ERP实施指南
N种ERP系统实施方法论简介
几种ERP系统实施方法论简介一、SAP实施方法论介绍：SAP ERP系统实施方法路径：项目准备->业务蓝图->系统实现->上线准备->上线及后续支持1. 项目准备阶段工作：⏹项目组织机构的组建⏹编制项目实施计划⏹培训系统的安装⏹进行系统知识培训⏹项目启动大会准备⏹建立会议制度⏹制定项目实施目标⏹建立项目章程1.1主要交付物：项目实施范围项目实施计划项目管理制度项目实施规范2.业务蓝图阶段目标及任务：⏹进行了现行业务需求分析⏹未来SAP组织结构设计及确认⏹未来业务流程设计及确认⏹未来业务流程管理文件编写及确认⏹主数据定义策略及实施方案⏹报表及单据分析⏹接口策略定义⏹差异管理2.1. 实施方法：原型+会议室导览（CRP）设计-创建-测试-提交-优化2.2.培训管理：培训是持续的，SAP项目过程培训至少包含：高层领导培训、关键用户培训、最终用户培训。
2.3. 方案设计：既包括流程设计，也包括具体的业务点设计；方案设计在CRP演示的基础上讨论形成的。
2.4. 业务蓝图阶段注意要点：关键用户的全时参与业务部门经理参与相关业务讨论跨部门集成问题集中讨论相关重大事项要报请高层会议批准对业务蓝图可通过报告会形式进行确认关键用户可通过系统测试方式进一步确认流程设计方案关键用户进一步加深对ERP的认识及流程规划处理 开始基础数据准备工作2.5. 蓝图阶段主要交付成果：业务蓝图方案书未来业务流程图未来业务流程管理文件3. 系统实现：3.1 实现步骤：⏹系统配置⏹单元测试⏹集成测试⏹最终用户培训3.2 初始配置：配置一个基本的系统(原型)配置计划和配置清单使用设计文档作为指南大致两周时间大致完成80% 的配置工作由顾问和关键用户共同完成进行系统配置知识培训3.3 单元测试及配置修订根据业务流程及流程管理文件进行单元测试，大约需1周时间。
确信SAP配置可以满足业务需求和业务流程情况根据单元测试需求修订系统配置完成SAP系统95%的配置和测试完成对项目组关键用户的系统配置知识转移3.4 文档记录测试过程及步骤，保证未来业务流程及流程管理文件与SAP的系统业务处理对应，并用于集成测试和最终用户培训中。
实施ERP系统项目管理考核制度
实施ERP系统项目管理考核制度一、简述ERP系统项目的管理与考核，就像是企业运营的大脑，让企业的各个环节更加顺畅、高效。
说起ERP，可能大家并不陌生，但如何更好地实施ERP系统项目管理考核制度，让这套系统真正发挥实效，可是每个企业都在探索和思考的问题。
这不仅仅是一项技术工作，更是关乎企业运营效率和管理水平的大事。
那么如何能够更好地管理和考核呢？让我们一起来了解一下这套《实施ERP系统项目管理考核制度》的重点内容吧！这篇文章的目的是为了更好地理解和执行这一制度，让我们的企业在ERP系统的助力下更加稳健发展。
1. 介绍ERP系统的概念及其在企业管理中的重要性实施ERP系统项目管理考核制度——揭开ERP的神秘面纱，探究它在企业管理中的关键角色说到企业管理，ERP系统无疑是其中的核心工具之一。
那么ERP系统究竟是什么呢？其实它并不像我们想象的那么遥不可及，简单来说ERP系统就是一个集成了企业各个业务流程的管理工具，包括采购、生产、销售、库存等各个环节。
通过这个系统，企业可以更好地整合资源，提高工作效率。
就像家里的收纳柜一样，把各种东西有序地放在一起，方便查找和使用。
那么它在企业管理中的重要性又体现在哪里呢？首先ERP系统能帮助企业实现信息的实时共享。
在现代企业中，信息流通至关重要。
通过ERP系统，各部门之间的信息可以迅速传递，减少了沟通成本和时间成本。
这就好比一个大家庭的通讯中心，通过它每个人都能及时了解家中的最新动态，共同应对各种情况。
其次ERP系统有助于企业优化流程，降低成本。
通过系统化管理，企业可以清晰地看到各个环节的瓶颈和浪费点，从而进行针对性的优化。
这样一来不仅可以提高工作效率，还能减少不必要的开销。
就像家庭的财务预算一样，通过明确的账目记录和分析，可以更好地控制支出，节省开支。
再者ERP系统能帮助企业进行风险管理。
在现代市场竞争激烈的环境下，风险无处不在。
ERP系统通过数据分析，帮助企业预测潜在的风险点，从而提前做好准备，避免或减少损失。
ERP实施流程的步骤(精)
ERP实施流程的步骤企业信息化是一个长期的过程，在这个过程中，成熟完善的ERP系统是信息化成功的前提，严谨科学的实施方式是保证ERP成功上线的关键.1。
初次调研：主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制订工作计划。
2。
系统培训：主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP,并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训.3。
流程拟定:主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现;这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升,流程能否更完善，就需*这个流程拟定了。
4。
编码原则：主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP的基本原则,其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构（包括BOM架阶）的分阶建立等。
5。
资料收集:主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用ERP管理所需要的基本资料,包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。
6。
流程测试:主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试ERP系统的功能完善性,和操作的方便性.7.期初导入：主要的目的是搜集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统奠定夯实的基础.8.上线辅导：主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。
9.月结辅导：主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。
ERP实施流程步骤
ERP实施流程步骤ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是一种集成多个业务功能与流程的系统，能够帮助企业对资源进行有效管理和规划。
ERP实施是指将ERP系统应用于企业运营中的一个过程。
以下是ERP实施的详细流程步骤：第一步：项目准备1.明确目标：确定实施ERP的目标，例如提高运营效率、降低成本、整合信息等。
2.组建项目团队：选择一支由各部门代表和ERP专家组成的团队，负责参与和推进ERP项目。
3.制定项目计划：根据目标和需求制定项目计划，包括时间表、里程碑和人员分工等。
第二步：需求分析1.收集需求：与各部门合作，收集各自的需求和问题，了解业务流程和信息需求。
2.需求分析：对收集到的需求进行分析，确定有关业务流程、功能需求和系统要求等。
3.制定功能规格说明书：根据需求分析的结果，编写功能规格说明书，明确系统所涉及的功能以及实现细节。
第三步：系统设计与开发1.系统选型：根据需求分析的结果，选择合适的ERP系统，并与供应商进行洽谈和选择。
2.系统设计：根据功能规格说明书，设计系统的架构、数据模型和界面布局等。
3.系统开发：根据系统设计，进行系统的编码和开发工作，包括程序开发、数据库设计等。
4.系统集成与测试：将开发完成的模块进行集成，并进行系统测试，包括功能测试、性能测试、安全性测试等。
第四步：数据准备与导入1.数据清洗与整理：对现有数据进行清洗和整理，确保数据质量和完整性。
2.数据转换与导入：将清洗好的数据进行转换和导入到新的ERP系统中，保证数据的正确性和一致性。
第五步：系统上线与培训1.系统上线：通过逐步迁移或一次性切换的方式，将ERP系统正式上线，并启动全部功能。
2.用户培训：为ERP系统的用户提供培训，包括系统操作、业务流程等方面的培训，确保用户能够熟练使用系统。
第六步：系统运营与支持1.系统运营：ERP系统上线后，需要不断地进行监控和维护，确保系统的稳定运行和数据的完整性。
ERP项目管理操作指南-技改第二期
ERP项目管理操作指南（非基建项目）一、技改项目（一）、前期管理（只有大型技改才有，一般技改没有前期）1、创建一技改项目ZPSE003：选大型技改项目，创建项目如2115L00002,保存-返回-CJ20N-打开文件夹-输入项目编码-负责人输省公司生技部-申请号码-咸宁生技部-保存-返回。
2、创建前期内部订单KO01:双击KO01-订单输ZN01回车-定单输QQ+项目号，描述输项目全称，输公司代码，工厂输咸宁变电中心，对象输投资，利润中心输咸宁变电中心-保存-下面可看到订单在号QQ2115L00002下被建立-返回。
3、分配前期内部订单KO22-最初预算-输入总体如5万，2009年5万，保存-返回。
（只有大型技改才有前期，大型技改项目编码内不含年度。
内部订单一定要分年度。
4、创建前期可研服务采购订单ME51N：用户快捷菜单-物质管理-采购管理-采购申请ME51N双击-凭证概览关闭-ZR20项目服务采购申请-A输F,项目类别输D,短文本输可研合同，物料组填24，工厂填咸宁变电部，采购组选（大型技改）选省公司生技部，回车-服务编号，选择可研费合同-回车-输入数量如30000，价格输1-回车-输入定单号QQ2115L00002-保存-可看到采购申请号如2000000809。
5、前期可研服务申请审批ME55/ME54N：ME55-审批代码一定要与采购订单的采购组一致,审批代码需选咸宁生技部19-清单范围选ALV-点钩即为审批。
通过ME54N可看见该订单已审批。
6、前期可研服务确认ML81N：需先由物质部门创建订单、且审批后由项目管理部门进行服务确认。
操作同项目实施阶段的服务采购确认。
（二）、项目实施阶段管理1、调整项目架构CJ20N2 、挂接项目文档CJ20N3、输入概算CJ30: 双击CJ30-输入项目号-点最初预算-设置-显示选项-选“用说明”-继续-可看见中文显示-点1前面图标两次-可看见分到第二层的预算-期间0总体下输入总预算-如第1层输2万，各分层和为2万，输完后-选2009年-左下角全选图标-编辑-复制视图-剩余的-如百分比输100%-点检查图标-检查无误后-保存-返回。
erp工作计划(工作计划)
erp工作计划(工作计划)
工作计划。
项目名称，ERP系统实施项目。
项目目标，成功实施ERP系统，提高企业管理效率和运营效果。
时间安排：
1. 系统需求分析阶段（1个月）。
收集各部门需求，制定需求分析报告。
与供应商对接，确认系统功能和定制需求。
2. 系统实施准备阶段（2个月）。
确定实施计划和时间表。
培训内部员工，准备数据迁移和系统测试。
3. 系统实施阶段（3个月）。
数据迁移和系统部署。
系统测试和调试。
内部员工培训和系统上线。
4. 系统运行和优化阶段（持续）。
监控系统运行情况，及时解决问题。
收集用户反馈，进行系统优化和改进。
责任分工：
项目经理负责整体项目管理和进度把控。
各部门经理配合需求分析和内部员工培训。
IT部门负责系统实施和运行维护。
供应商负责系统定制和技术支持。
风险控制：
加强沟通，及时发现和解决问题。
提前做好备份和应急预案。
做好用户培训和系统测试，减少上线风险。
以上为ERP系统实施项目的工作计划，希望能够顺利完成项目，提升企业管理水平和运营效率。
浪潮ERP-报表实施性能指导
报表实施指南为了使大家更好的使用报表系统，充分发挥报表的各项功能并帮助大家解决一些常见的问题，特收集整理了日常报表维护中遇到的主要问题，供大家参考。
1、报表速度优化：在报表中定义公式时，如果在一块区域内定义的公式除了编号外，其他均相同的话，最好采用块公式，这样在计算时，将一次性取出这一区域内的所有数据，能够大大提高报表的计算速度；2、常见问题及解决方法：1）登录时，在8.5以下的版本中，出现提示：”Function not found in service librar”,在8.5以后的版本中，提示“应用程序服务器版本冲突，请运行软件目录下SETUP.EXE重新安装应用程序服务器！”；问题原因：应用程序服务器版本冲突解决方法：运行软件目录下SETUP.EXE以重新安装应用程序服务器；注意8.0之前的版本，在重新安装应用程序服务器之前，请先删除原有的BDE目录，或者像热线索取最新的应用程序服务器补丁；2）登录时，出现提示”IsBound()failed-C:\PROGRA~1\BORLAND\CBUILD~1\INCLUDE\VCL\utilcls.h/963”问题原因：安装软件后没有重新启动或者软件目录下文件DBserver.exe不存在；解决方法：重新启动机器或者直接运行一下软件目录下的DBserver.exe；3）登录时，提示”找不到指定模块”或“未知界面”；问题原因：安装了多套财务软件，对最后一次安装的直接执行了删除。
解决方法：使用regsvr32命令注册dbclient.dll；4）8.5版本之后（包括8.5），如果输入序列号后，报表系统“提示授权信息不正确”，而其他模块却可以使用；问题原因：单位名称与申请序列号时的单位名称不完全一致；解决方法：核对授权信息，即公司名称和申请序列号是的名称是否完全一致，如果不一致，请修改；5）后台为Sybase数据库，执行报表系统功能提示“授权信息不正确”，其他子系统如账务、固定资产等均正常；问题原因：报表系统运行环境参数被改变；解决方法：运行软件目录下SETUP.EXE以重新安装应用程序服务器；注意8.0之前的版本，在重新安装应用程序服务器之前，请先删除原有的BDE目录，或者像热线索取最新的应用程序服务器补丁；6）报表整表计算不出数，但计算选中区域计算却出数，或者整表计算与计算选中区域的结果不一致；问题原因：在该单元格所在行或者列或者其邻近区域存在块公式切块公式的范围包含有该单元格，但该单元格本身又定义有公式；解决方法：查看该单元格所在的行、列及附近区域的单元格，查找到公式范围包含该单元格的块公式，然后删除该块公式或者该单元格单独定义的公式；注意：包含该单元格的块公式有可能是一个定义错误的块公式，此时选中该单元格时并不显示公式，但是单元格公式的范围却显示为块公式，所以一定要注意留意每个单元格中的公式的范围；7）报表打印或者预览时，出现乱码；问题原因：单元格字体为西文字符集；解决方法：选中全部单元格，然后在单元格属性字体界面中，修改字体为宋体，字符集为CHINESE_GB2312；8）报表转入时，操作结束，却一张表也没有转入进来；问题原因：上级单位或下级单位账套中存在重复数据；解决方法：在8.5版本之前，请手工或者查看并清除系统中的重复数据，或者申请报表数据清理的补丁进行重复数据清理；在8.5版本之后，请利用软件目录下的RPTOPTIM.EXE进行重复数据的清理；9）报表采用网络方式接收时，提示“尝试连接待接收单位数据库失败！系统禁止再次尝试。
用友ERPNC操作系统使用手册课件
要点二
详细描述
系统运行问题可能由于硬件配置不足、系统资源占用过高 、软件冲突等原因导致。解决方案包括升级硬件配置、优 化系统资源、检查软件冲突等。
数据导入导出问题
总结词
数据导入导出问题是指在使用用友ERP-NC系统进行数据 导入导出时遇到的问题，如数据丢失、格式不匹配等。
详细描述
数据导入导出问题可能由于数据格式不正确、文件损坏 、权限不足等原因导致。解决方案包括检查数据格式、 修复损坏文件、提升权限等。
生产管理模块
总结词
提高生产计划与执行能力
详细描述
生产管理模块通过生产计划、生产订单、车间管理等功能的整合，帮助企业实现生产过程的精细化管 理，提高生产效率和产品质量。
人力资源管理模块
总结词
提升人力资源管理水平
详细描述
人力资源管理模块提供人事管理、薪 酬管理、绩效管理等功能，帮助企业 实现人力资源的合理配置和有效激励 。
详细描述：根据采购订单，录入入库单、发票等单据，确保采购数据准确无误。
日常业务处理流程
总结词：销售管理
详细描述：根据销售合同，录入销售订单、发货单、发票等单据，确保销售数据准确无误。
日常业务处理流程
总结词：库存管理
详细描述：进行库存出入库管理，实 时更新库存数据，确保库存信息准确 无误。
日常业务处理流程
零售业
在零售业领域，用友 ERP-NC系统主要应用 于商品进销存管理、门 店运营管理、会员管理 等，提升企业的销售业
绩和客户满意度。
金融业
在金融业领域，用友 ERP-NC系统主要用于 银行的资金管理、信贷 风险管理等方面，帮助 金融机构实现风险可控
和业务高效运营。
服务业
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文档编号：密级：机密ERP实施指南厦华德茂信息科技有限公司2006年01月10日ERP实施指南目录0 ERP实施流程 (1)1 项目启动阶段 (2)1.1 定义 (2)1.2 任务 (2)1.3 内容 (2)1.4 说明 (2)1.5 风险 (3)2 需求调研阶段 (4)2.1 定义 (4)2.2 任务 (4)2.3 内容 (4)2.4 说明 (4)2.5 风险 (5)3 实施规划阶段 (6)3.1 定义 (6)3.2 任务 (6)3.3 内容 (7)3.4 说明 (7)3.5 风险 (7)4 系统模拟阶段 (8)4.1 定义 (8)4.2 任务 (8)4.3 内容 (9)4.4 说明 (9)4.5 风险 (10)5 切换上线阶段 (11)5.1 定义 (11)5.2 任务 (11)5.3 内容 (11)5.4 说明 (11)5.5 风险 (12)6 项目验收阶段 (13)6.1 定义 (13)6.2 任务 (13)6.3 内容 (13)6.4 说明 (14)6.5 风险 (15)7 阶段文档总结 (16)ERP实施指南0 ERP实施流程从上图可以看出，ERP实施一般分为6个大的阶段：（1）项目启动阶段；（2）需求调研阶段；（3）实施规划阶段；（4）系统模拟阶段；（5）切换上线阶段；（6）项目验收阶段。
每一个阶段都要自身特有的工作内容与过程文档，表述如下几章。
机密第 1 页2020-2-101项目启动阶段1.1定义项目启动主要完成项目启动前，对ERP项目进行的前期准备工作。
主要包括项目立项分析，客户方项目组织和实施方项目组织的建立，项目前期文档分析，客户背景研究，定义项目实施策略、项目实施方案和项目实施总体计划草稿，与客户交流项目组织要求和项目公约。
1.2任务（1）建立客户方与项目实施要求相匹配的项目组织、项目制度与管理体系；（2）通过共同设定项目总体实施目标，使项目实施团队和企业实施团队形成目标共识；（3）通过项目准备的沟通，和客户方明确项目实施过程和任务，以及承担的角色；（4）建立项目公约，明确项目角色和责任，以及项目任务完成考核管理办法，项目沟通方法的约定等；（5）引导项目实施方向，控制客户需求。
1.3内容1.4说明《项目组织定义》（1）组织架构ERP项目组织架构一般包括3层：项目领导层、项目管理层、项目执行层。
即：项目领导层为项目最终的协调组织层，主要是实施方和客户方的领导，客户方要求为总经理或者常务副总；项目管理层主要是实施方和客户方任命的项目经理，主要负责ERP日常业务的规划、管理和项目实施进度的掌控；项目执行层，主要是实施方和客户方的各级项目实施人员，主要负责ERP实施过程中的常规调研、培训和操作等。
（2）角色职责一般包括项目领导、项目管理、项目执行、实施顾问、定制开发、后台管理、实施秘书等几个角色。
（3）人员配置依据前面制定的组织架构和角色，实施方和客户方要给出具体的各个角色的人员，包括该人员的相关简历、电话和email等。
《项目启动书》（1）项目定义主要包括项目背景、项目目标、项目实施范围（模块、接口、软硬件环境、软件架构）。
（2）项目实施主要包括实施路线、实施进度计划（包括验收）、各阶段交付文档等。
（3）项目管理主要制定日常制度（包括制定计划、每天工作日志等）、沟通管理（文档、会议纪要）、文档管理（包括文档编码、备份）、项目变更管理（包括软件定制开发）、项目问题管理（问题记录、分析、解决办法等）。
1.5风险项目准备工作的风险主要集中在对项目整体的了解程度、实施目标、范围的界定，以及由此制订的项目实施策略与方法，需要重点关注以下几点：（1）项目实施范围界定不清、缺乏控制，造成项目实施过程中范围无限扩大，使项目失控陷入泥潭，无法收尾；（2）没有制订出有效的项目整体实施策略与方法，在实施过程中缺乏整体的实施指导思想，造成项目无法达成即定目标；（3）包办客户项目组织过程，顾问在实施过程中要明确自己的指导地位，项目组织过程应由客户方进行，顾问要对项目组织过程进行指导和监控，确保项目组织按有利于项目实施要求的方向建立；（4）在项目启动前期不安排客户进行项目准备工作，只是自己埋头进行项目分析和准备工作，将客户撂在一边。
项目刚刚签约，客户正处于兴奋期，这时候引导客户建立项目实施主体的思想是非常容易的，一旦签约后很久客户没有感觉项目进展，就会失去对项目的热情，从而对项目推进造成困难。
2需求调研阶段2.1定义需求调研阶段是在项目启动大会之后，为确定项目实施方案，进行的企业组织、产品、企业管理基础、已有IT应用系统接口技术要求、行业特性与特殊业务处理等调研实施活动。
2.2任务（1）了解项目实施基础；（2）明确和具体化项目实施需求；（3）明确实施关键难点；（4）建立项目实施过程；（5）控制客户需求；需求调研阶段的常规策略：（1）充分了解和分析项目前期收集的资料，如，售前业务调研资料和方案，以及实施服务合同；（2）在进入现场调研前，掌握客户所处行业与一般行业特性等情报资料；（3）调研方式采取集中企业业务管理人员调研和关键业务点现场调研结合；（4）在调研的同时，灌输标准业务处理方式和ERP等管理思想与方法；（5）在调研活动与报告中，开始进行控制客户需求。
2.3内容2.4说明《需求调研报告》（1）工作流程主要体现为现有工作流程描述、现有部门各岗位设定、流程设计相关报表和文档等。
（2）现有问题主要包括各部门现有各种信息化相关管理问题2.5风险项目实施调研活动将触及企业具体业务需求和细节，也是实施方调研小组第一次与企业业务部门人员接触，因此，如果准备不充分，也存在着一定的信任风险：（1）你不熟悉企业所处的行业与管理要求，引起企业人员对你的不信任感。
所以，必须在项目实施调研准备时，充分了解企业所处的行业与特性，初步掌握企业的管理难题与重点；（2）对业务需求关注点应是在项目实施周期内可以解决或基本可以解决的业务需求。
不恰当的提问与过多的阐述，使你的应答不完备，使客户以后在项目实施过程中过份关注其业务需求的细节，如追求完全的计算机处理自动化等等。
因此，在执行项目调研计划前，应准备好调研的重点业务领域和问题，以及预计客户可能提出的问题，并做好如何回答的准备。
3实施规划阶段3.1定义实施规划阶段就是依据前期的《需求调研报告》，将相关的经典业务流程推荐给客户，引导客户将企业现行的业务处理流程对照系统进行梳理，在梳理过程中进一步明确自身的业务处理流程，了解各个业务岗位和部门之间的工作衔接；然后将客户的业务处理流程和ERP 软件的标准业务流程对应，从而形成基于该ERP软件的企业应用业务蓝图；在业务蓝图设计完成后，将蓝图设计的结果进行整理、归类，将直接适应的流程、经过调整后的变通处理流程、企业现行流程的调整流程以及客户化需求等整理形成企业的业务应用蓝图草案，通过下一个阶段中的业务匹配过程进行作进一步调整和确认之后，形成完整的企业业务应用蓝图，即：ERP实施解决方案。
3.2任务（1）整理现有流程指导客户进行现行业务流程整理，一方面理顺客户流程，帮助客户做好业务流程整理的准备。
另一方面，使实施顾问能够进一步了解客户的现行业务流程，为制定客户业务解决方案提供依据。
策略：实施顾问引导客户学习和理解标准业务流程的思想和方法，并以标准业务流程为依据对客户进行培训和指导。
比较快速和高效的办法是顾问在全面分析和掌握客户业务处理的基础上，有针对性地选出一些符合企业行业及业务特点的标准业务流程，让客户在此基础之上找出不同处理，引导他们将两者对应，并鼓励他们自己对照系统找出解决方法。
实施顾问应十分重视这个阶段的工作，这个阶段恰恰是顾问价值的最好体现。
顾问的最大价值就是通过实施不仅仅将客户的业务“搬”到了新系统中，而且还要将客户的管理和业务进行提升，给企业带来管理效益。
（2）形成业务蓝图在进行企业业务蓝图设计过程中，通常会出现四种情况：●企业的现行业务流程能够直接适应系统处理流程，这是比较常见的结果，这种结果即可将标准流程直接应用；●企业的现行业务流程间接适应系统处理流程，出现这种情况一般需要对原业务的处理流程进行适应性调整，通过对业务的变通处理使新系统适应企业的业务流程；●企业的现行业务流程不适应新系统处理流程，出现这种情况就需要对问题进行具体分析，如果是客户的流程不科学、不利于企业整体目标的实现就需要对客户的流程进行调整，以满足企业提升管理的需要；●如果是新系统不能直接满足客户管理的需要，而这些问题又是必要的，就需要记录下这些问题，作为下一步客户化定制方案的依据。
（3）明确实施关键难点实施顾问依据现行业务流程整理的结果，对现行业务流程进行调整和重组，使业务流程更加畅顺，制订出企业的业务处理解决方案。
（4）确定系统编码方案实施顾问在指导并协助企业制订数据编码方案时，需要根据企业目前的数据编码情况采取不同的策略与方法。
在指导企业制订数据编码方案时，切记遵循如下原则：一物一号、简短为宜、忌用变数、避免采用容易混淆的编码方式、考虑资料呈现的顺序及预留扩充性。
如员工代号使用“部门+流水号”、料号采用“库房+流水号”，因为员工会有调动，料号会出现一料多库或库房移转，这样的情况下编码就会经常的变来变去。
同时，实施顾问在指导企业准备数据编码方案时，需要注意准备数据任务时间安排的先后问题。
比如企业在实施ERP系统时，要注意在准备物料之前应该完成计量单位、仓库、车间及供应商等静态数据的准备，因为准备物料资料时要用到计量单位、仓库、车间及供应商等信息，以保证物料资料的计量单位、默认仓库及来源等信息项的完整。
策略：首先，顾问需要对客户业务流程进行分析，确定需要调整和重组的流程。
与客户项目小组及相关业务骨干就新流程进行充分讨论，达成共识，形成完整的业务流程方案。
3.3内容3.4说明《实施解决方案》（1）业务流程改造主要体现为原有业务流程描述、蓝图设计后的业务流程和两者之间差异性对比分析以及相关的解决方案或者建议等；（2）编码方案主要包括物料编码、设备编码、仓库编码、会计科目等；3.5风险（1）这个阶段需要注意工作的方式、方法，要引导客户向ERP软件的标准业务流程靠拢，从整体业务出发，充分考虑业务之间的接口。
防止客户出现从自身利益出发，坚持不合理流程的情况。
（2）业务蓝图设计阶段是控制客户需求的最为关键的阶段，往往在这个阶段客户会产生大量对系统功能的需求，因此，这里就要求实施顾问在具备相当的管理和控制客户需求的能力。
顾问要引导客户放眼到整个企业管理目标的层次上来，以业务处理的主流程为主，不要纠缠于细节，以确保系统的整体运作为主要目标。
对于客户个性化需求，在这里只是记录，先不给出解决方案。
待下一个阶段再统一给出解决方案。