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《企业运营仿真》
《企业运营仿真》实验指导书编写者：叶永玲浙江师范大学文科综合实验教学中心目录课程实验教学大纲 (1)实验一、运营仿真人机对抗实验...................... 错误！未定义书签。
实验二、运营仿真群体对抗实验...................... 错误！未定义书签。
附1：企业运营仿真《实验报告》. (18)《企业运营仿真实验》课程实验教学大纲课程编号：6703002实验课时：32 实验是否独立设课：是课程负责人：叶永玲任课教师：叶永玲、应洪斌、李文博一、课程简介与任务（一）实验简介企业运营仿真实验根据现代企业经营决策的基本原理和方法，借助于计算机的特有功能，运用仿真技术，引进竞争机制，构造出若干个相互竞争的现代工业模拟企业、竞争市场、变动着的市场经济形势及现代企业经营决策全过程，将现代企业生产经营活动过程中的产品市场需求预测、产品市场销售决策、产品生产方案决策、生产材料订购决策、决策方案全面核算、不同决策方案下的企业经营成果计算及企业资产负债计算等主要内容有机地融为了一体。
（二）实验任务通过对企业运营仿真系统的应用，促使学生充分发挥学习主观能动性，在较短时间内就能充分运用所学基本管理理论和方法进行市场经济条件下现代企业经营决策的实践性尝试，增强市场竞争意识，提高把握市场机会能力，沟通产品市场销售和企业生产间的关系，理解各种成本费用的形成和实施一定的经营战略、营销策略对企业经营成果的影响，进而获得在企业实践中需几年才能领悟到的经验和体会，学到很多理论教学难以学到的管理内隐知识。
二、实验的地位、作用和目的（一）实验的地位与作用企业运营仿真实验是工商管理专业和电子商务专业的一门专业必修课程，它从定量分析和决策模拟角度为科学管理开辟了广泛的研究和应用领域。
市场经济中，企业是经济的主体；现代管理的核心是经营，经营的重点在于决策。
学生每做一次模拟决策竞赛，模拟的各企业和企业的各部门就会产生不同的数据指标和竞赛结果，对这些不同的数据进行分析，就会找出各种正确或错误的决策原因，也就产生了各种各样的企业经营管理成功与失败的案例。
ppt_第14章 运营管理马风才
增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合作关系 使供应更加稳定
高质量的产品增强了供应商的竞争力
对采购商
增加对采购业务的控制能力
通过长期的、相互信任的订货合同满足了采购要求
减少和消除了不必要的到货物资的检查活动
运营管理
-21-
供应商管理：双赢关系的有效管理
合理的供应商评价方法 信息的交流与共享 供应商的激励机制
集中策略
优点：容易达到整体库存水平低 缺点：协调控制难度大
运营管理
-29-
第十四章 供应链管理
14.1 概述 14.2 物流管理 14.3 基于供应链的采购管理 14.4 基于供应链的库存控制 14.5 供应链绩效评价
运营管理
-30-
14.5 供应链绩效评价
绩效评价的作用
掌握整个供应链的运行效果 奖优罚劣 促进节点企业之间的合作
企业已有的运营能力 专业技术 产品质量 需求特性 成本 风险
运营管理
-24-
第十四章 供应链管理
14.1 概述 14.2 物流管理 14.3 基于供应链的采购管理 14.4 基于供应链的库存控制 14.5 供应链绩效评价
运营管理
-25-
14.4 基于供应链的库存控制
供应商管理库存（VMI）
（3）安装，保修和现场维修服务。戴尔以预付合同为基础，提 供有限的保修和上门安装以及维修服务。当顾客购买了设备并出货 时就可以得到这些服务。
（4）网上培训服务。戴尔会提供或推荐客户使用网上培训程序。 戴尔的在线说明清晰明了，有例子和常见问答链接。对于主要的企 业和政府客户，还会设计定制化的培训软件来满足特殊客户的需求。
而且竞争多于合作
企业一体化运营体系构建指导方案
定量评估
运用数学模型和统计方 法对风险进行量化分析 ，得出风险的具体数值 。
综合评估
结合定性和定量评估结 果，对风险进行全面分 析和排序，确定重点关 注的风险点。
风险应对策略及措施
风险规避
通过调整策略、改变经 营方式等手段避免风险
的发生。
风险降低
采取控制措施、加强内部 管理等方式降低风险的发
生概率和影响程度。
客户需求多样化
消费者需求将更加个性化和多样 化，企业需要不断创新和优化产 品和服务，满足客户需求。
绿色环保理念普及
随着环保意识的提高，企业将更 加注重绿色生产和可持续发展， 推动绿色环保理念在企业运营中 的落实。
建议和展望
持续优化运营体系
根据企业发展和市场变化，持续优化运营体系，提高运营效率和盈 利能力。
动态性原则
根据市场变化和企业发展需求，不断 调整和优化一体化运营体系。
03
现状分析
企业运营现状
组织架构
当前企业组织架构多采用职能部 门制，各部门间协作效率有待提
高。
业务流程
企业业务流程繁琐，存在重复劳动 和浪费现象。
信息系统
企业信息系统建设不完善，信息孤 岛现象严重。
存在问题及挑战
01
02
03
根据企业战略目标和部门职责，制定科学合理的 绩效考核标准。
建立激励机制
通过设立奖金、晋升、培训等多种激励手段，激 发员工的工作积极性和创造力。
持续改进与优化
定期对绩效考核和激励机制进行回顾和调整，确 保其与企业发展目标的契合和有效性。
05
实施步骤与计划
制定实施计划
明确一体化运营体系构建的目标和范围
加强人才培养和团队建设
运营管理培训(入门版)PPT课件
8
第五，准确的分析培训需求
• 所谓的“培训需求”包括组织分析、任务分析、人员分析三个方面。需要通过科 学的调查共具和数据分析变焦员工现有的能力素质水平与为完成组织目标所期望 的员工能力素质水平的差距，分析出这些差距中对于培训有益处的方面，进而确 定培训的内容。培训需求分析可以帮助培训经理确定哪些人需要培训，需要培训 什么内容。
9
第六，制定灵活选择的培训方式，提供培 训形式上的吸引力。
• 改进传统的培训方法，采用多种培训方法相结合的方式进行培训。各种培训 方法对于不同部门的员工具有一定的针对性。同样的方法，对于不同部门的 员工，具有不同的效果。“因材施教”是教育培训工作之中需要的遵循的客 观规律。
• 在培训中改变传统的培训方法，实现培训方法的现代化，即在培训过程中充 分利用管理、教育、心理等领域的最新成果采取灵活多样的培训方法，注重 理论的引导与员工解决问题能力培养相结合，提高培训的整体效果。
• 企业培训工作的重点是运营管理培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向 问题以及把员工培训纳入企业用人体系之中。必要的培训管理体系包括培训制度、 培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、 培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。
• 企业要认真指定培养规划并将其纳入企业发展总体规划，及时指定切实可行的年 度培训计划，对员工股培训内容、方法、师资、课程、经费、时间等进行系统的 安排。建立职工培训激励机制及时对各项制度、机制的运作进行检查，以保证运 营管理培训的系统、科学化和持续化。
10
第七，重视培训考评和训后质量跟踪
• 企业的培训注重行为导向，也就是说，看培训的质量高不高，效果好不好，主 要看培训的内容在员工的日常工作行为中落实得多不多。也就是通常所说的： 培训中要有“触动”，培训后要有“行动”。
第五，准确的分析培训需求
• 所谓的“培训需求”包括组织分析、任务分析、人员分析三个方面。需要通过科 学的调查共具和数据分析变焦员工现有的能力素质水平与为完成组织目标所期望 的员工能力素质水平的差距，分析出这些差距中对于培训有益处的方面，进而确 定培训的内容。培训需求分析可以帮助培训经理确定哪些人需要培训，需要培训 什么内容。
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第六，制定灵活选择的培训方式，提供培 训形式上的吸引力。
• 改进传统的培训方法，采用多种培训方法相结合的方式进行培训。各种培训 方法对于不同部门的员工具有一定的针对性。同样的方法，对于不同部门的 员工，具有不同的效果。“因材施教”是教育培训工作之中需要的遵循的客 观规律。
• 在培训中改变传统的培训方法，实现培训方法的现代化，即在培训过程中充 分利用管理、教育、心理等领域的最新成果采取灵活多样的培训方法，注重 理论的引导与员工解决问题能力培养相结合，提高培训的整体效果。
• 企业培训工作的重点是运营管理培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向 问题以及把员工培训纳入企业用人体系之中。必要的培训管理体系包括培训制度、 培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、 培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。
• 企业要认真指定培养规划并将其纳入企业发展总体规划，及时指定切实可行的年 度培训计划，对员工股培训内容、方法、师资、课程、经费、时间等进行系统的 安排。建立职工培训激励机制及时对各项制度、机制的运作进行检查，以保证运 营管理培训的系统、科学化和持续化。
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第七，重视培训考评和训后质量跟踪
• 企业的培训注重行为导向，也就是说，看培训的质量高不高，效果好不好，主 要看培训的内容在员工的日常工作行为中落实得多不多。也就是通常所说的： 培训中要有“触动”，培训后要有“行动”。
第4章 公司治理 董事会运作 机制设计
5.3 董事治理
第一，关于董事关联交易的规定
当董事代表公司与自己或者与同自已有利益关系的其他人或企业交易时，就发 生了关联交易，也称自我交易。
关联交易的风险是，在交易中公司利益将可能失去代表方，公司有可能在这种 交易中受到不公平的对待。
各国早期对董事的关联交易采取严格禁止的态度，无论该交易对公司是否公平， 都一概无效。但是随着公司集团化经营的普遍，以及董事社会资源渠道职责的被接 受，关联交易中公司一方并不一定是受害者。
在这方面的忠实义务规定，重点是判别该薪资与市场价格相比是否公平合理， 以及信息披露的程度如何。
该类义务还要关注董事在制订经理薪酬制度时，是否沆瀣一气。
5.3 董事治理
第五，若干对公司资产的禁止性义务 除了以上董事将其个人利益凌驾于公司利益之上的需要权衡处置的限制性行 为外，忠实义务也要求了若干禁止性行为。 董事不得侵占公司财产，既包括有形资产，也包括公司专利、商标等无形资 产； 董事不得利用职务之便收受贿赂，或者进行内幕交易； 董事不得泄露公司商业秘密； 董事不得将公司资金借贷给他人，或者将公司资产为他人债务提供担保; ……
第三，来自董事能力的异质性问题。董事的能力是有差异的，不仅平均值上有 高低，每人擅长的领域也有差别。
董事的责任5及.3 董免事责治理
董事的责任是董事义务的延伸，董事违反法律法规和公司章程所规定的各项 义务就要承担相应的法律责任。
虽然董事会决议采用集体决策原则，但是这些决议的议案提出、最终决定， 反映了董事个人的意思，董事行使了意思决定权。所以，董事要对董事会行为承 担个人责任。
5.3 董事治理
董事的勤勉义务
董事的勤勉义务（Duty of Care），常被直译为注意义务，也称善管义务，是指 董事处理公司事务时必须付出适当的时间和精力，并按照公司的最佳利益谨慎行事。
精益生产运营管理实践PPT培训课件
精益生产运营管理实践ppt培训课 件
目录
• 精益生产概述 • 精益生产运营管理原则 • 精益生产工具与方法 • 精益生产实践案例 • 精益生产实施的关键要素 • 未来精益生产的趋势与挑战
01 精益生产概述
精益生产的定义与特点
总结词
精益生产是一种以客户需求为导向，追求高效、低成本的生 产方式。
详细描述
5S管理
01 整理（Seiri）
02
03
整顿（Seiton） 清扫（Seiso）
04
05
清洁（Seiketsu） 素养（Shitsuke）
定期清理工作区域，只保 留必要物品，提高工作效 率。
合理规划物品的放置位置 ，方便快速取用，减少寻 找时间。
定期清扫工作区域，保持 整洁，减少事故发生。
维护和保持工作区域的整 洁，防止污染和浪费。
环境可持续性的挑战与机遇
绿色生产
随着全球环境问题日益严重，企业面临 越来越大的环保压力。实现绿色生产， 减少环境污染和资源浪费，已成为企业 可持续发展的必然选择。通过采用环保 材料、节能技术和废弃物回收利用等措 施，降低生产过程中的环境影响。
VS
低碳经济
在应对气候变化方面，低碳经济成为全球 发展趋势。企业应积极响应低碳经济号召 ，通过改进生产工艺、提高能源利用效率 、发展可再生能源等措施，减少碳排放， 为全球气候治理做出贡献。
05 精益生产实施的关键要素
高层领导的支持与参与
明确高层领导的角色与责任
高层领导应作为精益生产的推动者和倡导者，为实施精益生产提 供战略指导和资源支持。
制定实施计划与目标
高层领导应制定具体的实施计划和目标，明确实施步骤和时间表， 确保精益生产在企业中的顺利推进。
目录
• 精益生产概述 • 精益生产运营管理原则 • 精益生产工具与方法 • 精益生产实践案例 • 精益生产实施的关键要素 • 未来精益生产的趋势与挑战
01 精益生产概述
精益生产的定义与特点
总结词
精益生产是一种以客户需求为导向，追求高效、低成本的生 产方式。
详细描述
5S管理
01 整理（Seiri）
02
03
整顿（Seiton） 清扫（Seiso）
04
05
清洁（Seiketsu） 素养（Shitsuke）
定期清理工作区域，只保 留必要物品，提高工作效 率。
合理规划物品的放置位置 ，方便快速取用，减少寻 找时间。
定期清扫工作区域，保持 整洁，减少事故发生。
维护和保持工作区域的整 洁，防止污染和浪费。
环境可持续性的挑战与机遇
绿色生产
随着全球环境问题日益严重，企业面临 越来越大的环保压力。实现绿色生产， 减少环境污染和资源浪费，已成为企业 可持续发展的必然选择。通过采用环保 材料、节能技术和废弃物回收利用等措 施，降低生产过程中的环境影响。
VS
低碳经济
在应对气候变化方面，低碳经济成为全球 发展趋势。企业应积极响应低碳经济号召 ，通过改进生产工艺、提高能源利用效率 、发展可再生能源等措施，减少碳排放， 为全球气候治理做出贡献。
05 精益生产实施的关键要素
高层领导的支持与参与
明确高层领导的角色与责任
高层领导应作为精益生产的推动者和倡导者，为实施精益生产提 供战略指导和资源支持。
制定实施计划与目标
高层领导应制定具体的实施计划和目标，明确实施步骤和时间表， 确保精益生产在企业中的顺利推进。
《企业业务架构》PPT课件
2021/4/25
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三、企业业务架构与流程设计
3.1 业务组件 业务组件内部的组成部分： ➢ 业务目标：为什么存在，创造什么价值； ➢ 活动：一系列简单、密切联系的活动；组件的功能是由它的活
动体现的，所以活动是组件最重要的组成部分。企业级组件即 一级组件是由多个二级活动所组成，二级活动又可以分解为更 详细的三级活动。 ➢ 资源：完成业务活动需要什么样的人力、系统、财务资源； ➢ 管理：活动和资源是如何管理的； ➢ 业务服务：能够提供什么服务，需要使用其他组件的什么服务。
4
流程目录（二）
6.4.1 生产技术部
6.4.2 质量部
Байду номын сангаас
6.4.1.1 主业年度生产计划制定流程 6.4.2.1 原材料检验流程
6.4.1.2 月度生产计划制定流程
6.4.2.2 生产过程质量检验流程
6.4.1.3 月度生产计划调整流程 6.4.1.4 工艺标准制定流程 6.4.1.5 工艺标准控制流程 6.4.1.6 工艺改进流程
6
制度目录（一）
综合部制度： 公文处理实施细则 档案管理制度 保密管理制度 印信管理办法 图书资料管理规定 会议管理制度 法律事务管理规定 日常涉外交往管理规定 合理化建议管理制度 计算机使用管理制度 办公用品管理规定 出差管理制度 招待费管理办法 值班管理规定 宿舍管理规定 车辆管理制度 司机管理规定 交通安全管理规定
企业架构是企业的DNA，决定了企业发展的方向和 结果。
由业务架构(EBA)和IT架构(EITA)组成，可以全面地 对企业进行设计和规划。
2021/4/25
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二、企业架构
企业架构能帮助企业解决的问题： 1）帮助企业建立一种全新的业务运营模式，落实企业的既定战
北京移动集团客户业务运营管理体系建议书-PPT精选文档
执行
支撑系统
考评体系
目标评测
考核
Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim
11
这一项目所涉及的咨询范畴和内容
这一项目，我们需要清晰刻画项目的视角， …… 1. 是集团客户部视角，还是运营管理部视角，这牵扯到管理的幅度与范畴。 2. 同样也需要明确这一项目所涉及的业务范畴，是否涉及集团客户部所属的完整 的组织、岗位、职能、流程，以及管理规章与制度。 3. 或者，仅涉及业务运营流程和制度、而不涉及管理流程和制度 4. 最终确定范畴、内容、咨询周期
1制定部门 考核计划
人力资源部
3表现记录 和评价
网络部 业务支撑中心 网管中心 应多中心
Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim
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举例来说，某省公司影响集团客户业务上台阶的两大障碍
1、虽对集团客户业务有重要性认知，但 由于集团客户业务规模处于发展初期，短 期发展和长期发展的矛盾观念依然存在
集团客户服务领域不断扩大
- 客户群体范围不断扩大
• 主要包括集团成员、单个企业和集 团客户以及行业客户
- 业务服务种类不断丰富
• 语音及其增值服务、针对特定需求 的信息化服务以及整体性综合性信息 化服务
- 收入规模不断扩大
• 研究数据显示，中国集团客户电信 市场业务收入规模将从2019年的6248亿 元，增长到2019年的8512亿元
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售前、售中、售后环节对业务环节标准化均有 较高的要求
售前服务 售中服务 售后服务
目前的情况
客户传达的需求散落在运营 商的各种渠道中，未能有效 汇总、统一提炼，反馈给产 品开发部门； 营销渠道单一，大部分依靠 客户经理和业务推广人员进 行宣传，业务信息传递不够 有效、准确和统一。
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以经营为主题，以激励(约束)为主要内容， 解决的是企业的动力和活力问题。
制度
以管理为主题，以人力资源为主要内容， 解决的是企业的能力和效力问题。
好的体制，确保好的战略决策； 好的机制，确保好的战略执行； 好的制度，确保战略执行到位。 三者有机互动，促进企业良性经营、持续发展。
2
设计方法
有目的进行,
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
长效设计关键点之一：组织
组织的问题解决：流程管理各部门和参与者的定位和职责分工的问题。 流程本质上是公司的流程，是业务的流程，不是流程管理者的流程。 问题描述： 在**公司发现虽然建立了流程主管部门，并拥有专职的流程管理人员， 然而流程管理人员更多扮演的是警察的角色，并没有真正去帮助业务部 门发现流程运行中存在的问题并及时进行改善。 而业务部门则更认为流程主管部门是监督者，认为流程只是流程管理人 员的流程，相互之间没有形成良性的互动与合作。 同时在流程管理部门内部，体系文件和流程归不同的科室主管，导致流 程和文件体系成为两张皮，甚至还相互打架。
将本次流程优化过程中所使用的方法、工具、经验进行了复盘、沉淀和优化，整理总 结为流程优化项目管理方法。 从流程优化项目筛选、到流程优化项目立项、团队成员的组建、问题诊断到最后的优 化方案设计开发，正式上线推行全过程中需注意的事项、运用的工具方法。
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
长效设计关键点之二：流程/制度
1.何为机制
1.3定义
机制设计： 是在自由选择、自愿交换、信息不完全及决 策分散化的条件下，设计一套机制(规则或 制度)来达到既定目标。
1.何为机制
1.4有效机制的好处 执行者
管理者
自动自觉实现任务 轻松达成目的
1.何为机制
1.5常见词区别
体制
机制
以产权为主题，以治理结构为主要.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
长效设计关键点之二：流程/制度
②流程优化项目管理。 流程涉及到企业的方方面面，随着企业的发展，也会不断有问题暴漏出来。不能企图 通过一次项目把所有问题全部解决，从此便一劳永逸。 如何保证**公司的流程优化项目按质按量的完成？如何帮助企业将这一整套流程优化 体系真正沉淀为**公司自身管理能力的提升。
课程研讨-提纲
1
何为机制
2
设计方法
3
实施控制
4
实战研讨
1
机制
以经营为主体, 解决动力和活力问题！
1.何为机制
1.1理论来源
机制设计理论起源于1960-1972年；
所讨论的一般问题是：对于任意给定的一个经济或社会目标，在自 由选择、自愿交换、信息不完全等分散化决策条件下，能否设计以 及怎样设计出一个经济机制，使经济活动参与者的个人利益和设计 者既定的目标一致。
用有效的途径、步骤、手段！
2.机制设计方法
2.1机制分类
机制设计分为： 长效机制和临时（应急）机制 长效机制一般指应用时间超过1年以上，长 效是相对长效没有绝对长效； 临时（应急）机制：不违反原则性立场，可 加大力度的方式。
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
目的：为了更好的促进流程文化在**公司传播，便于企业在之后的流程管 理过程中更好的达成共识。 总设计图：
传统经济学在研究方法把市场机制作为已知，研究它能导致什么样 的配置有所不同；
机制设计理论把社会目标作为已知，寻找实现既定社会目标的经济 机制。即通过设计博弈的具体形式，在满足参与者各自条件约束的 情况下，使参与者在自利行为下选择的策略的相互作用能够让配置 结果与预期目标相一致。
1.何为机制
1.2理论成长及认可
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
为此，给**公司设计了两个层级的流程管理组织结构，见下图。
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
长效设计关键点之二：流程/制度
①流程优化需求管理。 流程优化常态化的前提是流程优化需求常态化，那么优化需求从哪里来？如何管理？ 这些需求如何转化为可操作的流程优化项目呢？ 结合**公司的实际情况，为**公司的流程优化需求设计了四个方面的来源：年度流程优 化需求调研、年度流程优化项目申报、季度流程研讨会和日常的需求信息收集。从制 度和程序上保证了流程优化需求来源的稳定性。
③文件管理 所有的流程优化工作，最终需要通过文件制度进行发布。文件制度管理的混乱也常常 造成企业流程运行不畅。 在**公司就发现，其文件体系的构建十分混乱，文件多而杂，且多有重叠。除了对标 的文件有统一部门进行管理之外，其余的文件没有统一的更新发布程序，更没有统一 的更新发布平台。几乎没人能说清楚到底公司各领域都有哪些文件，文件的最新版本 在哪里。导致文件更改随意，要么在没有经过相关部门的确认和认同下就进行更改， 最后文件得不到执行；或者不同的文件之间存在相互的交叉重叠，其中一份文件更改 了，相关的文件并没有及时进行更新，导致文件的内容相互矛盾；又或者同一份文件 有多个版本存在于不同的平台不同人的电脑，但谁都无法确认哪个渠道的文件是权威 的是最新的版本；也存在对同一份文件大家相互间的理解不一致，最终各自按照各自 的理解去执行。如此，不仅严重影响了文件的权威性，更对企业的管理和执行造成混 乱。
2007年获得诺贝尔经济学奖
瑞典皇家科学院10月15日在斯德哥尔摩宣布，将2007年诺贝尔经济 学奖授予： 美国明尼苏达大学经济学教授利奥·赫尔维茨（Leonid Hurwicz）、 新泽西普林斯顿高等研究院教授埃瑞克·马斯金（Eric S. Maskin）、 芝加哥大学经济学教授罗格·迈尔森（Roger B. Myerson）， 以表彰他们为“机制设计理论（Mechanism Design Theory）奠定 了基础”。
企业运营机制设计
---有效管理
版本号：1.06版 -2016年7月
关于此次课程...
一、目的： 1、学习如何进行机制设计； 2、利用机制设计优化管理； 3、解决目前不合理方式，提升控制能力。
二、创建一个学习与交流的环境 没有正确与错误的问题 没有正确与错误的回答
三、积极参与
四、学习的同时, 享受乐趣 ☺
然而各个不同时段，不同类型的项目需求收集之后是否立即着手开始立项进行优化呢？ 一方面，不同的需求有轻重缓急之分；另一方面企业自身也有资源和人员精力的限制， 不可能所有需求都立即转化为优化项目。 如此给**公司设计了流程优化需求管理表作为其流程项目池，各方面的流程优化需求 均纳入该项目池中。该项目池由流程管理部门进行统一管理，每年定期组织对其进行 盘点。组织流程管理部门人员、流程责任部门相关人员、流程客户代表、IT人员等开 展优化需求分析，明确项目优化的价值和优化级。在优化需求分析的基础上由流程主 管部门进行年度流程优化项目和预算规划，并报公司流程指导委员会审批。纳入流程 管理部门年度规划内的流程优化项目将按照流程优化项目管理的要求，统一进行质量 和进度管理。
制度
以管理为主题，以人力资源为主要内容， 解决的是企业的能力和效力问题。
好的体制，确保好的战略决策； 好的机制，确保好的战略执行； 好的制度，确保战略执行到位。 三者有机互动，促进企业良性经营、持续发展。
2
设计方法
有目的进行,
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
长效设计关键点之一：组织
组织的问题解决：流程管理各部门和参与者的定位和职责分工的问题。 流程本质上是公司的流程，是业务的流程，不是流程管理者的流程。 问题描述： 在**公司发现虽然建立了流程主管部门，并拥有专职的流程管理人员， 然而流程管理人员更多扮演的是警察的角色，并没有真正去帮助业务部 门发现流程运行中存在的问题并及时进行改善。 而业务部门则更认为流程主管部门是监督者，认为流程只是流程管理人 员的流程，相互之间没有形成良性的互动与合作。 同时在流程管理部门内部，体系文件和流程归不同的科室主管，导致流 程和文件体系成为两张皮，甚至还相互打架。
将本次流程优化过程中所使用的方法、工具、经验进行了复盘、沉淀和优化，整理总 结为流程优化项目管理方法。 从流程优化项目筛选、到流程优化项目立项、团队成员的组建、问题诊断到最后的优 化方案设计开发，正式上线推行全过程中需注意的事项、运用的工具方法。
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
长效设计关键点之二：流程/制度
1.何为机制
1.3定义
机制设计： 是在自由选择、自愿交换、信息不完全及决 策分散化的条件下，设计一套机制(规则或 制度)来达到既定目标。
1.何为机制
1.4有效机制的好处 执行者
管理者
自动自觉实现任务 轻松达成目的
1.何为机制
1.5常见词区别
体制
机制
以产权为主题，以治理结构为主要.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
长效设计关键点之二：流程/制度
②流程优化项目管理。 流程涉及到企业的方方面面，随着企业的发展，也会不断有问题暴漏出来。不能企图 通过一次项目把所有问题全部解决，从此便一劳永逸。 如何保证**公司的流程优化项目按质按量的完成？如何帮助企业将这一整套流程优化 体系真正沉淀为**公司自身管理能力的提升。
课程研讨-提纲
1
何为机制
2
设计方法
3
实施控制
4
实战研讨
1
机制
以经营为主体, 解决动力和活力问题！
1.何为机制
1.1理论来源
机制设计理论起源于1960-1972年；
所讨论的一般问题是：对于任意给定的一个经济或社会目标，在自 由选择、自愿交换、信息不完全等分散化决策条件下，能否设计以 及怎样设计出一个经济机制，使经济活动参与者的个人利益和设计 者既定的目标一致。
用有效的途径、步骤、手段！
2.机制设计方法
2.1机制分类
机制设计分为： 长效机制和临时（应急）机制 长效机制一般指应用时间超过1年以上，长 效是相对长效没有绝对长效； 临时（应急）机制：不违反原则性立场，可 加大力度的方式。
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
目的：为了更好的促进流程文化在**公司传播，便于企业在之后的流程管 理过程中更好的达成共识。 总设计图：
传统经济学在研究方法把市场机制作为已知，研究它能导致什么样 的配置有所不同；
机制设计理论把社会目标作为已知，寻找实现既定社会目标的经济 机制。即通过设计博弈的具体形式，在满足参与者各自条件约束的 情况下，使参与者在自利行为下选择的策略的相互作用能够让配置 结果与预期目标相一致。
1.何为机制
1.2理论成长及认可
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
为此，给**公司设计了两个层级的流程管理组织结构，见下图。
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
长效设计关键点之二：流程/制度
①流程优化需求管理。 流程优化常态化的前提是流程优化需求常态化，那么优化需求从哪里来？如何管理？ 这些需求如何转化为可操作的流程优化项目呢？ 结合**公司的实际情况，为**公司的流程优化需求设计了四个方面的来源：年度流程优 化需求调研、年度流程优化项目申报、季度流程研讨会和日常的需求信息收集。从制 度和程序上保证了流程优化需求来源的稳定性。
③文件管理 所有的流程优化工作，最终需要通过文件制度进行发布。文件制度管理的混乱也常常 造成企业流程运行不畅。 在**公司就发现，其文件体系的构建十分混乱，文件多而杂，且多有重叠。除了对标 的文件有统一部门进行管理之外，其余的文件没有统一的更新发布程序，更没有统一 的更新发布平台。几乎没人能说清楚到底公司各领域都有哪些文件，文件的最新版本 在哪里。导致文件更改随意，要么在没有经过相关部门的确认和认同下就进行更改， 最后文件得不到执行；或者不同的文件之间存在相互的交叉重叠，其中一份文件更改 了，相关的文件并没有及时进行更新，导致文件的内容相互矛盾；又或者同一份文件 有多个版本存在于不同的平台不同人的电脑，但谁都无法确认哪个渠道的文件是权威 的是最新的版本；也存在对同一份文件大家相互间的理解不一致，最终各自按照各自 的理解去执行。如此，不仅严重影响了文件的权威性，更对企业的管理和执行造成混 乱。
2007年获得诺贝尔经济学奖
瑞典皇家科学院10月15日在斯德哥尔摩宣布，将2007年诺贝尔经济 学奖授予： 美国明尼苏达大学经济学教授利奥·赫尔维茨（Leonid Hurwicz）、 新泽西普林斯顿高等研究院教授埃瑞克·马斯金（Eric S. Maskin）、 芝加哥大学经济学教授罗格·迈尔森（Roger B. Myerson）， 以表彰他们为“机制设计理论（Mechanism Design Theory）奠定 了基础”。
企业运营机制设计
---有效管理
版本号：1.06版 -2016年7月
关于此次课程...
一、目的： 1、学习如何进行机制设计； 2、利用机制设计优化管理； 3、解决目前不合理方式，提升控制能力。
二、创建一个学习与交流的环境 没有正确与错误的问题 没有正确与错误的回答
三、积极参与
四、学习的同时, 享受乐趣 ☺
然而各个不同时段，不同类型的项目需求收集之后是否立即着手开始立项进行优化呢？ 一方面，不同的需求有轻重缓急之分；另一方面企业自身也有资源和人员精力的限制， 不可能所有需求都立即转化为优化项目。 如此给**公司设计了流程优化需求管理表作为其流程项目池，各方面的流程优化需求 均纳入该项目池中。该项目池由流程管理部门进行统一管理，每年定期组织对其进行 盘点。组织流程管理部门人员、流程责任部门相关人员、流程客户代表、IT人员等开 展优化需求分析，明确项目优化的价值和优化级。在优化需求分析的基础上由流程主 管部门进行年度流程优化项目和预算规划，并报公司流程指导委员会审批。纳入流程 管理部门年度规划内的流程优化项目将按照流程优化项目管理的要求，统一进行质量 和进度管理。