平衡计分卡应用中存在的问题及对策分析
平衡计分卡在企业管理中的困境和出路
平衡计分卡在企业管理中的困境和出路平衡计分卡（Balanced scorecard，BSC）是一种企业管理中常用的绩效管理工具，可以帮助企业制定战略，并监控战略的实施情况。
在实际应用中，平衡计分卡也面临着一些困境和挑战，需要不断改进和完善。
本文将从困境和出路两个方面对平衡计分卡在企业管理中的情况进行分析。
1. 缺乏正确的指标体系在使用平衡计分卡时，很多企业更关注的是对现有指标的测量和统计，却忽略了制定正确的指标体系。
这样一来，虽然可以测量绩效，却无法真正了解企业是否朝着战略目标迈进。
企业管理者需要意识到，正确的指标体系是企业管理的基础，只有正确的指标体系才能确保企业的战略目标得到正确的衡量和监控。
2. 指标过度量化在制定平衡计分卡时，很多企业容易陷入一个误区，即过度量化指标。
企业管理者过度追求数据的精确度和数量化，导致过度依赖数据，而忽略了对实际业务运作的理解和把握。
这种情况下，平衡计分卡可能会成为一种符号化的东西，失去对企业的真实管理价值。
3. 指标体系更新迟缓随着市场环境的不断变化，企业的战略目标和运营环境也在不断变化。
很多企业的平衡计分卡指标体系更新迟缓，导致其无法真正反映企业目前的战略重点和关注点。
这样一来，平衡计分卡就无法发挥其应有的战略管理作用。
4. 缺乏有效的绩效激励机制平衡计分卡往往被企业用来作为绩效评价的工具，但却忽略了对员工的激励机制。
企业管理者需要认识到，平衡计分卡只是一个绩效评价的工具，而不是激励员工的手段。
只有通过建立有效的绩效激励机制，才能真正激发员工的工作热情和创新能力。
1. 制定正确的指标体系企业管理者需要在制定平衡计分卡时，认真思考，确定正确的指标体系。
这不仅包括从财务、客户、内部流程和学习成长四个角度来考虑，更重要的是要将这些指标与企业的战略目标联系起来，确保指标的准确度和有效性。
2. 坚持定量与定性结合在制定平衡计分卡时，企业管理者应该坚持将定量与定性结合起来，不要过度依赖数据。
平衡计分卡在企业管理中的困境和出路
平衡计分卡在企业管理中的困境和出路1. 引言1.1 平衡计分卡的概念平衡计分卡是一种绩效评价和管理工具，它通过综合评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等四个方面的绩效表现，帮助企业管理者全面了解企业的运营状况和发展方向。
平衡计分卡的提出者是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿，他们于1992年首次在《哈佛商业评论》上发表了关于平衡计分卡的理论。
平衡计分卡的核心思想是将企业的战略目标转化为可衡量的绩效指标，并通过不同维度的平衡考虑，确保企业长期发展和持续盈利。
通过平衡计分卡，企业可以及时发现并解决各个方面的问题，促进企业绩效的协调和提升。
平衡计分卡是一种非常有效的管理工具，可以帮助企业管理者更加全面和客观地评估企业绩效，有效地制定和实施策略，并最终实现企业的长期发展目标。
在当今竞争激烈的市场环境下，平衡计分卡已经成为企业管理中不可或缺的重要工具之一，将对企业的发展起到至关重要的作用。
1.2 平衡计分卡在企业管理中的重要性平衡计分卡在企业管理中的重要性体现在多个方面。
平衡计分卡可以帮助企业建立全面的绩效评估体系，不仅包括财务绩效，还包括客户、内部业务流程和学习与成长等多个方面。
通过平衡计分卡的运用，企业可以更全面地了解自身的绩效表现，找出问题并及时调整策略。
平衡计分卡可以帮助企业有效地实现战略目标。
通过设定明确的战略目标和相应的衡量指标，企业可以更好地衡量自身的绩效，及时发现偏差并采取措施进行调整。
这有助于企业确保战略目标的有效实施，提高整体运营效率。
平衡计分卡还可以帮助企业提升内部沟通和协作的效率。
通过建立共享的绩效评估系统，不同部门之间可以更好地协调合作，共同实现企业的整体目标。
这有助于促进企业内部的团队合作精神，提升整体绩效水平。
平衡计分卡在企业管理中的重要性不可低估。
它为企业提供了一个全面、系统的绩效评估框架，帮助企业实现战略目标，提升绩效水平，促进内部协作和团队合作，从而提升企业的竞争力和持续发展能力。
我国企业应用平衡计分卡存在的问题分析
我国企业应用平衡计分卡存在的问题分析在现代社会，企业正处于转型当中，竞争激烈，传统的考核方法已经不能适应企业发展要求。
平衡计分卡的考核体系是由美国学者卡普兰教授和诺顿教授于1992年提出。
近些年来，众多公司广泛采用，效果明显。
经过二十年的发展，平衡计分卡已经成为集团战略管理的重要工具，在企业打造核心竞争力方面具有显著的作用。
一、平衡计分卡概述（一）平衡计分卡的概念平衡计分卡是以企业战略为导向，从财务视角，客户视角，内部流程视角，学习和成长视角这四个维度，将企业的愿景和战略转化为一套全面的战略目标和衡量指标，最终着力于推动企业战略有效实施，使战略具体化，执行程序化，管理体系化。
（二）平衡计分卡的四个维度及其应用平衡计分卡的与传统的企业绩效评价方法和战略管理理念的最大不同之处就在于他的四个维度。
基本涵义指的是：财务维度、客户维度、内部经营过程维度、学习与创新维度。
财务维度指的是：“我们影响股东展示什么”或者“股东如何看待我们”。
财务维度是其他几个维度的目标与指标的核心，是股东最注重的方面。
这主要体现在两方面：一是财务系统的设计较为精细；二是财务与企业战略目标以及经营绩效存在密切关系。
客户维度是指平衡计分卡通过客户对于企业提供的价值有怎样的感觉来衡量绩效。
客户是企业优先考虑的，无无论其他哪几方面指标，都只有在客户方面得到认可，企业所创造的价值才算有意义。
内部经营过程维度联系股东和客户两个维度。
经营流程是完整内部流程价值链的一部分，还包括创新流程、售后服务流程。
学习与创新维度负责计量所推出产品和服务的速度，以此来确保公司客服骄傲情绪，不断开拓创新。
企业的主体是人，所以这个指标与员工联系密切。
合理地对平衡计分卡的四个维度的应用，不仅能促进组织和个人绩效的提升，而且还能促进公司管理流程和业务流程的优化，最终保证企业战略目标的实现，不断提升企业的竞争力。
相反，平衡计分卡四个维度应用的不科学，很可能使企业经营管理偏离正确的航道，导致个人和组织的绩效低下，最终使企业经营失败乃至被市场淘汰。
平衡计分卡应用中存在的问题及对策分析
·平衡计分卡应用中存在的问题及对策分析东北财经大学津桥商学院么娆自从改革开放以来，我国企业得到长足的发展。
随着加入世界贸易组织，如何培植我国企业的核心能力，提升其国际竞争能力，促使企业可持续发展是一个急需解决的现实问题。
为了适应新的经济环境，企业组织需要一个能够将历史性的财务结果与未来绩效动因相结合，同时又有助于企业组织实施其差别化战略的绩效评价系统，而平衡计分卡正是能够应对这些挑战的工具。
一、平衡计分卡的基本构架在保留了主要财务指标的同时，平衡计分卡引入了未来财务绩效的动因。
他们是顾客、内部业务流程、学习与成长。
所以平衡计分卡将企业绩效评价分为财务、顾客、企业内部业务流程和企业学习与成长四个维度，而所有的评价方法都旨在有实现企业的一体化战略。
（一）财务维度是平衡计分卡的一个重要组成部分由于其他各维度的改善只是实现财务维度目标的手段，而不是目标本身，所以平衡计分卡将财务目标作为其他目标评价的焦点。
（二）企业依靠顾客持续实现财务目标任何企业预期财务目标相联系，要获取长远的、出色的财务绩效，就必须创造出受顾客青睐的产品或服务，而顾客满意的关键在于企业产品或服务的质量，这就要求企业把顾客放到首位，树立质量服务理念。
（三）企业内部业务流程维度是企业内部业务流程制定目标和评估的手段企业通过内部业务流程持续提供顾客满意的产品和服务。
传统的绩效评价集中控制和改善显存职能中心和部门的作用，而平衡计分卡从满足投资者与顾客需要的经营战略出发，制定了井然有序、从上而下的经营目标评估手段。
（四）企业的学习与成长维度是前三个维度取得销售突破而提供的持续推动力量企业只有不断地学习，才能不断创新，从而不断成长，而企业学习的主体是企业的员工，他们离企业内部顾客和企业外部顾客最近，知识员工的出现，给企业效绩评价带来新的挑战，知识员工对自己工作享有自主权和决定权，通过参与努力实现自我价值，他们希望参与企业管理和决策活动，关心的是参与过程而不仅仅是结果，注重工作是否有挑战性，在工作进程中的乐趣。
平衡计分卡应用在我国企业存在的问题及对策建议
诚信承诺我谨在此承诺：本人所写的毕业论文《平衡计分卡应用在我国企业存在的问题及对策建议》均系本人独立完成，没有抄袭行为，凡涉及其他作者的观点和材料，均作了注释，若有不实，后果由本人承担。
承诺人（签名）：年月日摘要在最近的几年中，平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到重视和运用。
目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。
研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。
平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内，然而，尽管平衡计分卡具有诸多其它业绩评价系统无法比拟的优势，也在国外取得了巨大的成功，不过由于我国和西方的情况差异较大，平衡计分卡的使用受到限制，不仅受到企业自身的限制，还受到平衡计分卡本身的约束。
本文从平衡计分卡在我国企业中的实际应用出发，重点研究了平衡计分卡在企业中应用出现的问题，并对其提出相应的对策。
本文诣在结合我国企业的实际情况，对应该如何设计和实施平衡计分卡的问题加以探讨。
本文也引入青岛啤酒引入平衡计分卡体系的成功经验，进行实证分析。
因此，我希望本文能为平衡计分卡在我国企业中的应用与发展提供一些借鉴与帮助。
关键词：平衡计分卡；我国企业；问题；对策ABSTRACTIn recent years, the idea of the balanced scorecard as a strategic management tool and method truly began to be taken seriously and used in China. Currently in the country there are many experts, academics, business people talking about popularization and application of the balanced scorecard.Research scholars from the balanced scorecard management areas to the areas of human resource management, strategic management accounting development. Balance score card application and popularization of the boom was attacked from abroad into the country, however, despite the balanced score card performance evaluation system has many other incomparable advantages, also achieved great success abroad. However due to larger differences in China and the West, the use of balanced scorecard is restricted, not only restricted by the enterprises themselves, but also bound by balanced scorecard itself. This article from the practical application of balance scorecard in enterprises in China, and focuses on the problems with application of balanced scorecard in enterprise, and to propose appropriate countermeasures. Call on this article in the context of China's actual situation of the enterprise, on the question of how to design and implement a balanced scorecard to explore. This article also introduced successful experience introduced balanced scorecard system of Tsingtao beer, empirical analysis. So I hope this article will offer some reference and help for the application of balance scorecard to the enterprises in China .Key words：The balanced scorecard；Enterprises in China；Problems；Measures杭州电子科技大学本科毕业论文目录引言 (1)一、平衡计分卡的相关理论概述 (2)（一）平衡计分卡的内涵 (2)（二）平衡记分卡的特点 (2)二、平衡计分卡的核心内容 (4)（一）平衡计分卡的四个要素 (4)（二）平衡计分卡的实施原则 (5)（三）平衡计分卡的实施步骤 (6)三、我国企业实施平衡计分卡存在的问题分析 (7)（一）缺乏企业高层管理人员的支持 (7)（二）企业的远景、目标和战略不清晰 (7)（三）企业实施平衡计分卡的准备不足 (8)（四）照搬照抄，盲目模仿 (8)四、针对我国平衡计分卡实施的对策建议 (9)（一）高层主管的大力支持和员工的认可 (9)（二）明确战略并将其分解 (9)（三）完善公司治理结构与基础架构 (9)（四）加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施 (10)（五）借助于管理咨询公司的力量 (10)（六）提高管理者的管理水平和员工参与性 (11)五、实证分析（青岛啤酒案例） (12)（一）案例背景 (12)（二）青岛啤酒平衡计分卡的实施 (12)（三）青啤股份战略要素描述 (13)（四）案例启示 (18)结论 (20)参考文献 (21)致谢 (23)引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是90 年代管理会计理论与实践最为重要的发展之一，引起管理会计理论研究人员和实务工作者的高度重视。
浅析平衡计分卡应用中存在的问题及对策
是２ ０ １ ５ 年１ ２ 月３ １ 日前尚未进行鉴定 的会计档案 ，
应按 照 新 办法 的规 定 进行 鉴 定 ， 确 定销 毁 或继 续保
管 。确定销毁 的 ， 应按照新办法 的规定组织销毁 ； 确定继续保 管的 ， 应按 照新 办法确定 继续保管期 限， 其最低继续保管期限视 同第一种情况。
的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效。
（ 二） 正 确 对 待 实施 成 本 和 获 得 收 益 之 间 的
关系
合 理确定 ， 最后的得分定然不会合理 ， 不仅 失去了 评价 的意义 ， 还会造成绩效管理 的低效率 、 无效率
甚 至 负效率 。
性， 这使得非财务指标上的改进和利润之间的相关 性较难把握 ， 并且管理人员在非财务 因素方面的努
力 很 难 立 刻 显 示 出成 果 来 。如 若 各 指标 比重 不 能
竞 争者状况制定企 业战略 ， 建立起适 合本企业 的
Ｂ Ｓ Ｃ评价 体 系 。实践 证 明 ， 只有 将 Ｂ Ｓ Ｃ原 理 与企 业
指 标体 系 。 美 孚 当时 的 Ｃ Ｅ Ｏ马库 尔 清 楚 的知道 企业面 临 的 困境 ， 了解 石 油市 场 的特性 ， 根 据 当时产 业环 境 、
平衡计分卡 中 ， 有些非财务指标 不易量化 ， 且
权 重难 以计算 ， 这是 影 响平 衡计 分 卡 实施 的主要 问 题 之 一 。非 财 务 指 标 具 有难 以 用货 币来 衡 量 的特
二是 已经达到老办法规定 的最低保管期 限 ， 并且
档案销毁清册》 ， 并由相关责任人签字或盖章 。
（ 三） 监 销人 在会 计 档 案销 毁 前 ， 应 当按 照 会计 档 案 销毁 清 册所 列 内容 进 行清 点 核对 ； 在 会 计 档案
在本案例中平衡计分卡是缺乏效用的
在本案例中平衡计分卡是缺乏效用的平衡计分卡存在的问题1.指标数量过多，考核时工作量繁重。
随着实行时间的增加，指标的数量是“与日俱增”，到2012年初下达的《规划建设公司三年经营管理计划》(规划建设综[2012]3号)中指标已增至100项。
每次考核时，考核工作组都要求被考核单位提交本单位的考核报告(见表6)，几十项的指标一一描述下来需要不少的工作量，同时还要附上相关证明材料。
每季度的绩效评价工作全公司上上下下齐动员，相关填报人员要忙活近1个月的时间。
以BSC为基础的战略绩效考核体系运行了两年后，没有给大家带来任何的物质奖励反而大大增加了各单位的工作负担，各单位提交考核材料的负责人更是“听到绩效考核就一个头变两个大”。
2.平衡计分卡管理监督体系不够严密，缺乏纪律，组织松散。
员工得过且过。
．动用“余粮”文章写了就行3.指标全盘量化，与职能部门的具体工作未相结合，评价标准过于片面。
它并非是流程改进的方法。
类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。
项目管理部刘部长也附和道：“考核制度没有相应的加分奖励，只有扣分项，又扣不了几分，大部分的单位得分都相差不了多少，干好干坏都一个样，成了人人有份的平均主义大锅饭。
”运营保障部王部长说：“我们搞管理创新，不是一味强调完成管理创新课题的数量；我们进行人才队伍建设，也不能光看我们引进高端人才的数量，同样，我们强调企业文化建设也不能单一看向公司刊物投稿的数量，事情没有那么简单，光把数字当成指标是很难说明问题的。
”3.绩效考核报告缺乏真实性，审核机关以及报告制作者本身的不重视。
忽然听到三位年轻的女职员在议论，其中一个说：“你怎么这么晚才来吃饭啊？”另一个回应说：“唉，别提了，又在做发展规划部的绩效考核报告，每个季度都要求写几十页，厚厚一叠，又没那么多事情发生，编得头疼死了。
”看来她们没有注意到在角落里吃饭的刘部长，接着有人说：“你真笨，每次还真认真写啊？我做了一个模板，每个季度只需要稍微改改就可以了。
平衡计分卡运用中的问题及对策分析
商务必读DOI:10.19699/ki.issn2096-0298.2020.02.223平衡计分卡运用中的问题及对策分析湖南澧水流域水利水电开发有限责任公司 刘家伟摘 要：平衡计分卡经营管理咨询模式引入我国后，在企业范围内广泛推广。
进入21世纪以后，许多国内企业逐渐认识到平衡计分卡的优越性，纷纷在企业内推行平衡计分卡。
但在实际运用中，因理解差异及客观局限等原因，导致平衡计分卡失效。
本文将结合平衡计分卡的特征和要求，着重分析企业在应用平衡计分卡过程中出现的问题，提出相应的应对策略，以期为企业实施平衡计分卡提供一些指导。
关键词：平衡计分卡 企业战略 绩效管理中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2020)01(b)-223-03平衡计分卡是一种从财务、客户、内部运营、学习与成长这四个维度，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的新型绩效管理体系。
目前，世界500强中有80%的企业正在使用平衡计分卡，且使用的满意度稳定保持在80%左右，被誉为20世纪最杰出的十项管理工具之一。
1 平衡计分卡的主要特征平衡计分卡将考核指标与企业战略挂钩，通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个维度来综合衡量企业的运营状况，帮助企业实现发展战略。
同时，平衡计分卡将财务指标与非财务指标、长期战略目标和短期行为有机结合起来，进而增强企业的发展能力和价值创造能力，它具有以下三个方面的特征：1.1 评价指标结构化对于企业而言，财务、客户、内部运营、学习与成长这四类指标都很重要，四类指标从不同的角度分析、评价企业在发展中需要满足的主要因素及所要解决的问题和评价标准，并形成一条逻辑严密的因果关系链条：企业以利润最大化为终极目标，员工的综合素质影响产品和服务质量，产品和服务质量影响顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度、产品和服务质量等影响企业整体财务状况和市场份额。
在此因果关系中，各指标紧密相连，缺一不可。
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·平衡计分卡应用中存在的问题及对策分析东北财经大学津桥商学院么娆自从改革开放以来，我国企业得到长足的发展。
随着加入世界贸易组织，如何培植我国企业的核心能力，提升其国际竞争能力，促使企业可持续发展是一个急需解决的现实问题。
为了适应新的经济环境，企业组织需要一个能够将历史性的财务结果与未来绩效动因相结合，同时又有助于企业组织实施其差别化战略的绩效评价系统，而平衡计分卡正是能够应对这些挑战的工具。
一、平衡计分卡的基本构架在保留了主要财务指标的同时，平衡计分卡引入了未来财务绩效的动因。
他们是顾客、内部业务流程、学习与成长。
所以平衡计分卡将企业绩效评价分为财务、顾客、企业内部业务流程和企业学习与成长四个维度，而所有的评价方法都旨在有实现企业的一体化战略。
（一）财务维度是平衡计分卡的一个重要组成部分由于其他各维度的改善只是实现财务维度目标的手段，而不是目标本身，所以平衡计分卡将财务目标作为其他目标评价的焦点。
（二）企业依靠顾客持续实现财务目标任何企业预期财务目标相联系，要获取长远的、出色的财务绩效，就必须创造出受顾客青睐的产品或服务，而顾客满意的关键在于企业产品或服务的质量，这就要求企业把顾客放到首位，树立质量服务理念。
（三）企业内部业务流程维度是企业内部业务流程制定目标和评估的手段企业通过内部业务流程持续提供顾客满意的产品和服务。
传统的绩效评价集中控制和改善显存职能中心和部门的作用，而平衡计分卡从满足投资者与顾客需要的经营战略出发，制定了井然有序、从上而下的经营目标评估手段。
（四）企业的学习与成长维度是前三个维度取得销售突破而提供的持续推动力量企业只有不断地学习，才能不断创新，从而不断成长，而企业学习的主体是企业的员工，他们离企业内部顾客和企业外部顾客最近，知识员工的出现，给企业效绩评价带来新的挑战，知识员工对自己工作享有自主权和决定权，通过参与努力实现自我价值，他们希望参与企业管理和决策活动，关心的是参与过程而不仅仅是结果，注重工作是否有挑战性，在工作进程中的乐趣。
由此可见，财务、顾客、企业内部流程和企业学习和成长四个维度确立了平衡计分卡的基本构架，财务维度是最终目标，顾客是关键，企业内部流程是基础，企业学习与成长是核心。
而所有维度都围绕企业发展战略的中心，企业在其发展战略指引下，不断学习成长，才能持续改善企业内部业务流程，更好为企业顾客服务，从而达到企业最终的财务目标。
二、平衡计分卡在应用中存在的问题分析建立真正有效的绩效评价系统，可以为企业带来管理上的高效核对人员的激励，但是企业在组织实施平衡计分卡过程中，可能遇到的多方面因素的影响。
（一）缺乏明确的战略企业没有明确的战略，要实施平衡计分卡的战略绩效评价系统是非常困难的。
平衡计分卡的逻辑起点和核心正式企业组织的战略，只有战略可以指导企业组织所有的行动和决策，确保全体员工上下一心。
没有战略虽然也可以开发平衡计分卡，但它只会成为一个关键的按绩效指标或利益相关者系统，与真正的平衡计分卡所能带来的效益相距甚远。
其实，构建平衡计分卡的过程，由于围绕激发突破性绩效的必要绩效指标进行具体而投入的讨论，有助于企业组织战略。
（二）缺乏高层管理人员的支持许多平衡计分卡要素都是按部就班地出现的。
首先是解读和转化企业组织的战略；然后根据战略制定各种目标和绩效评价指标，在企业组织内部分机实施平衡积分卡；最后平衡计分卡潜入企业组织管理流程，成为企业管理的重要组成部分。
在这个过程中，来自企业组织高层管理人员的认同和支持应当贯穿始终。
在每一个步骤的结合点上都需要企业组织高层管理人员有力、公开的支持，否则，整个进程很快即就会停滞不前，没有高层管理人员不懈的、积极地、富有见地的全力支持，平衡计分卡难以成功实施。
（三）缺乏对平衡计分卡的知识与教育培训在匆忙构建起平衡计分卡的过程中，大多数企业组织都忽略了向那些希望使用该系统的人提供平衡计分卡知识有意义且具体的培训。
可能会有一些基本介绍，使员工们了解平衡计分卡是涵盖财务指标与非财务指标的绩效评价系统，但平衡计分卡的微妙所在与复杂性却很少提及。
正是对平衡计分卡过于简单的描述给人造成一种误解，认为深入的平衡计分卡知识教育与培训不打重要。
而对平衡计分卡的一知半解，对于其实施的成功可能性造成影响。
（四）缺乏与管理程序成熟的联系成功的平衡计分卡需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自认的渐进的过渡。
通过将平衡计分卡纳入预算、报酬等管理体系，企业可以充分发掘这种动态管理模式的潜能。
可能造成推行平衡计分卡实施的动力也大幅度减弱。
以平衡计分卡效绩评价指标与报酬挂钩为例，员工的关注点被有效的提高了，但过于匆忙事实会造成不少意想不到的副作用，可能导致管理层作出不当的决策。
对于全新的指标，如果目标过高可能被看作是不可能达到活不现实的，使员工因此丧失的原有的动力；但目标过低又不利于激发取得突破性的绩效。
三、平衡计分卡应用中存在问题的对策分析（一）制定企业战略，是平衡计分卡的逻辑起点与核心平衡计分卡不是以对企业的组织长期决策指导的各种财务控制手段为核心，而是将评价作为一种全新的语言来描述实现战略的各项要素。
这就要求企业组织在实施平衡计分卡时，必须根据战略制定目标从而使战略具体化，而将目标转换成关键成功因素和关键绩效指标，用关键成功因素和关键绩效指标指导战略的有效实施并对５６·综合２０１１年第９期（中）STUDY AND EXPLOR E研究与探索战略实施效果进行评价。
图１描绘了这种关系：根据图１，以财务维度为例，根据企业组织的发展战略，确定企业组织财务唯独的目标。
企业组织的财务唯独目标可以使利润最大化、现金流量最大化或价值最大化，接下来确定采用什么绩效评价指标进行评价。
例如，经济附加值是最合适的绩效评价指标，那么企业就应该通过经济附加值指标评价企业是否实现财务维度的价值最大化目标。
同时观察由此而引起的企业管理行为反应以及这种管理行为用经济附加值指标作为实现财务唯独目标的评价指标，可能导致企业的经营规模从以利润为主导的财务模式转向以价值增值为主导的价值模式，这种转换显然是绩效评价指标的导向功能在起作用，从而思考这种经营模式的转换是否与企业发展战略相匹配。
否则，绩效评价指标的导向功能可能与企业发展战略不适应，通过对绩效评价将企业的管理行为引导到企业组织发展战略的轨道上来。
企业有了明确的战略，才能使所有的行动与战略这个核心协调一致，最终获得持续的、突破性的经营效绩。
（二）赢得高层管理人员的支持在实施平衡计分卡的过程中，高层管理人员的有力支持是必不可少的。
首先是高层管理人员对战略的理解。
尽管企业强调要把战略转化为每个员工的日常工作，大多数中层管理人员对企业的战略认识不如高层管理人员，因为战略是高层管理人员制定的，是由他们才能较好的把握正在实施的战略。
其次是高层管理人员有决策权。
战略是在可选择的行动中进行权衡取舍，决定要抓住或放弃机会，例如顾客价值定位与相关经营流程等与设计平衡计分卡息息相关的问题上，中层管理人员不具备进行战略西安则的决策权。
最后是高层管理人员的认同感。
高层管理人员对平衡计分卡项目的认同感是真正决定平衡计分卡项目成功的的因素，如果高层管理人员对平衡计分卡的支持只是肤浅和随意的，那么他的态度会迅速地向全体员工转达一种信号，即他们不值得为平衡计分卡项目付出时间和精力，从而导致平衡计分卡实施的失败。
赢得高层管理人员对平衡计分卡的支持有效的方法，首先是要寻找相信并需要综合的绩效评价和管理方法的高层管理人员，而曾经参与战略规划、了解明确目标、抓住重点的高层管理人员通常比较容易接受平衡计分卡。
其次可以通过描述实施平衡计分卡的企业所取得的成效吸引领导层的注意，已成功的先例打动高层领导。
最后是平衡计分卡的精心设计。
可以将有关平衡计分卡的资料送给高层管理人员，也可以请管理咨询师说明有关资料或采用其中。
（三）组建平衡计分卡团队进行训练学习获得高层管理人员的支持，对于平衡计分卡的实施有了一个良好的开端，但还需要企业其他人员的帮助才能构建平衡计分卡。
团队成员本身并不是高层管理人员，但必须是他们所代表的业务部门或职能部门的负责人，因为团队成员通过提供有关构建平衡计分卡的进展情况并对平衡计分卡的作用进行及时反馈。
所以在组建平衡计分卡的团队时，需要提供必要的战略背景及方法指导团队的工作，保持与高层管理人员的经常沟通，确保高层管理人员继续认同和支持平衡计分卡项目。
该团队既要有设计平衡计分卡所需的分析能力，还要有建设团队、解决冲突的人际沟通技巧，团队成员还希望提供感情和认知方面的要求和支持。
由于团队的人员来自于各个部门，将会带来有关其部门的专业知识，在平衡计分卡中加入其部门的内容，在执行过程中及时提出各种挑战性问题和质疑，发现和阻止有损于平衡计分卡全局的部门项目，在部门利益和构建平衡计分卡大局之间进行平衡。
通过学习培训，是所有参与平衡计分卡项目的人员都理解平衡计分卡的真正意义所在。
（四）通过分析因果关系克服管理障碍平衡计分卡将企业的愿景和战略转化为四个维度的一系列具有“因果关系“的绩效评价指标体系。
建立平衡计分卡的过程可以帮助管理人员理解企业战略和价值驱动因素。
通过结合财务与非财务信息进行管理的主要优点是前置的、非财务指标有助于主动控制，管理人员能够采用预防性措施。
一套融合财务与非财务指标的平衡计分卡将帮助管理人员关注真正能推动绩效的重要因素，密切监督战略目标的完成，提高管理人员额分析能力，拓展其分析问题和解决问题的视野，越来越多的企业正在使用平衡计分卡来识别企业关键的价值驱动因素。
平衡计分卡是一种超越财务或会计的财务指标与非财务指标相融合的战略绩效评价系统，它的实施有可能改变企业绩效评价标准和评价方式以及经营管理行为，有效的制定并实施平衡计分卡将会引起企业经营管理理念的变革，而以战略为逻辑起点和核心的平衡计分卡体现了企业的发展战略，以平衡计分卡为基础的企业效绩评价本身就是一种激励导向。
平衡计分卡引导着企业的管理行为和资源配置，完整的平衡计分卡将绩效评价系统与激励机制有机的联系在一起，积极探索平衡计分卡理念在我国企业中的运用途径并加以创造性的运用，将会使平衡计分卡在企业管理中发挥更大更有效的作用。
参考文献：［１］胡玉明：《平衡计分卡是什么》，中国财政经济出版社２００４年版。
［２］Robert S.Kaplan and David P.Norton,The Balanced Score-card,Boston:Harvard Business School Press,1996［３］Paul R.Niven,Balanced Scorecard Step by Step for Govern ment and Nonprofit Agencies,John Wiley and Sons,Inc.,2003（编辑李寒珺）图1平衡计分卡与战略关系图５７。