组织5 PPT课件
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《5的分解和组成》PPT课件中班数学
通过图形的变换和组合，让幼儿直观 地感受5的分解与组成过程。
数字化方法：通过计算验证5的组成方式
数字计算
引导幼儿通过简单的加法计算， 验证5的组成方式，如1+4=5、
2+3=5等。
数字分解
将数字5分解成两个数字的组合， 并让幼儿思考还有哪些数字组合可 以得到5。
数字排序
让幼儿将能够组成5的数字按照从小 到大的顺序排列，培养其逻辑思维 能力。
游戏三
游戏目标
通过速算游戏的形式，锻炼幼儿对5 的分解和组成的计算速度和准确性。
游戏准备
准备一些5的分解和组成的算式卡片 ，如2+3=5、5-2=3等。
游戏过程
将幼儿分成两组进行比赛，每组人数 相等。教师出示算式卡片，两组幼儿 需要在规定时间内快速准确地计算出 答案并举手抢答。答对者可以获得奖 励，最终获得奖励最多的组别获胜。 通过游戏的形式激发幼儿的学习兴趣 和竞争意识，提高幼儿的计算速度和 准确性。
目的
本课件旨在通过生动有趣的动画和互动环节，帮助幼儿理解5的分解和组成，掌 握相关数学概念和方法。
教学目标与要求
01
02
03
知识目标
掌握5的分解和组成方法 ，理解其数学意义。
能力目标
能够运用所学知识解决简 单的数学问题，如数的加 减等激发其探索欲望 。
适用对象及建议课时
列举法
引导幼儿通过列举的方式，找出5的所有分解方式，如5可以 分成1和4、2和3等。
计算验证
通过简单的计算，验证每种分解方式的正确性，加深幼儿对 分解的理解。
实践操作：幼儿动手操作体验5的分解过程
操作材料
提供操作材料（如积木、 筹码等），让幼儿亲自动 手操作，体验5的分解过程 。
全面质量管理理论：5字培训系列之5M1EPPT课件( 33页)
5M1E的简介
环境（Environment）
一般指生产现场的温度、湿度、噪音干扰、振动、照明、 室内净化和现场污染程度等。
在确保产品对环境条件的特殊要求外，还要做好现场 5S的整理、整顿和清扫工作，大力搞好文明生产，为持久地 生产优质产品创造条件。
5M1E的应用
5M1E是分析和思考问题的方向，要解决现场问题还要和 其他管理工具相结合使用，以发现问题产生的根本原因并制 定相应的改进措施。常见的工具有以下几种：
质量意识差； 操作时粗心大意； 不遵守操作规程； 操作技能低、技术不熟练，以及由于工作简单重复而产生 厌烦情绪等。
5M1E的简介
控制措施
加强“质量第一、用户第一、下道工序是用户”的质量意 识教育，建立健全质量责任制；
编写明确详细的操作流程，加强专业培训，颁发上岗证； 加强检验工作，适当增加检验的频次； 通过工种间的人员调整、工作经验丰富化等方法，如多能 工，消除操作人员的厌烦情绪； 广泛开展TQM活动，促进自我提高和自我改进能力。
5M1E的简介
料（Material）
指物料，半成品、配件、原料等用料。 现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种几十 种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时， 整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不论你在那 一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。
5M1E的简介
•
9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。
•
10、没人能让我输，除非我不想赢！
•
11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
管理学课件 任务5 科学组织
➢集权是指决策权在组织较高层次上的集中。 ➢分权是指决策权组织系统中较低层次上的分散。 ➢集权和分权是相对的，绝对的集权和绝对的分权都 是不可能的。
5.1.2组织中的有关概念及关系
3.管理层次与管理幅度
管理层次（组织中由最高主管到具体工作人员之间 的不同管理层次）
管理幅度：是指一个管理者能够直接有效地管理下 属的个数，是一个数量概念。
5.1.2组织中的有关概念及关系
4、直线与参谋
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线 人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种 服务和协助的关系，充分发挥参谋人员的是思考、 筹划和建议的权力。
【管理寓言故事5-2】
摩西和管理幅度
《圣经》中记载着摩西（约公元前1300年，曾被俘 虏到埃及，他汲取埃及的管理经验，成为希伯来人的领 导者）率领希伯来人为摆脱埃及人的奴役而出走。开始 ，每个人都直接向摩西汇报，遇到大事小情，摩西都要 亲自处理。不久，摩西便精疲力尽。摩西的岳父杰西罗 随队前行，他建议摩西建立“千民之侯，百民之侯，半 百民之侯和十民之侯”制度，对一些小的事情，让下面 的人自己处理大的事情由摩西解决。摩西采纳了岳父的 建议，顺利地完成了出走的任务。
结构缺陷酿危机 S公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网
络的技术解决方案和设备安装服务。经过一年的发展，人员规 模迅速扩大，总经理也成功地招募到了营销、技术等领域富有 经验和能力的员工来担任重要职位，公司上下都充满着发展的 冲动。S公司的组织架构也自然形成了这样的格局，即依据职能 划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个部门，另有行政 助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。 但是最近总经理颇为烦恼。
优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一
团队管理过程发展的五个阶段ppt课件
▪ 主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是 要教员工成为钓鱼的高手（育）
▪ 找人才不如留人才，留人才不如造人才 ▪ 企业要学会把材-才-财 ▪ 在人身上投资总能得到最高的回报
完整版ppt课件
12
13 水落石出?水涨船高？
▪ 辅导下属成长，是水涨船高，是共赢 ▪ 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人
随时准备为团队注入新活力 以正面的态度来对待和处理危机 定期回馈
完整版ppt课件
18
19 领导风格—授权型
行为：少指挥，少支持
决定：受权人决定 沟通：双向交流并反馈 监督：更少
领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革
才 ▪ 成功领导：最大限度利用下属的能力 ▪ 下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或
失败程度 ▪ 我们都曾经得到他人的培育而成长
完整版ppt课件
13
பைடு நூலகம்
14 第三阶段 稳定期
人际关系由敌对走向合作
——憎恶开始解除
——沟通之门打开，相互信任加强
——团队发展了一些合作方式的规则
——注意力转移
工作技能提升
完整版ppt课件
20
21 我们如何成功走过团队发展的各个阶段
1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 2、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3、寻找革新的做事方法 4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通
▪ 找人才不如留人才，留人才不如造人才 ▪ 企业要学会把材-才-财 ▪ 在人身上投资总能得到最高的回报
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12
13 水落石出?水涨船高？
▪ 辅导下属成长，是水涨船高，是共赢 ▪ 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人
随时准备为团队注入新活力 以正面的态度来对待和处理危机 定期回馈
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18
19 领导风格—授权型
行为：少指挥，少支持
决定：受权人决定 沟通：双向交流并反馈 监督：更少
领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革
才 ▪ 成功领导：最大限度利用下属的能力 ▪ 下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或
失败程度 ▪ 我们都曾经得到他人的培育而成长
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13
பைடு நூலகம்
14 第三阶段 稳定期
人际关系由敌对走向合作
——憎恶开始解除
——沟通之门打开，相互信任加强
——团队发展了一些合作方式的规则
——注意力转移
工作技能提升
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20
21 我们如何成功走过团队发展的各个阶段
1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 2、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3、寻找革新的做事方法 4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通
第5讲组织结构与人员配置PPT课件
2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑。 3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争； 4）公司要能利用内部和相关的经济机制来管理 各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段； 5）公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。
6、集团控股型组织结构（H型结构）
3）母公司作为大股东，对持股单位进行产 权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股 权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过 这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中 发挥作用来影响子公司的经营决策。
（2）优点： 管理结构管理，管理费用低； 指挥命令关系明晰、统一； 决策迅速，责任明确，反应灵活； 纪律和秩序的维护较为容易
（3）缺点： 管理工作比较简单和粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 受原有胜任管理者的制约。
2、职能制
2、职能制
（2）优点： 每个管理者只负责一方面的工作，有利于充
世纪高教
3、直线职能制（U型结构）
3、直线职能制（U型结构）
直线职能结构的优点： 1、分工细密，任务明确； 有较高的效率； 3、稳定性较高。
直线职能结构的不足： 1、各部缺乏全局观点； 2、不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管
理人才； 3、分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅
速适应新的情况。
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的， 所以不要放弃，坚持就是正确的。
When You Do Your Best, Failure Is Great, So Don'T Give Up, Stick To The End 演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
从成员个人角度看，应力求使每个人的知识和能 力得到公正的评价、承认和运用，在工作中得到不 断提高。
6、集团控股型组织结构（H型结构）
3）母公司作为大股东，对持股单位进行产 权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股 权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过 这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中 发挥作用来影响子公司的经营决策。
（2）优点： 管理结构管理，管理费用低； 指挥命令关系明晰、统一； 决策迅速，责任明确，反应灵活； 纪律和秩序的维护较为容易
（3）缺点： 管理工作比较简单和粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 受原有胜任管理者的制约。
2、职能制
2、职能制
（2）优点： 每个管理者只负责一方面的工作，有利于充
世纪高教
3、直线职能制（U型结构）
3、直线职能制（U型结构）
直线职能结构的优点： 1、分工细密，任务明确； 有较高的效率； 3、稳定性较高。
直线职能结构的不足： 1、各部缺乏全局观点； 2、不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管
理人才； 3、分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅
速适应新的情况。
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的， 所以不要放弃，坚持就是正确的。
When You Do Your Best, Failure Is Great, So Don'T Give Up, Stick To The End 演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
从成员个人角度看，应力求使每个人的知识和能 力得到公正的评价、承认和运用，在工作中得到不 断提高。
2021学年高中政治专题五日益重要的国际组织5.5欧盟：区域一体化组织的典型课件新人教版选修3
1.欧盟在世界多极化进程中的地位 (1)欧盟的实力,首先表现在经济实力上。 (2)欧盟28个成员国的集团优势地位,使其具有广泛的国际影响力。 欧盟与世界大多数国家建立了外交关系,并力争在重大国际问题和 地区热点问题上有所作为。 (3)欧盟在联合国和其他一些国际组织中占据着重要地位。在联 合国5个常任理事国中,欧盟占有两席(英国、法国)。在国际货币基 金组织、世界银行、世界贸易组织中,欧盟都有突出地位。通过欧 洲—地中海伙伴关系、亚欧会议等,欧盟加强了与世界其他地区的 联系。
知识点一 知识点二
知识点二
中国与欧盟
自1975年5月建立正式关系以来,经过双方多年的不懈努力,中国
与欧盟的关系目前已取得巨大进展,形成了全方位、宽领域、多层
次的合作局面。
1.中欧之间建立了全面战略伙伴关系
中欧双方高层互访频繁,政治互信不断加强。中欧间各级别政治
对话与磋商机制的不断完善,有力地推动了双边关系的安康开展。
知识点一 知识点二
3.中国对欧盟的政策目标 互尊互信,求同存异,促进政治关系安康稳定开展,共同维护世界 和平与稳定;互利互惠,平等协商,深化经贸合作,推动共同开展;互 鉴互荣,取长补短,扩大人文交流,促进东西方文化的和谐与进步。 4.正确对待中国与欧盟之间的共同点和分歧 (1)中国与欧盟都主张国际关系民主化,倡导多边主义,主张加强 联合国的作用,反对国际恐惧主义,主张消除贫困、保护环境、实 现可持续开展;中欧各具经济优势,互补性强。中欧各有悠久历史 和灿烂文明,都主张加强文化交流,相互借鉴。 (2)由于历史文化传统、政治制度和经济开展阶段的差异,中欧 在某些问题上存在不同看法和分歧是正常的。只要本着平等和相 互尊重的精神妥善处理,分歧不会成为中欧开展互信互利关系的障 碍。
知识点一 知识点二
知识点二
中国与欧盟
自1975年5月建立正式关系以来,经过双方多年的不懈努力,中国
与欧盟的关系目前已取得巨大进展,形成了全方位、宽领域、多层
次的合作局面。
1.中欧之间建立了全面战略伙伴关系
中欧双方高层互访频繁,政治互信不断加强。中欧间各级别政治
对话与磋商机制的不断完善,有力地推动了双边关系的安康开展。
知识点一 知识点二
3.中国对欧盟的政策目标 互尊互信,求同存异,促进政治关系安康稳定开展,共同维护世界 和平与稳定;互利互惠,平等协商,深化经贸合作,推动共同开展;互 鉴互荣,取长补短,扩大人文交流,促进东西方文化的和谐与进步。 4.正确对待中国与欧盟之间的共同点和分歧 (1)中国与欧盟都主张国际关系民主化,倡导多边主义,主张加强 联合国的作用,反对国际恐惧主义,主张消除贫困、保护环境、实 现可持续开展;中欧各具经济优势,互补性强。中欧各有悠久历史 和灿烂文明,都主张加强文化交流,相互借鉴。 (2)由于历史文化传统、政治制度和经济开展阶段的差异,中欧 在某些问题上存在不同看法和分歧是正常的。只要本着平等和相 互尊重的精神妥善处理,分歧不会成为中欧开展互信互利关系的障 碍。
第五章领导行为《组织行为学》PPT课件
论的假定很相似。
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。
织物组织学-5
n=1, Rj=Rw=12
a:b=1:1
n=2, Rj=Rw=18 假经二重组织
a:b=1:1 2/2斜纹 n=1, Rj=Rw=7 n=1, Rj=Rw=9
a:b=2:1
n=1, Rj=Rw=11
n=1, Rj=Rw=13
假纬二重组织
纬二重组织绘图步骤
上机要点： 上机要点： 纬二重织物上机时，采用顺穿法。因纬二重织物须有较大的纬密，故 经密不宜太大，每筘齿穿入数一般为2～4根。 当表里纬纱的纤维材料、线密度、颜色不同时，就须采用多梭箱装置。 在纬纱排列比为2∶1或1∶1时，织机应该使用双侧多梭箱；而排列比 为2∶2时，则可使用单侧多梭箱装置。
设计原则 （1）选择表面组织与里组织。表面组织和反面组织均是纬面组织，里 组织必是经面组织。 （2）为了在织物正反面具有良好的纬面效应，表纬的纬浮线必须将里 纬的纬组织点遮盖住，即要使里纬的短纬浮长配置在相邻表纬的两浮 长线之间。经纬纱之间配置是否合理，可通过经向与纬向截面图进行 观察。 （3）表、里纬排列比的选择，取决于表、里纬纱的线密度、基础组织 的特性以及织机梭箱装置的条件等。一般常用的排列比为1∶1，2∶1 或2∶2等。 （4）纬二重组织的组织循环纱线数的确定与经二重组织相同，即上述 适用于经纱的原则，在此适用于纬纱。
R j = Rw = n × J R (a + b) ± J S
式中：JR——基础组织经纱循环数；JS——基础组织经向飞数。
a:b=1:1 2/2斜纹 n=1, Rj=Rw=7 n=1, Rj=Rw=9
a:b=2:1
n=1, Rj=Rw=11
n=1, Rj=Rw=13
假经二重组织
a:b=1:1
5/2经缎
4 3 2 1 1 2 3 4 Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 1 2 3 4