企业营销预警的策略研究

企业营销预警的策略研究 [摘 要] 我国企业营销危机不断增加,这些营销危机不仅影响了企业的正常经营,而且严重制约了企业的改革与发展,对整个国民经济的发展产生了严重的影响｡为了避免这种状况,作为市场经济主体的企业,首先要建立内部的营销规范,建立起企业营销危机责任制度和营销危机预警与防范机制｡

[关键词] 营销;危机;预警;指标

一､背景分析 回顾近20年来中国企业的发展历程,曾经在市场上喧嚣一时的价格大战､广告大战､品牌延伸大战､多元化大战等不正常营销现象的背后,又有多少家曾经辉煌一时的企业一夜之间轰然倒下,甚至从此退出了历史舞台,如“三株”､“秦池”､“爱多”､“飞龙”､“巨人”等｡惨痛的市场结局告诉我们,我国企业的营销管理普遍缺乏风险防范意识｡这不仅直接造成市场竞争的混乱,同时也给企业造成不可弥补的巨大损失,也对整个国民经济的发展产生了不利的影响｡因此,营销作为整个企业系统功能的一部分,始终贯穿企业运行流程的始末,蕴含于企业的战略､品牌､质量､广告策划､公关形象､渠道､售后服务等企业职能之中｡营销管理的功能在突出其地位的重要性的同时,也表明了营销管理的风险性与复杂性｡

二､企业营销风险预警管理的概念及内涵分析 预警( Early-Warning )即预测报警,指在运用现有的知识和技术的基础上,通过对事物发展规律的总结和认识,分析事物的现有状态及特定信息,判断､描述和预测事物的变化趋势,并与预期的目标量进行比较,利用设定的方式和信号,实行预告和示警,以便使预警主体有足够的时间采取相应的对策和反应措施｡据此,在经济领域,人们把预警进一步引申为:根据系统外部环境和内部条件的变化,对系统未来的不利事件或风险进行预测和报警｡

企业预警管理的本质在于创造一种良性机制,通过对危及企业生存､发展的重大战略问题进行事先预告与分析,或通过已发生事件所得到的重要启示,提前或及时地把握危机信息,找出导致失误的各种风险因素,进而实现对不利境况 的预控和扭转,实现企业向良性状态的回归,从而完成螺旋式上升的发展过程｡

而对风险来说,它是由不确定性引起的,是一个无形的因素,常常难以预测,也很难对其进行准确评估｡但是可以通过对风险的成因进行分解,并对这些分解后的风险观测点(即指标)进行评估,来间接推算出各类风险的大小｡通过对营销风险指标的变动,研究风险的趋势,从而为企业及时地采取相应的对策提供了依据,从而达到预警的目的｡最终虽然风险无法被消除,但可以对风险进行管理和控制,以达到规避风险的作用｡

根据以上分析可知,企业营销风险预警管理,就是指以企业营销风险为对象,应用一定的方法,对企业营销过程中的各种可能发生的风险寻求最佳的预控对策而实施的管理活动｡

三､建立风险预警系统的管理 设立风险预警管理团队｡虽然风险预警管理并非只是特定部门或特定人员的职责,而是企业内各部门的联合责任,但在企业内设立风险预警管理团队还是完全应该且必须的｡

风险预警管理团队应该是企业的常设机构,因为危机类型繁多,一个有效的风险预警管理团队应该包括决策层负责人以及企业各部门(如公关部､人事部､保卫部､财务部､技术部等)的主管或优秀人才,还可外聘公关专家,组成一个智囊团｡这些人才在企业常态时除了干好本职工作外,还起着防范和预警企业危机的作用,一旦企业出现危机,他们就应该在高级管理人员的组织和协调下快速起到处理危机的作用｡当企业出现危机时,高层管理人员应该具有快速直接调用相关专业人员的权力和能力｡危机出现时,能否快速组建成一个高效的风险预警管理团队,很大程度上取决于企业平时的人才资源储备情况｡

下面是结合市场营销部门所设立的市场营销危机管理框架(如图1所示)｡

四､企业营销预警流程的建立 营销危机是指企业从发展到紧急状态,严重干扰､打乱了企业的生产 经营,影响到营销系统的安全,使营销系统处于崩溃的边缘｡营销危机是威胁发展的高级阶段,既包含着威胁同时也蕴藏着转机,只有加强对企业营销危机的控制与管理,才能消除威胁,显露转机,甚至出现企业发展腾飞新的机会,使企业转危为安,走上健康的持续发展之路｡下面将从以下几个方面建立企业营销预警流程｡

1. 营销危机分析 企业的营销危机会严重干扰企业正常的营销活动和营销体系,这就需要对危机进行分析,为应付危机作准备｡

(1)危机领域分析｡企业必须对自己实际出现的情况进行危机分析,找到危机存在与哪一领域或哪几个领域有关,是单一领域的危机还是全面性的危机｡若仅是单一领域存在的危机,则仅对企业相应领域进行调整;若是全面性危机,企业就需要进行“彻底的治疗”｡

(2)危机起因性质分析｡危机起因是可能引起危机的各种要素｡比如产品销售危机的起因是社会购买力萎缩,竞争对手大幅降价,本企业产品质量下降等｡对危机起因的分析有助于判断危机爆发的可能｡危机性质分析就是要找出发生的危机具有何种性质,其危害程度如何｡如以危机发生范围为标准,危机可分为全面性危机和局部危机;按企业营销对企业系统的危害程度可分为致命性危机和一般性危机;按危机进一步恶化的可能,可分为恶性危机和良性危机;按某种危机在企业界发生的频度,可分为常见性危机和偶发性危机｡

(3)危机特征分析｡危机特性分析就是要找出已经认知到的危机具有什么样的特征,比如是否具有高度的连锁反应特征｡对于危机特征的分析一定要具体问题,具体分析｡同时找出危机产生的根源,以采取相应的对策｡根据危机产生的根源,找出危机隐患,为今后杜绝类似危机作准备｡

(4)危机趋势分析｡危机趋势分析就是要研究危机发展的动态和继续发展的可能｡把握了危机发展的趋势,有助于企业提前准备布置下一步的应对措施｡

(5)危机影响分析｡危机影响分析就是要研究危机发生会对企业带来的哪些严重后果,怎样才能尽可能地减少危机带来的不良影响,以维护企业形象｡

2. 营销危机评价 危机评价是指通过对危机的监测,对危机的危害程度及爆发的可能性作出估计｡危机评价的方法较多,通常采用双因素法对危机进行评价｡双因素法评价危机的指标是危险系数,它是危机危害度和危机发生概率的乘积 ｡危害度是对危机爆发后危害程度的估计,而危机发生概率是对危机爆发可能性的估计｡

(1)危害度的求取｡危害度是对危机危害程度的定量衡量,通常将危机带来的各种损失打分,通过计算加权平均值获得,计算公式如下:

(2)危机发生概率的求取｡危机发生概率是对危机爆发可能性的度量,常用统计分析法和主观概率法求危险系数｡

危险系数=危险度(H)×危机发生概率(P) 危害度与危机发生概率有4种组合,如图2所示;图2中各区域的特点见表1｡

3. 危机的解决 这一步骤的关键点是提出正确的解决措施,改变公众的认识,重新确立公司形象,甚至可以提高公司形象｡危机发生后,当事人应当冷静下来,采取有效的措施,隔离危机,不让事态继续蔓延,并迅速找出危机发生的原因,进行化解处理｡以最快的速度启动危机应对计划｡如果初期反应滞后,将会造成危机的蔓延和扩大｡要想取得长远利益,公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益｡应把公众的利益放在首位,尽量为受到危机影响的公众弥补损失,这样有利于维护企业的形象｡

(1)危机处理小组全面介入｡企业发生的危机可能是恶性危机,也可能是良性危机;可能是局部危机,也可能是全面危机;可能是企业内部的可控危机,也可能是发生在企业外部的不可控危机｡在识别和找出主要危机的基础上,危机处理就可以做到集中力量､有的放矢｡企业应立即责成危机处理小组全面细致地调查事件的前因后果｡时间和公开化是此阶段的要素,如果有必要,甚至可以每天向外界宣布调查的进展情况｡

(2)邀请第三方协助调查｡在危机处理小组全面介入后,最好邀请公证机构或权威人士辅助调查,以赢取公众信任｡事实是第三方的介入,不仅不会妨碍危机的解决,反而可以使公众和媒体倾向于企业｡

(3)拿出正确的补救措施｡危机一旦爆发,越早察觉,迅速采取有力措施越有利于将危机带来的影响降低到最低｡危机控制就是要在隔离危机的基础上,迅速采取措施,使其不继续发展,形成严重影响｡对于不同性质的危机,不同种类的危机,要根据具体情况,采取相应措施｡例如召回产品,提供补偿或者免费更换等｡并且,通过各种媒体,向公众广告,使得所有关注的人都可以了解解决方案,并且可以得到补偿｡