司中层管理、店面管理干部培养、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工未来持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在田森商超板块形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
5、考核公司的销售目标、月度管理的书面数据体现和日常管理过程第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则：1）、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2）、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3）、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
4）、全民营销，与每月度的销售业绩挂钩。
第四条依据薪酬分配的依据是：岗位贡献、任职能力和责任。
第五条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平，并根据公司盈利数据适当调整绩效总额。
第二章薪酬体系第六条1）职系：公司员工分成5个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系。
针对这5个职系，薪酬体系分别采取二种不同类别，与月度业绩系数与月度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的年度激励工资制。
（1）、高管职系员工年薪工资发放比例原则为70%；30% （年度绩效）固定月薪+年度绩效考核（2）、中层管理员工及技术职系、财会职系、行政事务职系的员工工资发放比例原则为80%；20%（月工资+绩效考核）（3）、营运\采购体系工资发放比例原则为70%；30%（业务部门等如有其他考核标准另行确认）。
（4）、每一级别固定薪酬分为四级薪资，作为企业管理、技术双轨制的职业生涯发展路线的延展。
备注：固定工资在前，每月进行发放；月度工资激励工资在后，年度考核按照业绩完成情况发放。
2）各类考核时间（本考核主要针对中层以上干部与高管）考核类别业绩考核时间月度考核从工作结果（目标任务完成情况）、工作能力和工作态度不同角度设计考核内容对员工进行评价，其结果作为每月绩效奖发放的依据。
季度考核每季度的最后一个星期必须将本考核工作进行完毕，每季度考核结果将对被考核员工的晋升产生影响年度考核整年度的考核与评估，对于高管级员工的绩效产生影响转正考核按公司员工转正管理制度执行晋升考核按公司内部晋升管理制度执行备注业绩数据与系数套用目前采用的相关数据，进行简化与归纳。
员工月薪资按照每月系数的数据和月度考核的结果发放。
3）考核表（1）、人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和考评要素。
（2）、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除集团董事长批准或各公司总经理外，其他人员一概不得查阅。
第七条考核程序本方案采用关键绩效指标考核法。
考核的一般操作程序：（1）、直接主管评价与被当月评价优秀者、与有待提高者、末位淘汰者面谈。
达成一致意见后签字报上级审批。
（2）、其直接主管对员工的表现进行复评；（3）、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
第八条补充建议：1、当直接主管凭分数与员工面谈意见差距较大时：（1）、直接主管应摆出具体事实和员工沟通；（2）、当员工认为自己的绩效表现和直接主管的评价有大的出入时，建议主管（店长）应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”；2、当员工最后考核分数归入“有待提高”或“优秀”时（1）、建议该员工直接主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”（2）、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
第九条考核申诉（1）、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
（2）、员工与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管（店长）提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人力资源部提出申诉，由人力资源部门进行调查协调。
（3）、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
第十条考核与奖惩（1）、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：优秀连续4个月评为优秀，下一季度岗位工资上调一级，机会适当时，又是内训师，可作职务晋升处理。
良好连续6个月评为良好时，当月奖励100元。
合格岗位工资不作调整。
有待提高岗位工资不作调整，但列为年中考核帮助对象。
末位淘汰岗位工资下调一级，视情况决定岗位去留。
备注当工资等级调到最高值时，该岗位将停止调整。
（2）、年度考核为“有待提高类”员工的处理①岗位工资暂不调整②若连续两次季度考核再评为“有待提高”，则岗位工资下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位工资不调整。
③若年终考核第三次再评为“有待提高”，则末位淘汰，公司与此员工解除劳动关系。
（3）、年度考核为“末位淘汰”员工的处理①在年终考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。
在这期间，该员工岗位工资待遇相应下调一级②视各公司运营的具体情况而定。
第十一条实行等级工资制的员工是公司内从事职能岗位工作且非销售业务部门的员工，包括管理职系中的各总经理、总监、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系的员工。
第十二条特殊说明1、实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的采购、销售中心主管、店长（店助）和销售职系的员工。
2、年薪公司总监级别（含以上）高管职务的岗位除月薪外，其他薪资种类（年薪）由集团董事长在考评该负责岗位的工作业绩后，视业务工作完成的具体情况进行发放。
第十三条员工（店面）层薪资暂时不做负激励，但连续6个月业绩考核不合格者，考虑劝退。
第十四条员工业绩超额完成时，根据额度发放奖金，未完成则按照薪资标准发放。
第三章薪酬结构第十五条公司员工层级收入包括以下几个组成部分：（一）固定工资，包括岗位工资、工龄工资；（二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金（各公司、部门总监级以上高管）、销售提成（业务部门）；（三）附加工资，包括技能工资（特殊岗位）、一般福利、以及企业为员工代交的个人收入所得税与社会保险。
第十六条固定工资构成（一）固定工资= 岗位工资+能力工资（1）岗位工资：是企业为各个岗位制定的薪资等级。
基本工资按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。
岗位工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。
员工的工资主要取决于当前的岗位性质。
在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪酬等级，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资等级。
（2）能力工资1）能力工资是根据员工的工作能力评定的工资，目的是为激励员工不断提升自我工作能力，具体分为四个等级：2）每年12月由绩效管理部负责组织员工工作能力评估，填写《工作能力评估表》，评定员工次年的能力工资，年中能力工资不得变动。
3）《工作能力评估表》由人力资源部负责收集保管。
等级 一级 二级 三级 四级 五级 能力工资30506080100第十七条固定工资的用途固定工资是确定岗位员工收入的基础，是对岗位定位、职责、职能的认同。
本方案中实习员工月工资：1100元。
转正后月固定工资：1200元，其他：能力工资、绩效工资、提成工资、福利工资等.第十八条确定岗位工资的原则（1）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位P(G)值挂钩；（2）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；（3）针对不同的职系设置职业生涯规划的晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；（4）参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。
第十九条工资等级的确定（1）工资分级列等。
根据岗位评价的结果形成《岗位等级分布图》，把各岗位分级列等。
按照岗位评价的结果，将高管、中管与基层管理者、普通员工共划分出20个等级。
（2）确定初始等级。
按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应等级。
（3）按职称级别调整。
根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等级。
具体参见附件1：《岗位等级表》第二十条浮动工资（1）浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。
（2）绩效工资与每月月度考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值，业务部门的其他奖励半年度考核核发。
（3）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对高管层员工的一种激励。
年底奖金由董事长负责考评并发放。
（4）销售（采购）营销提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力，具体数额按照纯利润、销售收入、毛利率、库存周转率等指标来确定，计算办法参见公司有关规定。
第二十一条附加工资（1）附加工资= 福利补助+ 员工保险（2）附加工资是公司正式在册员工所享受的福利待遇。
（3）一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。
（4）员工社会保险（五险）。
企业与员工各承担一部分。
具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。
（5）餐费，公司总部实施免费午餐。
（6）车补，有车高管进行有限补助（待定）。
第二十二条年底奖金考核方案的确定年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对总监级以上高管的奖励，奖励依据是个人年底业绩考核系数与公司效益情况进行发放。
（1）高管年度考核（责任书）1）板块高管实施年薪制，其中70%部分为月度固定发放，30%为集团年度考核部分，视业绩完成情况发放。
2）建议:业务部门重要岗位（例如大店店长）也按照年薪制发放，视各项指标完成情况年终奖励。
（2）公司总部行政职系中层员工月度绩效考核系数其目的是为了在月度绩效分配中充分体现管理者的责任风险，具体岗位包括店长、店助、主管、部门经理、部门主任等（以下统称中层）。
各类人员管理系数的数值见下表，其中，中层的考核依据年度工作业绩的分为5档等级：优秀良好合格有待提高末位淘汰考核总分：96分以上95―90分89－85分84－61分60分以下（3）业务部门（店面）月度考核系数（销售额、利润额、毛利率）考核结果优良合格有待提高不合格部门考核系数1．05以上1．05—1.0 1.0—0.95 0.94--0．71 0．7以下备注：详见绩效考核表第四章提成工资第二十三条提成工资适用范围提成工资制适用于销售/营销职系的员工、店面有关联提成的柜组员工（例如采购部或营运部生鲜柜组）。