案例分析：绩效考核误差产生的原因及对策

情景案例

绩效考核误差

老王是一家IT公司的项目经理，多半年以来一直带着团队在

客户的公司工作现场中做软件系统的测试和维护工作，一天到晚忙

得不亦乐乎。正在这时，到了公司的绩效考核时间，人力资源部催

促老王按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。虽然当时论证

绩效考核制度的会议自己也参加了，可事到临头，看到绩效考核表

格上的那一个个的指标，老王心里还是觉得没底。

老王心想，我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子，

大伙出差这么久，功劳苦劳都得记上。新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了，多容易啊。想到这里，老

王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。

秘书小孙是新招来的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了，什

么事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自己手把手教了半天，所以小孙也应该给高分。

至于小赵，老王皱了皱眉头，小赵通常都是留守在公司里，很

少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得

怎么样。那就凭感觉随便填填好了。“测试报告完整准确”……，在

自己的印象中，小赵的测试报告倒是没出过大的岔子，给4分吧，“责任感强”……，老王想了想，既然没出过岔子，应该还是有责任

感的，4分？不对，记得小赵刚来的时候，有一回在客户的机房值

班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里，

老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分。

至于小朱吧，得好好考虑考虑，这小子工作不怎么样，还好高

骛远，总觉得在这个部门淹没了他的能耐，老跑到老刘那个部门去

转悠，搞的老刘还以为他很能干，前两天还透露出想调他过去的想

法，要不就给小朱打个高分算了，让老刘真以为自己捡了个宝贝，

赶紧把小朱调过去那该多好……

绩效考核误差的危害及其解决难度上述案例中的场景是很多企业的管理者在进行绩效考核工作的过程中都有可能会遇到的现象。

事实上，如何克服绩效考核过程中存在的各种误差，是很多组织的

领导者、人力资源管理人员以及员工都非常关心的问题。这里的所

谓绩效考核误差，是指考核者在进行绩效考核的过程中，对员工的

真实绩效表现所做出的不真实甚至是歪曲性的反映。由于任何一种

涉及到人对人进行评价的“考评”和“测量”都不可避免会地存在一定的误差，所以作为人力资源管理中重要一环的绩效考核也不例外。

绩效考核中潜藏的各种误差看似是小问题，实质上却会成为一种对企业管理、组织文化以及员工关系产生腐蚀作用的“病毒”，会

在不知不觉中给组织带来很多损害。

首先，如果组织的高层管理人员基于这些存在较大误差的信息

来制定各种政策或采取相应的措施，那么，这些政策措施的效果难

免会大打折扣甚至会适得其反；

其次，绩效考核误差的存在很可能会对员工的工作积极性、工

作满意度以及敬业度，甚至整个组织的运营产生不良的影响；

再次，低效度的绩效考核结果会使得绩效改进失去正确的方向，员工会变得不知所措，甚至由于感到没有得到公平的对待而选择离职；

最后，如果考核者在对员工进行绩效考核时，本来应该拉开的

合理差距不拉开，组织采取的与绩效挂钩的薪酬政策所能够产生的

效果也会受到很大影响，这对于那些绩效优秀的员工尤其显得不公平。

然而，要想削弱绩效考核中的误差，却不是一件很容易的事情。这是因为，这些绩效考核误差既有可能是在无意识条件下产生的，

也有可能是人为性的故意制造出来的。有学者甚至把绩效考核称为

企业人力资源管理的“阿基里斯的脚后跟”，即最容易受伤和出问题

的地方。事实上，在美国，许多劳动方面的法律诉讼都是因为企业

的绩效考核行为不当，或者是基于这种不当的绩效考核结果采取解雇、不予晋升等人事决策所引起的。随着我国的劳动法律法规的日

渐完善，尤其是新的劳动合同法的颁布，企业可能只有在能够拿出

充分的证据证明员工无法胜任工作的前提下，才能解除与员工之间

的劳动合同。在这种情况下，绩效考核的准确性和公平性就成为中

国企业必须严肃对待的一个问题。

理解和区分绩效考核误差产生的根源要想找出有效削弱和减弱绩效考核误差的办法，我们首先必须对考核误差产生的根源进行分析。

绩效考核误差通常可以分为两类：第一类考核误差是有意识的误差，其中主要包括宽大误差、严格误差和居中误差等。这类误差与考核

者的动机有关，它指的是考核者有意抬高或压低被考核者的考核等

级或考核分数，或者是保守性地总是给出处于中间状态的平均分，

避免给出高分和低分。不仅在中国，在世界各地，宽大误差和居中

误差都是比较常见的绩效考核误差，而严格误差则是出现在某些特

定条件下的考核误差，即考核者出于教训被考核者，向被考核者传

递应该尽快离开本部门的信号，或对被考核者施加压力，迫使他们

服从等方面的原因而故意制造出来的考核误差。第二类考核误差是

无意识性误差，其中包括由于晕轮效应、刻板印象、近因效应、首

因效应、对比等原因而产生的考核误差，这类误差都是考核者在评

价时在不知不觉中发生的误差，往往是由于考核者根据不准确的信

息来源做出判断或者是产生了认知偏差而造成的。在绩效考核过程中可能出现的第二类误差，即在无意中造成的误差，其根源主要在

于人对信息进行处理时存在的局限性。人处理信息的能力是有限的，而对绩效信息进行观察、编码、存储以及回忆却是一个复杂的认知

过程，考核者在时间、精力、能力受限的情况下，会倾向于根据片

面的信息来替代整体性的信息来进行认知，比如以群体特征来代替

具体的个体特征（即刻板效应）、以某个时期的绩效信息代替整个

绩效期间的绩效信息（即造成近因效应）、以个体的某个方面的绩

效替代个体的整体绩效（即晕轮效应）等等。然而，尽管如此，我

们还是需要在绩效管理中采取一些方法和相应的措施来减少绩效考

核误差，提高绩效考核的总体准确度。对于第一类考核误差，即有意造成的考核误差，缓解的难度就大一些，因为它涉及到考核者的

动机问题，即考核者是在明明知道自己提供的考核信息或考核结果

与事实不符的情况下，仍然坚持这样做。作为一种避害趋利的理性人，考核者通常不会主动去做一些明明知道对自己不利的事情。因此，故意歪曲绩效考核结果的情况一定是发生在这样一种情况下：

即考核者在经过权衡之后认为，人为地抬高或降低被考核者的绩效

分数或者避免打出极端的高分或低分会对自己有利。事实上，在提

供绩效考核分数的时候，考核者会同时存在两种动机。一种是是提

供正确的绩效考核信息的动机，另外一种是提供扭曲的绩效考核信

息的动机。考核者将会通盘考虑提供正确的绩效信息和错误的绩效

信息可能带来的正面影响和负面影响，同时考虑到这些结果出现的

概率，然后再做出相应的提供真实或不真实考核信息的决策（请参

见考核者的动机模型图）。如果考核者提供的是不真实的绩效考核

信息，则说明他提供正确考核信息的动机弱于提供不真实考核信息

的动机。在实际的考核过程中我们经常能看到这样的例子，考核者可能会认为抬高下属的评价结果会让部门内的人际关系会更融洽；

下属会更忠于自己；还能让自己在上级领导面前显得在本部门中“领导有方”，有助于自己将来的晋升等等，这时他们就会人为抬高绩效考核结果；另一方面，考核者也会考虑过分抬高员工的绩效考核结

果可能带来的负面后果，比如人力资源部门可能不会同意；自己的