项目成本管理与风险控制(总3页)
工程成本控制措施及总承包风险管理及应急措施
工程成本控制措施及总承包风险管理及应急措施1组织措施1.划分施工段，分段流水作业，既保证各个工序连续，同时有效减少周转料具和操作工人一次性投入量，降低工程成本；2.砖砌体按照双面清水墙的标准严格控制，减少抹灰成活遍数和抹灰厚度，降低工程成本；3.砂浆和砼供应采用集中搅拌的方式，加强计量控制，即保证工程质量，同时减少地材的耗费和材料的浪费；4.钢筋加工采用统一抽样，集中加工的方式，减少钢材浪费；5.合理进行施工现场的平面布置，减少材料的二次搬运和材料浪费；6.严格控制各种材料消耗，认真执行限额领料制度。
各种周转料具承包至班组使用，减少损耗和流失。
7.投入充足的机械，如塔吊、施工电梯、搅拌机等机械设备。
充分发挥机械化施工能力，降低劳动强度，加快工程进度，确保工程总工期提前，减少施工管理费和机械台班费，降低工程造价；8.贯彻执行国际标准管理，加强质量控制，杜绝质量通病，确保分部分项工程一次交验合格率达100%，控制质量故障成本；9.应用网络计划技术、工程项目计算机管理以及我司编制的项目成本管理办法等科学管理手段，确保施工全过程优化配置、动态管理、精耕细作、集约增效，降低工程成本。
2人工费降低成本措施1.进场后按照我司工程项目成本管理办法及有关人工费用的管理办法，编制本工程项目制造成本，严格按照成本费用控制人工费支出。
2.在我司现有的劳务队伍中，选择技术过硬、作风顽强、综合实力较强的作业班组，人工费用在承包合同中以优质优价的原则进行定包，每月按工程量完成情况及工程质量状况结算人工费，留取20%的质量保证金，作为约束班组操作质量的手段。
减少因操作造成的成本流失。
3.合理调配各劳务班组，组织分段流水施工和段内小流水作业，减少窝工、误工造成的损失。
4.工程现场人工费用95%以上均采用工程量结算，零星用工由专人负责安排，当日开出计时用工，月底经项目负责人汇总审核后结算。
严禁肢解定额项目和重复用工支出。
5.提高机械化施工程度，减少劳动强度，在赢得工期优势的同时降低人工费用。
软件项目管理之风险、成本管理
２ 目出现 未 曾预料 的新 情况 时 。 ． 项 ３ 目有一些 特 别 的 目标 必须 实现 时 。 ． 项
（ ） 二 软件 风 险 管理的 相 关概 念
１ 确定 性 ． 不
种 不确定 性 。
不 确定 性指 未 知 的因素 。 它是 所有 假设 和未 来 固有 的 因数 。
随着 信息 技 术 的飞速 发展 ， 件产 品的规 模也 软
是 风险评 估 ， 为风 险下 定义 。风险 是一 个识 别 风 险
越来越庞大 ， 个人单打独斗的作坊式开发方式 已经
越来 越不 适应 发 展 的需 要 。 各软 件企 业都 在 积极将 软件 项 目管理 引 入开发 活 动 中 ， 开发 实行 有 效 的 对
５决策 ．
在 软件 成本估 算过 程 中 ， 时候 会遇 到 这样 的 有 情 况 ： 费 大量 精 力 收集 的用 于信 息 项 ， 进 行估 耗 在
二、 软件 项 目的成 本管理 （ ） 本估 算的 步骤 一 成
下 面介绍 一种方 法 ， 分为 七个 步骤 。该过 程表 明软件成 本估 算工作 本 身也是 一 种小 型项 目， 需要 相 应 的规 划 、 复审 和事后 跟踪 。
１ ． 建立 目标
没 有选 择 ， 就不存 在风 险管 理 。理 解 目标 的风 险 ， 助于 做 出正确 的选择 。我们 可 以通过 定义 目 有 标 找 出风 险和抑 制风 险 的选 择 。
第３ 卷 第 ９期
２１ ０ １年 ９月
赤 峰 学 院 学 报 （科 学 教 育 版 ）
Ｊｕ ａ ｆ ｉ ｎ ｉｅｓ ｙ（ｃｅ ｃ ｏ ｒ ｌ ｆ ｇＵｎｖ ｒｉ ｓｉｎ ｅ＆ｅ ｕ ａｉｎ） ｎ ｏ Ｃｈ ｅ ｔ ｄ ｃｔ ｏ
工程项目成本风险分析与管理
工程项目成本风险分析与管理论文关键词：工程项目成本风险管理论文摘要：本文针对工程项目的特点，从工程项目成本风险的概念出发，对工程项目成本风险进行了分析，并结合小实例，重点讨论了在工程项目设计、招投标、施工等过程中对风险进行管理的措施。
1 工程项目成本风险概述工程项目的立项、可行性研究、设计、规划、工程成本的预测及投标报价都是基于对将来情况（包括政治、经济、社会、自然界等各个方面)的预测之上的，是基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。
然而，在实际实施某一项目的过程中，这些因素都有可能会产生变化，各个方面都存在不确定性。
这些变化会使原订的计划、方案受到干扰，使原订的目标不能实现。
这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，人们将它称之为风险。
现代工程项目的特点是规模大、技术复杂、工程持续时间长、参加单位多，可以说在项目的实施过程中危机四伏。
在我国的许多工程项目中，由风险造成的损失是触目惊心的，许多的工程案例说明了这个问题。
特别在国际工程承包领域，人们认为风险是项目成败的主要原因之一。
但风险与机会同在，通常只有风险大的项目才能有较高的盈利机会，所以风险又是对管理能力的挑战。
所以在现代项目管理中，风险的控制问题已成为研究的热点之一。
甚至有专家将风险管理作为项目管理目标系统的内容之一。
2 工程项目成本风险分析工程项目成本风险分析就是研究风险发生的可能性及其产生的后果，完整的风险分析过程应包括风险识别、分类与衡量三个阶段。
2．1 工程项目成本风险的识别项目成本风险的识别就是通过科学的方法辨别出影响项目成本目标实现的风险事件及其存在的可能性，并予以分类，并且对这些风险可能产生的后果及严重程度作出定性判断。
风险识别的方法主要有财务状况分析法、保险调查法、分解分析法、特尔菲法和缺陷树法等。
项目成本的风险识别过程主要立足于数据搜集、分析和预测。
一般借助于风险识别的各种方法，找出各阶段不同层次的影响成本的风险事件，确定一份合理的风险事件清单，用以包罗对项目成本构成威胁的所有主要风险。
成本控制与风险管理方案
绿色发展
全球化背景下的风险管理
在成本控制和风险管理过程中，应积极践 行绿色发展理念，推动可持续发展。
随着全球化进程的加速，企业面临越来越 多的跨文化、跨地域的风险，需要制定更 加全面和细致的风险管理策略。
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03
定期进行操作风险评估和监控，及时发现和解决潜在的操作风
险。
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实施方案及时间表
实施方案
建立项目成本管理 制度
强化成本控制意识
实施成本核算制度
完善成本考核机制
实施风险管理措施
制定详细的成本管理制 度，明确各项费用的开 支范围和标准，确保项 目成本在预算范围内。
对项目成员进行成本控 制意识培训，提高全员 成本控制意识和能力。
第二阶段（4-6个月）
实施成本核算制度和风险管理措施，对项目成本进行精细化管理。
第三阶段（7-9个月）
对项目成本进行考核和评估，总结经验教训，持续改进成本控制措 施。
06
结论与展望
结论
01
02
03
04
实现成本目标
通过实施成本控制措施，企业 能够实现设定的成本目标，提
高利润水平。
增强抗风险能力
通过加强风险管理，企业能够 更好地应对突发事件和不确定
详细描述
操作风险管理需要加强内部控制和稽核，建立完善的流程和操作规范，同时加强 员工培训和系统建设，降低操作失误和故障的风险。
04
应对措施
针对市场风险的应对措施ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
多元化投资
通过分散投资，降低单一资产或投资组合的市场 风险。
定期市场分析
对市场趋势进行定期分析，以识别潜在的市场风 险。
风险管理策略
成本管理管理制度的风险与控制
成本管理管理制度的风险与控制随着市场竞争的日益激烈，企业合理控制成本已成为提高竞争力的关键因素之一。
为了有效管理成本，许多企业都建立了成本管理管理制度。
然而，这些制度也存在风险，需要进行适当的控制和管理。
本文将探讨成本管理管理制度的风险与控制方法。
一、风险分析1. 制度设计不合理成本管理管理制度的设计如果不符合企业实际情况，就会导致制度无法贴合实际操作，形同虚设。
例如，在制度设计时未考虑到生产线上可能存在的突发情况，导致制度无法应对实际生产中的成本变化。
2. 数据收集不准确成本管理管理制度需要依赖大量的数据收集和分析，如果数据收集不准确，就会导致对成本的分析和监控出现偏差。
例如，数据采集过程中存在漏报、错报等问题，就会影响到成本管理的准确性。
3. 缺乏有效的成本控制指标成本控制需要有明确的指标进行监测，如果成本管理管理制度中缺乏有效的控制指标，就无法及时发现和解决成本偏差问题。
例如，制度中缺乏对材料成本、人工成本等关键指标的明确规定。
4. 人为操作风险成本管理管理制度需要人员的执行和操作，如果人员操作不当，就会导致成本管理的偏差和失控。
例如，人为错误地录入数据、不按照制度执行等问题。
二、风险控制1. 合理设计成本管理管理制度合理的制度设计是防范成本管理风险的基础。
制度设计要贴合企业实际情况，充分考虑各个环节的风险，确保制度能够适应市场变化和企业发展需求。
2. 加强培训和沟通为了确保成本管理管理制度的有效实施，企业需要加强员工培训和沟通。
培训可以提高员工的操作技能和规范意识，沟通可以确保员工对制度要求的理解和执行。
3. 引入信息化系统支持信息化系统可以有效提高成本管理管理的准确性和效率，减少人为错误的出现。
企业可以引入成本管理管理软件或系统，实现对成本数据的自动化收集和分析，提高数据的准确性和及时性。
4. 定期审查和优化制度成本管理管理制度需要定期进行审查和优化，及时发现问题并进行改进。
企业可以设立专门的成本管理管理团队，负责制度的持续优化和改进，确保制度与企业运营的紧密结合。
工程项目成本风险及风险控制
工程项目成本风险及风险控制标题：工程项目成本风险及风险控制引言概述：工程项目成本风险是指在项目实施过程中，由于各种不确定因素导致项目成本偏离原定预算的可能性。
成本风险对项目的进度、质量和利润都会产生重大影响，因此必须采取有效措施进行风险控制，确保项目顺利完成。
一、不可控因素引起的成本风险1.1 市场变化：市场行情波动、原材料价格上涨等因素都会对项目成本造成影响。
1.2 自然灾害：地震、洪水等自然灾害会导致工程项目停工、损坏设备等，增加成本。
1.3 政策法规变化：政府政策的调整、法规的变化可能导致项目需要改变施工方案或使用新技术，增加成本。
二、管理不善引起的成本风险2.1 预算不合理：项目启动前没有进行充分的成本预算和风险评估，导致后期成本超支。
2.2 过度承诺：项目管理人员在签订合同时过度承诺，导致项目成本超出可控范围。
2.3 供应链管理不善：供应商延期交货、质量问题等会导致项目成本增加。
三、风险控制措施3.1 风险评估：在项目启动前进行全面的风险评估，识别可能的成本风险因素。
3.2 制定应对方案：针对不同的成本风险因素，制定相应的风险控制方案，包括应急预案。
3.3 实施监控：建立项目成本监控机制，定期对项目成本进行核算和分析，及时发现问题并采取措施。
四、技术手段辅助风险控制4.1 使用成本管理软件：利用成本管理软件对项目成本进行实时跟踪和管理，帮助项目管理人员及时调整预算。
4.2 采用BIM技术：建筑信息模型（BIM）技术可以帮助项目团队在设计阶段就发现潜在的成本风险，并及时调整设计方案。
4.3 引入风险管理专家：聘请专业的风险管理专家参与项目管理，提供专业意见和建议，降低成本风险。
五、总结工程项目成本风险是项目管理中不可避免的问题，但通过合理的风险评估和控制措施，可以有效降低成本风险带来的影响。
项目管理人员需要密切关注市场变化、政策法规以及项目内部管理等因素，及时应对成本风险，确保项目顺利完成并取得预期收益。
成本管理风险控制措施
成本管理风险控制措施在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现可持续发展和盈利，成本管理是至关重要的一环。
然而，成本管理过程中存在着各种风险，如果不加以有效控制，可能会导致企业成本失控、利润下降甚至面临经营危机。
因此，采取有效的成本管理风险控制措施对于企业的生存和发展具有重要意义。
一、成本管理风险的来源成本管理风险主要来源于以下几个方面：1、预算不准确预算是成本管理的重要依据，如果预算编制不准确，可能会导致资源分配不合理，成本超支。
预算不准确的原因可能包括对市场需求预测失误、对生产工艺和流程了解不足、对原材料价格波动估计不足等。
2、成本核算方法不当选择不恰当的成本核算方法会导致成本信息失真，影响成本决策的正确性。
例如，采用传统的成本核算方法，可能无法准确分配间接成本，导致产品成本核算不准确。
3、成本控制执行不力即使制定了完善的成本控制制度，如果执行不力，也无法达到控制成本的目的。
执行不力的原因可能包括员工对成本控制的重要性认识不足、缺乏有效的监督机制、激励措施不到位等。
4、外部环境变化外部环境的变化，如原材料价格上涨、劳动力成本上升、政策法规变化等，可能会增加企业的成本，给成本管理带来风险。
5、项目变更在项目实施过程中，由于各种原因可能会发生项目变更，如设计变更、需求变更等。
如果对项目变更管理不善，可能会导致成本增加。
二、成本管理风险控制措施针对上述成本管理风险的来源，可以采取以下控制措施：1、提高预算编制的准确性（1）加强市场调研，深入了解市场需求和竞争对手情况，提高销售预测的准确性。
（2）详细了解生产工艺和流程，对生产过程中的各项成本进行深入分析，合理估计各项成本。
（3）建立价格监测机制，及时掌握原材料价格波动情况，为预算编制提供准确的价格依据。
（4）采用先进的预算编制方法，如滚动预算、零基预算等，提高预算的灵活性和准确性。
2、选择合适的成本核算方法（1）根据企业的生产特点和管理需求，选择合适的成本核算方法，如作业成本法、标准成本法等。
项目成本管理控制项目预算和成本风险
项目成本管理控制项目预算和成本风险项目成本管理是项目管理中非常关键的一环。
它主要是通过制定和执行项目预算，确保项目在规定的成本范围内完成，并控制成本风险，确保项目的可持续性和成功性。
首先，项目成本管理需要从项目立项之初就开始。
在项目启动阶段，项目经理需要与相关利益相关者一起制定项目预算。
项目预算是项目成本控制的基础，它明确了项目的资金来源和使用计划，为项目执行提供了资金保障。
其次，项目成本管理需要在整个项目生命周期中持续进行。
在项目执行阶段，项目经理需要密切监控项目的成本情况，及时调整预算和资源配置，以确保项目在成本范围内完成。
同时，项目团队需要遵循项目预算，严格按照成本计划执行，避免出现超支情况。
此外，项目成本管理还需要专门针对成本风险进行控制。
成本风险是指由于外部环境、市场波动、资源供给等因素导致项目成本偏离预期的风险。
项目经理需要通过风险管理技术，对成本风险进行评估和应对，制定相应的对策和应急措施，确保项目在面临成本风险时能及时做出反应，并最大程度地降低风险带来的影响。
在项目成本管理中，信息化技术的应用也扮演着重要角色。
项目管理软件如Microsoft Project、Primavera等可以帮助项目经理实时监控项目的成本情况，提供数据支持和决策参考，为项目成本管理提供便捷和高效的工具。
总的来说，项目成本管理是项目管理中至关重要的一环。
通过有效的项目预算和成本风险控制，可以确保项目按时、按质、按量完成，实现项目的商业目标和价值。
项目团队需要高度重视成本管理工作，积极应用成本管理技术，提升项目管理水平，实现项目和组织的共同发展。
项目管理与风险控制制度
项目管理与风险控制制度在项目实施过程中，风险是不可避免的，而如何对风险进行有效的管理和控制，成为了确保项目顺利完成的关键。
因此，建立一套完善的项目管理与风险控制制度是非常重要的。
本文将从项目风险管理、项目控制措施和项目监督机制三个方面，阐述项目管理与风险控制制度的必要性和实施方法。
一、项目风险管理项目风险管理是项目管理中的重要环节，它旨在识别、评估和应对项目风险，确保项目目标的实现。
项目风险可以分为技术风险、市场风险、供应商风险、财务风险等多个方面。
项目风险管理的步骤主要包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。
1. 风险识别在项目启动阶段，应该对潜在风险进行全面的分析和调研，进行风险识别。
通过专家咨询、市场调研等方式，识别可能存在的技术、市场、供应商、财务等方面的风险。
2. 风险评估识别出潜在风险后，需要对其进行评估，确定风险的可能性和影响程度。
可以采用定性分析和定量分析相结合的方式，综合考虑风险的概率和影响程度，确保评估结果客观准确。
3. 风险应对针对风险评估结果，制定相应的风险应对措施，包括风险规避、风险转移、风险降低和风险接受等策略。
在制定风险应对措施时，应综合考虑成本、收益、可行性等因素，确保措施的有效性。
4. 风险监控在项目实施过程中，需要进行风险的持续监控，及时发现和应对新的风险。
通过建立风险监控机制，对项目进展、环境变化等进行实时监测，确保项目中的风险得到及时控制和管理。
二、项目控制措施项目控制措施是项目管理与风险控制制度中的重要组成部分，它主要通过对项目过程的控制和监督，确保项目按计划进行，达到预期目标。
项目控制措施包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理等多个方面。
1. 范围管理范围管理是项目控制的基础，通过明确项目目标和范围，规定项目的工作内容和交付物。
同时，制定变更控制机制，对项目范围的任何变更进行审批和管理，避免项目目标发生偏移。
2. 时间管理时间管理是确保项目按时完成的关键。
建筑工程项目成本管理与风险控制
建筑工程项目成本管理与风险控制建筑工程项目成本管理与风险控制随着经济的发展和市场的竞争，建筑工程行业越来越注重成本管理和风险控制。
建筑工程项目成本管理和风险控制的合理运用不仅可以降低工程的成本，提高工程质量，而且可以保证项目的安全和稳定运行。
一、建筑工程项目成本管理建筑工程项目成本管理是指根据项目需求，在建筑工程的各个阶段对成本进行科学的计划、控制、分析和评估的过程。
在建筑工程项目成本管理中，需要充分了解并明确项目的投资和预算，根据项目的复杂程度和特殊要求，制定合理的成本控制方案，明确各项工程的费用，按阶段进行成本核算和评估，并对成本进行监管和管理。
建筑工程项目成本管理需要考虑的要素包括：项目的工程量、工程进度、劳动力和人力资源、物资采购、机械设备和施工场地等。
在成本管理的过程中，应制定详细的成本管理计划和控制计划，建立完整的成本跟踪和信控体系，及时掌握项目成本的动态变化情况，对阶段性成本核算进行实时监控，不断进行成本分析和评估，及时发现和解决成本超出预算的风险。
二、建筑工程项目风险管理建筑工程项目风险管理是指在建筑工程的实施过程中，对不确定性因素进行评估、分析、控制和降低风险的过程。
建筑工程项目风险管理是工程企业排除工程项目中的风险因素，保证工程质量，确保工程进展和安全的必备措施。
建筑工程项目风险管理的要素包括：项目风险管理计划、风险评估和分析，风险监控和控制、风险应对和管理、风险报告和沟通等。
在风险管理的过程中，需要对多种风险因素进行风险评估和分析，包括政策法规风险、市场风险、技术工艺风险、环境风险、人员管理风险等。
运用风险管理工具和技术，制定风险管理计划和控制措施，对风险进行监控和控制，及时发现风险并进行应对和解决，降低工程项目的风险损失和成本增加的概率和程度。
三、建筑工程项目成本管理与风险控制的有机结合建筑工程项目成本管理和风险控制是紧密相连的过程，两者的关系是相互依存、相互促进的。
只有在建筑工程项目成本管理和风险控制的有机结合下，才能确保工程的高质量、安全、顺利实施。
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项目成本管理与风险控制(总
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项目成本管理“黑洞”成因分析。
项目的建设过程涉及方方面面，是一个综合协调的系统。
项目亏损或成本增高，既有经营原因造成的“黑洞”，也有管理原因造成的“黑洞”。
1、投标制造的“黑洞”。
企业经营为追求业务量，项目承包人为取得经营承包业务，往往取向于较低的报价作为中标“利器”，对工程成本缺少严密的测算和分析，为日后工程施工承包埋下潜亏隐患。
2、市场变化“黑洞”。
在业务承揽过程中，缺少考量市场变化因素，特别是建筑市场的政策变化及建筑材料的价格波动情况考虑较少，为日后施工承包增加了不可控的风险因素。
3、业主变化的“黑洞”。
在承揽业务以及与业主签订承包合同过程中，缺少考量业主方面带来的风险因素；企业与承包经营者缺少对业主的综合实力，信誉以及资金考量，同时对业主经营风险的关注很少，一旦业主产生经营不善或经营风险转嫁，企业及工程施工承包者就会面临连带风险，并造成项目亏损。
4、人才使用“黑洞”。
为开拓经营渠道，企业在经营过程中对一些掌握一定社会资源、金融资源渠道的“人才”进行招安并给予承包经营，缺少对其进行实力考察、培训，施工承包缺少实时管控。
一旦招安的“人才”是个空架子或施展套现、跑路、欺诈等功夫，等发现问题造成损失时，为时已晚。
5、成本控制总目标缺失“黑洞”。
没有成本控制的总目标，或者虽有，但却没有严格执行，而使项目成本处于失控状态。
6、材料管理制度“黑洞”。
在亏损的项目中，购买材料无计划、超定额购买、高价购买的现象比比皆是，其结果是材料的积压、超支；进出库数量、质量把关不严，使用浪费、丢失现象严重。
7、分包工程“黑洞”。
对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，造成材料超支；对分包队伍施工的工程数量存在重复计价现象；不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，造成巨额亏损；让多个外部单位挂靠，仅象征性地收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠项目部承担，造成巨额损失。
8、合同管理“黑洞”。
没有合同管理意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、效力、履行、权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱。
9、工程质量“黑洞”。
项目若存在质量问题，将导致返工，加大工程质量成本。
10、设备利用率“黑洞”。
对工程设备使用计划不周，盲目购置一次性摊销或租赁大量设备，往往造成设备利用率不高，造成项目成本急剧增加。
11、安全事故“黑洞”。
同存在项目质量问题一样，项目安全事故一旦出现，直接或间接的善后支出，也会形成一个个成本“黑洞”。
12、项目管理费“黑洞”。
最主要的是办公费、差旅费和业务招待费失控。
高档的办公用品随意买，飞机随意坐，高档旅馆随意住，擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准。
堵塞项目成本管理“黑洞”，首先是必须认真落实企业管理标准，无论在经营上还是项目施工管理中，要认真贯彻公司规章制度，按照管理程序建立管理责任体系，确保责任到位、管理到位、奖罚到位，才能有效地促进项目成本管理水平的提高。
在具体措施上，可从以下几个方面着手。
1、不承揽潜亏项目。
潜亏项目是指造价低于成本的工程。
在核算成本时，要尽可能地以市场变化和以前施工的项目成本积累的经验为准。
2、优化施工组织设计。
人力、材料、机械等资源的合理配置以及工序的合理优化，是项目施工资源利用的最大节约。
3、经营规模要适当，管理要跟上。
企业是以盈利为目的的经济组织，要处理好经营规模和管理幅度的相互关系，如果其净利润与企业经营总额的比值能够稳定在一定水平并能有所提高，那么该企业的经营规模就可以继续扩大或稳定，反之则存在经营规模扩展过快或管理不足问题，意味着坏账的风险、工程项目不能按期完工的风险、发生工程质量和安全事故的风险在增加。
4、推进大宗材料统一招标采购。
在项目成本中，材料费成本超过工程总成本70%，如果企业实行统一招标采购，则可大大降低材料价格成本。
5、实行揽干分离的经营生产方式。
即公司或项目部承揽的工程任务，由企业统一分配。
但为了提高项目部承揽工程任务的积极性，要优先安排承揽该工程的项目部施工；当该项目部的管理、技术难以适应工程的需要时，企业再安排其它的项目部进行施工。
6、加强成本核算，推进项目核算工作。
一是确定项目总成本和盈亏目标。
成本目标是项目控制成本的基础，而盈亏目标是考核项目成本管理的能力，各单位应有专业小组（人员）对项目进行评估，确定该项目的总成本目标、分项工程成本目标以及盈亏目标。
二是材料招标采购。
前面已经谈到利用材料采购的规模效应，可以增加降价的谈判筹码。
要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量提高资金的使用效率。
三是强化安全、质量管理。
项目部要树立安全、质量就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，减少或避免发生安
全、质量成本。
四是指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的各类合同进行审查和跟踪，不符合我方利益和《合同法》规定的要与对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。
五是项目部要结合实际，制定或完善与控制成本有关的规章制度。
要重视公司规章制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查。
7、加强分包管理。
一是按照项目确定总成本目标的方式，倒推确定分包工程价款。
按照确定项目总成本的定额和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目相关费用。
二是严格按照规定拨付和结算工程款。
项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月或按工序进行验工计价，结算工程款，不得对分包单位预付备料款和工程款。
要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除了验工计价报表外，还要听取各业务部门的意见。
三是严格禁止外部单位挂靠施工。
项目部必须按照企业的要求，禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工。
8、加强资金管理。
对项目部资金使用实行全过程管控。
凡是项目部需要资金使用的，必须有核算人员的结算清单，必须有专管部门及领导签字。