2 项目管理知识体系
项目管理学习笔记+PMBOK知识体系
前言以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。
文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。
第一章项目管理框架部分【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。
★项目管理及其几个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。
【电子笔记】1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。
1.2.1一次性( Temporary )一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。
当项目目标达到时，项目也就结束了。
如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。
一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。
项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
项目管理知识体系
项目管理知识体系项目管理知识体系为题项目管理是一门综合应用学科，旨在通过有效的方法和技术来达到项目的预期目标。
项目管理知识体系是指对项目管理领域内的概念、原则、方法和技术进行总结和归纳，形成的一套系统化的知识体系。
本文将对项目管理知识体系进行详细介绍和分析。
一、项目管理知识体系的结构项目管理知识体系包含十个主要知识领域，分别是：项目整体管理、项目积分管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
这些知识领域相互关联，互相支持，构建了一个完整的项目管理知识体系。
1. 项目整体管理项目整体管理是项目管理知识体系的核心领域，包含项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的管理过程。
项目经理需要制定项目目标、项目范围、项目进度和项目成本等关键要素，确保项目顺利完成。
2. 项目范围管理项目范围管理涉及到项目目标的明确、范围的规划、需求的收集和变更的控制等方面。
项目经理需要确保项目活动在范围内进行，以满足客户的需求和期望。
3. 项目进度管理项目进度管理主要包括工作分解结构（WBS）的制定、活动的排列和时间的估算等内容。
项目经理需要制定项目进度计划，确保项目在规定的时间内完成。
4. 项目成本管理项目成本管理包括项目预算的制定、成本的估算和成本的控制等方面。
项目经理需要通过有效的成本管理，确保项目能够在预算范围内完成。
5. 项目质量管理项目质量管理包括质量计划的制定、质量控制和质量改进等环节。
项目经理需要制定质量标准，确保项目交付的成果符合客户的要求和标准。
6. 项目资源管理项目资源管理涉及到项目团队的组建、资源的分配和资源的协调等方面。
项目经理需要合理分配项目资源，确保项目能够按计划进行。
7. 项目沟通管理项目沟通管理包括信息的收集、信息的传递和信息的存档等环节。
项目经理需要建立有效的沟通机制，确保项目团队之间和项目团队与相关方之间的信息畅通。
(项目管理)中国项目管理知识体系
（项目管理）中国项目管理知识体系中国项目管理知识体系第一章项目的基本概念和范畴1.1项目定义和属性1.1.1项目定义项目在本纲要中有专门的含义。
项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。
工作有两类不同的方式，一类是持续不断和重复的，称为常规运作（运行或操作）。
例如：火车在某一线路上往复运行。
另一类是独特的一次性任务，称为项目，例如：某人乘火车赴某地完成一项使命[1]。
任何工作无论是常规运作还是项目均有许多共性，比如：•要由个人或组织机构来完成•受制于有限的资源•遵循某种程序•要进行计划、执行和控制等[2]1.1.2项目属性项目类工作具有以下属性。
一次性一次性[2]是项目与其他常规运作的最大区别。
项目有确定的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。
项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。
独特性每个项目都是独特的[2]。
或者其提供的成果有自身的特点；或者其提供的成果与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目总是独一无二的。
目标的确定性项目有确定的目标[1]：a）时间目标,如在规定的时段内或规定的时点之前完成;b）成果目标,如提供某种规定的产品、服务或其它成果;c）其他需满足的要求,包括必须满足的要求和应尽量满足的要求;目标允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。
不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
活动的整体性项目中的一切活动都是相互联系的，构成一个整体[3]。
不能有多余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。
组织的临时性和开放性项目团队在项目进展过程中，其人数、成员、职责都不断地变化。
某些成员是借调来的，项目终结时团队要解散，人员要转移。
参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。
他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。
pmbok十大知识体系
PMBOK是项目管理知识体系的缩写，是指项目管理知识体系。
它是对项目管理协会（PMI）所需的知识，技能和工具的一般描述。
十大知识领域
1.项目集成管理（以前称为项目集成管理，或项目集成管理）包括六个子过程：项目章程的制定；制定项目管理计划；指导和管理项目实施；监督项目工作；实施全面变更控制；项目或阶段的完成。
2.项目范围管理，包括六个子过程：计划范围管理；收集要求；确定范围；创建工作分解结构；确认范围；控制范围。
3.项目进度管理，包括七个子过程：计划进度管理；界定活动；安排活动顺序；估算活动资源；估计活动持续时间；制定时间表；和控制时间表。
4.项目成本管理，包括四个子过程：计划成本管理；估算成本；制定预算；控制成本。
5.项目质量管理，包括三个子过程：规划质量管理；实施质量保证；控制质量。
6.项目人力资源管理，包括四个子过程：计划人力资源管理；建立项目团队；建设项目团队；管理项目团队。
7.项目沟通管理，包括三个子过程：计划沟通管理；管理沟通；控制通讯。
8.项目风险管理，包括六个子过程：计划风险管理；风险识别；进行定性风险分析；实施定量风险分析；规划风险应对措施；风险控制。
9.项目采购管理，包括四个子过程：计划采购管理；实施采购；控制采购；结束采购。
10.利益相关者管理包括四个过程：识别利益相关者；规划利益相关者管理；管理利益相关者的参与；控制利益相关者的参与。
项目管理知识体系(PMBOK)简介
项目管理知识体系（PMBOK）简介PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。
一、简介美国项目管理学会的PMI资格认证之所以能在如此广的行业和地域范围内被迅速认可，首先是项目管理本身的重要性和实用性决定的，其次很大程度上是得益于该项认证体系本身的科学性。
PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge，简称为PMBoK）。
该知识体系构成PMP考试的基础。
它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。
而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位。
二、起源由于从提出知识体系到具体实施资格认证有一整套的科学手段，因而使PMI 推出的PMBOK充满了活力，并得到了广泛的认可。
国际标准组织（ISO）以PMBOK为框架制订了ISO10006标准。
同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察，向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI 在发展、维护、评估、推广和管理PMP认证体系时，完全符合ISO 的要求，这也是世界同类组织中唯一获此荣誉的。
60~70年代，从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结。
1976年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的实践经验进行总结，并形成“标准”。
作为一个议题，与会的人们会后深入地进行思考、研究。
1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了Matthew H. Parry为主席的10人小组进行开发。
这个小组还得到了25个自愿者的帮助。
1983年该小组发表了第一份报告。
这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。
项目管理知识体系十个知识领域
项目管理知识体系十个知识领域项目管理知识体系十个知识领域1、项目整合管理：项目整合管理是协调统一各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
这一知识领域包括：(1)制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
(2)制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
(3)指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
(5)实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
(6)结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
(1)规划范围管理：创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
(3)定义范围：制定项目和产品详细描述的过程。
(4)创建WBS：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
(5)确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
：(6)控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
(1)规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
(2)定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
(3)排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。
(4)估算活动资源：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
(5)估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
(6)制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
(7)控制进度：监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。
(1)规划成本管理：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
项目管理知识体系
项目管理知识体系项目管理知识体系（Project Management the Body of Knowledge,简称PMBOK）项目管理知识体系的简介项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称，它是20世纪80年代由美国项目管理协会（PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。
其后经过数次修订，目前最新版是PMBOK2004。
PMBOK定义了为44个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度给出了项目管理过程的详细描述。
这44个项目管理过程基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来，才能完成整个项目活动。
PMBOK重点从知识领域的角度将项目管理过程组成九个项目管理知识领域：项目范围管理、项目时间管理, 项目成本管理, 项目质量管理, 项目人力资源管理, 项目沟通管理, 项目采购管理, 项目风险管理和项目综合管理，每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。
项目管理知识体系的形成目前有两大项目管理的研究体系, 即: 以欧洲为首的体系—国际项目管理协会( IPMA International Project Management Association) 和以美国为首的体系—美国项目管理协会(PMI Project Management Institute) 。
IPMA 有自己的知识体系标准《IPMA Competence Baseline，ICB》即《国际项目管理专业资质标准》，其对项目管理者的素质要求大约有40个方面.。
PMI 卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系, 简称为PMBOK ( Project Management Body of Knowledge) 。
在这个知识体系中, 把项目管理划分为9个知识领域（范围管理、时间管理, 成本管理, 质量管理, 人力资源管理, 沟通管理, 采购管理, 风险管理和综合管理）。
项目管理知识体系(PMBOK)简介
项目管理知识体系（PMBOK）简介PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。
一、简介美国项目管理学会的PMI资格认证之所以能在如此广的行业和地域范围内被迅速认可，首先是项目管理本身的重要性和实用性决定的，其次很大程度上是得益于该项认证体系本身的科学性。
PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge，简称为PMBoK）。
该知识体系构成PMP考试的基础。
它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。
而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位。
二、起源由于从提出知识体系到具体实施资格认证有一整套的科学手段，因而使PMI 推出的PMBOK充满了活力，并得到了广泛的认可。
国际标准组织（ISO）以PMBOK为框架制订了ISO10006标准。
同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察，向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI 在发展、维护、评估、推广和管理PMP认证体系时，完全符合ISO 的要求，这也是世界同类组织中唯一获此荣誉的。
60~70年代，从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结。
1976年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的实践经验进行总结，并形成“标准”。
作为一个议题，与会的人们会后深入地进行思考、研究。
1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了Matthew H. Parry为主席的10人小组进行开发。
这个小组还得到了25个自愿者的帮助。
1983年该小组发表了第一份报告。
这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。
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不可预见费
成本事中控制
成本控制/预测
成本事前预测
项目成本管理工作内容示意图
2014-11-25 13
2.4
项目质量管理
项目质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足 项目业主/客户以及项目各利益相关者的需要所 开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量
的全面管理工作。
1. 项目质量计划
2. 项目质量保障
环境
17
2.5
项目风险管理
项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性和项 目业主/客户/项目组织或项目其他相关利益主体主观上不能 准确预见或控制的影响因素，使项目的最终结果与项目相关 利益主体的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能 性或带来机遇的可能性。
2014-11-25
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项目管理知识领域中的潜在风险
2014-11-25
25
项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同
方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管
理的目标是保证有关项目的信息能够适时、
以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交
流。
2014-11-25
26
以项目为中心的沟通
项目组内沟通
在项目中，项目 成员之间有效而 公开的沟通是绝 对必要的
管理层和客户之间的沟通
2.8
项目采购管理
项目的采购管理也称作“项目的获取管理”，
指的是在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求
和采购各种项目所需资源的管理过程。这包括对于
项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理。
（主要是从买主角度）
2014-11-25
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项目所需资源和劳务的来源
1．项目业主/客户 2．外部劳务市场 3．分包商和专业技术顾问
2014-11-25
缺乏与项目利益相关人的沟通 忽视风险、不清楚的风险识别、糟糕的风险应对管理 不清楚的合同条件或者条款，敌对的关系 不充分的规划、糟糕的资源配置、糟糕的集成管理、 缺乏项目后评价
19
项目风险管理计划编制
项目风险的识别
项目风险的度量
项目风险应对计划编制
项目风险的监控 否 结束？ 是 项目结束
项目管理实践
活动
完成任务
传统项目管理
方法
满足三重约束
新项目管理
2014-11-25
学科
从目标上来讲 是让利益相关 者满意
38
项目集成管理的主要工作包括如下几个方面：
1．项目集成计划的制定——项目计划开发过程
2．项目集成计划的实施——项目计划执行过程
3．项目变更的综合控制——综合的变更控制
项目集成计划 的制定
项目活动分解
依存关系分析
项目活动排序
先后序列确定 关键路径估算
活动时间估算
项目活动工期估算
项目工期安排
项目工期计划制定
工期管理计划
实际变更控制
项目工期计划控制
变更请求控制
项目时间管理的主要内容示意图
2014-11-25 10
2.3
项目成本管理
项目成本管理又被称为项目造价管理，是 有关项目成本和项目价值两个方面的 管理，是为保障以小的成本实现大的 项目价值而开展的项目专项管理工作。
项目风险管理的主要内容
2014-11-25 20
风险管理过程
明确目标 风险识别 风险评价
设计、评价、抉择风险应对方案
实施方案 评估与审核
2014-11-25 21
2.6
项目沟通管理
有关沟通的主要概念有如下几个方面： 1． 2． 3． 4． 沟通就是相互理解 沟通就是提出和回应问题与要求 沟通交换的是信息和思想 沟通是一种有意识的行为
项 目 利 益 相 关 者 的 需 要 和 期 望
9大知识领域
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
工 具 和 技 术
项目集成管理
项 目 成 功
人力 资源管理
沟通管理
风险管理
采购管理
2014-11-25
36
项目集成管理的思想：
项目成本 项目 范围
项目工期
项目质量
2014-11-25 37
项目管理发展历程要求做好集成管理
3. 项目质量控制
项目质量管理认为下述理念至关重要：
1．
2． 3． 4． 质量
2014-11-25 15
使顾客满意是质量管理的目的
质量是干出来的不是检验出来的 质量管理是全体员工的责任 质量管理的关键是不断地改进和提高
例子：消除允许有缺陷的企业文化
一个组织从日本的一家公司订购了一批电容器，并指明
其中有故障的电容器不能超过总数的0.5%。到货时拆开箱
子发现货物分别装在一个大盒子和一个小盒子里。他们开
始测试大盒子里的电容器，发现都很好，符合质量要求。
随后他们测试小盒子里的，发现都是坏的，这时他们才意
识到小盒子正好占托运货物总量的0.5% ！
2014-11-25
16
影响工程质量因素的控制
材料质量标准 材料质量的检(试)验 材料的选择和使用要求
项目成本管理的作用：
1．确定和控制项目的成本 2．考虑项目全生命周期的成本
3．使用价值工程等方法节约成本和时间
4．为项目相关利益主体提供成本和效益信息
5. 为项目的资金筹措和财务管理提供帮助
2014-11-25
12
资源质/量
资源计划
资源投入时间
单项活动成本
项目成本估算
全部成本
一般成本计划
项目成本预算
5．项目产出物与项目工作的集成管理
6．项目工作与项目目标的集成管理 7．项目各不同专业或部门的集成管理 8．项目工作与组织日常运营工作的集成管理
2014-11-25
41
不同主体间的集成管理
甲—投资主体的项目管理 乙—设计主体的项目管理 甲 乙
甲
C B 丁 A 丙
丙
丙—施工主体的项目ห้องสมุดไป่ตู้理
丁—监理主体的项目管理 ----供应商的项目管理等等 ---------
2014-11-25
33
项目采购管理的过程
1．制定项目采购计划 根据项目的集成计划和资源计划，明确项目在什么时间， 需要采购什么产品和怎么采购这些产品，并据此编制出详细可 行的项目采购计划。 2．制定项目资源寻求（采购作业）计划 为了保证能够按时、按质、按量获得资源和劳务还必须制 定出详细的项目资源寻求（采购作业）计划。
目工作范围所进行的管理和控制过程。
项目成果的范围和项目工作范围的管理必须很好的结合在
一起，从而确定项目组织能够提供项目业主／客户满意的
项目工作成果。
2014-11-25
6
项目范围管理的重要意义 1. 2. 3. 为项目实施提供任务范围的框架 对项目实施进行有效的控制 为项目绩效度量提供基线
4.
人
领导者的素质 人的理论、技术水平 人的生理缺陷 人的心理行为 人的错误行为 人的违纪违章
材料、 构配件
机械设备的选型 机械设备的主要性能参数 机械设备的使用、操作要求
影响质量 的因素 (4M1E)
方法
技术方案 工艺流程 组织措施 检测手段 施工组织设计
机械 设备
2014-11-25
工程技术环境 工程管理环境 劳动环境
乙
甲
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丙
42
同一主体不同层次间的项目集成管理
Ⅰ—高层管理，主要负 责总体以及与项目有关 外部事务 Ⅱ — 中层管理，负责 项目的关键工作及项目 内、外部矛盾 Ⅲ — 基层管理，负责 项目的各项具体技术及 专业管理 VI — 分部工程与分项 工程间的综合管理
2014-11-25
4．物料和设备供应商
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32
项目采购管理的要素法
项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素：
1．采购什么？（具体资源及其特性）
2．何时采购？（订货和到货的时间）
3．如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务）
4．采购多少？（资源的需求数量和批量）
5．向谁采购？（供应商的选择）
6．以何种价格采购？（争价能力分析和价格确定）
项目管理知识领域 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 风险情况 糟糕的范围或工作包的定义、范围控制不充分等 时间估计或资源可用性方面的错误 估算错误、不充足的成本、变更控制 对质量的糟糕态度、不符合标准的设计/材料/工艺、 不充分的质量保证程序
项目人力资源管理 糟糕的冲突管理、糟糕的项目组织和职责定义、缺乏 领导力 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 项目集成管理
2.1
项目范围管理
业主期望的范围
已界定的 项目范围
实际完成范围
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3
糟糕的范围管理导致项目失败
定义并计划一个项目只是成功管理一个项目的第 一步。在你做完工作计划之后，你就要按照这个计划 工作。你必须保证你同意完成的工作要在规定的时间 和预算项目范围内完成。计划工作的一部分是针对一 种不可避免的事实：一旦项目开始进行了，客户就会 不停地要求你完成超出原来商定范围的工作，或者和 原来商定范围不同的工作。这就是你必须要使用范围 变化管理的时候了。如果你不使用它，你就会因为要 完成比原先同意的预算所包括的工作量多得多的工作 而疲于奔命。换句话说，你将会遭到很大的麻烦。
量为90%，进度超出量为120%，项目总数的33%既超出预
算，又推迟进度，在大公司，有9%的项目按预算、按进 度完成。 对项目进度的管理又称为项目时间管理或工期管理， 是为了确保项目准时完成的一系列管理活动，具体 包括项目进度计划编制及实施进度控制。
2014-11-25