李宁：企业文化的自我救赎

李宁：企业文化的自我救赎
引言：李宁正面临品牌转身与蜕变的阵痛，企业从巅峰滑入低谷，到目前为止李宁仍在变革的沼泽中困难前行。

同时这也是国内众多企业将要面临的问题，那么在这个过程中企业文化又该如何蜕变，如何帮助企业度过困难？
关键词：李宁企业文化文化变革
过去的十年，李宁公司跨越了一个个巅峰，业务收入从10亿元、50亿元到90亿元，实现了飞跃式发展。

但是进入2011年，李宁的业绩十年来第一次出现了滑坡，2012年更糟糕，公司历史上第一次出现亏损，而且亏损高达20亿元。

面对持续下滑，李宁公司何去何从？
2012年7月，李宁公司发布公告，原行政总裁张志勇退任，公司的创始人李宁本人则走向前台，担任执行主席。

这家曾经辉煌的公司已跌入谷底，战略定位错误、品牌重塑失败、销售下滑、库存高压、高管离职。

李宁本人将承担把公司重新驶向正确航向的重任。

李宁复出后，将公司的下一步发展战略总结为“三个聚焦”：聚焦核心品牌（李宁）、聚焦核心业务（篮球）、聚焦中国市场。

这一战略思想与以前的全面出击的经营思想完全不同，表明了公司对以前经营战略的全面反思。

作为执行主席，李宁将把握公司的发展战略，那么谁来帮助李宁破局呢？2012年，金珍君率领团队进入公司，担任董事会副主席，负责企业经营及变革。

在其主导下，公司关掉了很多盈利不佳的门店，出台了渠道复兴计划，回购库存……
变革计划实施一年后，截止2013年上半年，李宁公司业务收入29.1亿元，利润负1.8亿元。

显然，李宁公司还在沼泽中跋涉，重生之路仍然漫漫。

在自我救赎的道路上，李宁的企业文化能否支撑其全面变革？
（一）业绩从云端跌落，2010年后开始负增长
2004年，是李宁公司的一个新的起点。

在销售额突破10亿元的瓶颈后，李宁在当年赴港上市。

上市后，李宁一路高歌猛进，带来一个又一个惊喜。

2008年奥运会，李宁在鸟巢的惊艳出演，给李宁公司带来更多的机遇。

凭借奥运会的余威，李宁公司在2009年以84亿元的销售额超越阿迪达斯，成为国内体育市场的第二名，距耐克只有一步之遥。

但是在2010年业务收入达到94亿元以后，李宁公司开始出现负增长。

（二）业务领域不断扩张，有限的资源被稀释
2004年，帮助李宁在市场上率先实现突破的是篮球业务。

当年，李宁公司成为西班牙男女篮的赞助商；2005年更进一步，与NBA联盟签署合作协议，成为“NBA官方市场合作伙伴”；2006年签约NBA球星“大鲨鱼”奥尼尔。

然而，李宁在这个时候却放缓了在篮
球领域前进的脚步。

在篮球领域止步不前的原因，主要是因为公司开始了全面的扩张：李宁进入跑步产品领域；斥资并购“红双喜”，进军乒乓球市场；获得ATP（国际男子职业网球）官方合作伙伴；成为中国羽毛球队的主赞助商。

李宁公司希望借助这些中国传统的优势项目，与耐克、阿迪达斯的传统优势领域足球、篮球形成差异化。

但是，乒乓球、羽毛球、网球与足球、篮球有很大的不同，后者不仅有广泛的参与人群，同时还有市场化极高的职业体育赛事，这让民众的参与最终能够转化为市场的购买力。

李宁公司的发展战略并没有达到业务快速增长的目标。

（三）管理团队日益国际化，新老文化难以融合
从一个家族企业、上市公司，到国际化公司，李宁这一步步走得非常艰辛。

李宁公司一直在公司内部实行人才的国际化，早在2001年起，李宁就开始聘请职业经理人来提升管理水平。

大批空降兵的到来，使得所谓的国际化视野与本土思维之间频频出现冲突，从产品设计到市场营销策略，空降兵与本土员工的思路经常是大相径庭。

空降兵在使公司文化产生大量差异的同时，也扰乱了李宁公司内员工的上升通道，打破了公司内部薪酬等方面的公平。

许多颇具才华的本土中坚力量遭遇职业天花板，高级职位被空降兵占据，不得不离职谋求更好的发展。

（四）更换新LOGO，新形象仍然有待认可
2010年，李宁公司发布全新的品牌标识（LOGO）和品牌口号（SLOGAN）。

象征着“平衡与灵巧”的火红“松鼠尾巴”已经延续了20年，但一直被诟病与NIKE相似，有模仿的嫌疑。

为了摆脱这种观念，李宁重塑品牌，将LOGO换成分开的L和N，也代表Li-Ning 的意思。

李宁希望通过对品牌基因、目标人群、产品定位、产品设计等做出全新的改变，但是，在2012年伦敦奥运会时期，李宁遭遇空前失败，业绩表现很不理想，品牌的认知度大幅下降，新的LOGO还需要一个逐渐被接受的过程。

（五）国际化战略，步履蹒跚
在2009年，李宁公司明确提出：“李宁已经跨出了国际化的第一步，最终要做全球品牌”。

公司战略明确写着：2013-2018年，李宁公司的目标是成为世界前5位的体育品牌公司。

但是，李宁公司的国际化策略并不成功。

2012年，在美国的旗舰店不堪重负，最终关门；而后，李宁公司的西班牙授权商破产，香港唯一一家分店关闭，李宁位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员。

李宁公司在海外市场一再受挫，其国际化战略被迫宣告调整。

案例点评：
李宁的发展道路是很多中国企业的缩影，在经历了初期业务的高速扩张之后，很多企业基础薄弱的问题开始显现。

在企业高速发展的时期管理的矛盾并不突出，但是当企业达到一定程度需要开始进入瓶颈时各种问题就开始暴露。

公司业务持续下滑、国际管理团队空降、战略转型、原管理高层纷纷离职、公司短期业绩压力巨大这些问题不仅仅是李宁的难题。

变革成为了企业必然要选择的道路，但是怎样推进变革才能保证企业平安度过阵痛期？这背后离不开强大的企业文化的支持。

很多国内企业都开始强调企业文化的凝练，但是事实是经历了多年急速的业务扩张和组织机构的膨胀后企业文化大都伤痕累累。

那么在这个特殊的时期企业应该如何建设企业文化呢？
首先，企业必须强调领袖的力量。

在经历变革的时期，领袖是最能凝聚人心的力量。

案例中，李宁的复出正是李宁公司开始变革的第一步。

在企业文化经历了多年迷茫之后一个富有魅力的领袖是修复企业文化，重铸企业精神的必要保证。

第二，推进空降团队和本土企业人的文化融合。

李宁企业文化的破碎和其高速发展期时大量引进国际化的管理团队不无关系。

外来人才带来先进的理念、管理方法和设计思路，但是也不能忽略本土员工的作用。

企业走国际化战略的基础还是国内业务的稳定，而本土员工正式最了解国内市场的群体。

同时国内员工也不乏精英。

企业必须平衡两者，实现融合。

第三，强调中国传统文化与企业文化的融合。

中国的才是世界的，对于本土企业来说，借助传统文化来提炼自身的企业文化无疑是最适合，最快捷的途径。

笔者也认为这是国内企业最好的一个选择，随着国家的发展国际对于中国文化的认同感正在提升，这个时候凝练具有中国传统味道的企业文化不仅仅是实现企业平缓过渡的良策也是将企业和国家发展相联系的共进之路。