浅论企业战略的重要性
浅论企业的经济目标与社会责任目标的冲突与协调
浅论企业的经济目标与社会责任目标的冲突与协调作者：吴倩倩来源：《消费导刊·理论版》2008年第02期[摘要]虽然中国企业的经济效益大为改善，但社会责任问题也随之显现出来。
在向市场经济转型的过程中，企业的逐利动机空前高涨，经济目标与社会责任目标之间既存在冲突，又能达到二者的协调一致，企业要从实然与应然的统一出发，化解冲突，树立正确的价值观。
[关键词]经济目标社会责任目标冲突协调在市场经济条件下，企业的性质是追求经济目标的组织，企业的首要目标是经济目标，利润最大化正是企业所追求的经济目标。
而企业的社会责任，正是在企业经济目标实现的过程中衍生出来的。
但是随着经济发展越来越快，企业的经济目标与社会责任目标的冲突似乎越来越严重。
因为企业的目标是既要达到企业自身所需发展的经济目标，而且又要符合道德的社会责任目标。
社会责任并不是和一切利益对立，相反，利益是社会责任的基础。
因此，经济目标与社会责任目标的协调是企业对正当利益的促进，它们既存在冲突，又能达到二者的协调一致，企业要从实然与应然的统一出发，化解冲突，树立正确的价值观。
虽然中国企业的经济效益大为改善，但社会责任问题也随之显现出来。
在向市场经济转型的过程中，企业的逐利动机空前高涨，一些企业迅速从“企业办社会”的一种极端发展到另一种极端，即唯利是图、损人利己。
一时间，假冒伪劣、偷税漏税、拖欠工资、恶意拖欠贷款等现象时有发生。
这些现象的大量发生体现出的正是中国企业社会责任感的缺失。
如果说企业的经济目标，强调的是对于与自身利益直接相关者的一种追求。
那么社会责任目标，就表明对于与自身利益不直接相关者，也有追求，意味着企业对于“追求”的理解，在内涵与外延上有了全面升华。
但是企业在利益当前，全然不顾社会责任问题，一味追求利润最大化。
一个时期以来，很多企业不惜巨大人力、物力、财力竞相申请通过质量体系认证和环境体系认证，以求获得市场的“敲门砖”，但对社会责任标准却很少给予足够重视。
浅论以战略为导向的企业全面预算管理
浅论以战略为导向的企业全面预算管理摘要：本文主要探讨以战略为导向的企业全面预算管理，阐述了以战略为导向的企业预算管理的重要性以及管理模式，分析了以战略为导向的企业预算管理所面临的问题，并提出了解决这些问题的方法。
本文总结了以战略为导向的企业全面预算管理的优点，并提供了建议，使企业更加高效地开展管理工作。
关键词：战略、预算管理、全面预算管理、企业管理、问题解决正文：一、引言以战略为导向的企业全面预算管理在企业管理中扮演着重要的角色。
战略规划和预算管理通常是企业管理中的两个主要领域。
战略规划是指确定长期目标和路线图，而预算管理则是通过制定预算来实现这些目标。
以战略为导向的全面预算管理将这两个领域联系起来，旨在通过全面管理和资源分配，确保企业遵循其战略规划，实现目标并保持财务可持续性。
二、以战略为导向的企业预算管理的重要性以战略为导向的企业预算管理有许多优点。
首先，它确保了企业在预算过程中充分考虑战略，而不是仅仅关注短期目标。
其次，它帮助企业更好地分配资源，避免资源浪费和不必要的支出。
第三，通过制定战略目标和预算，以战略为导向的企业预算管理可以促进企业内的团队协作和沟通。
最后，它可以帮助企业优化预算流程，提高财务效益和客户满意度。
三、全面预算管理的管理模式以战略为导向的企业预算管理需要一种全面的管理模式。
该模式应包括以下几个方面：1. 确定企业的战略规划，并将其与预算规划联系起来。
2. 识别与业务相关的风险和机会，并将其纳入预算管理中。
3. 制定预算，以确保资源的充分使用和开支的有效控制。
4. 监测财务指标和执行计划，确保企业的财务可持续性。
5. 监督和定期回顾预算计划，确保它们仍然符合企业的战略目标。
四、以战略为导向的企业预算管理面临的问题以战略为导向的企业预算管理虽然有许多优点，但仍然会面临一些问题。
其中最大的问题是确定准确的经济数据和财务指标，以制定预算。
另一个问题是确保预算流程透明和及时沟通，以避免资源浪费和不必要的支出。
浅论民营企业危机战略管理
浅 论 民 营 企 业 危 机 战 略 管 理
●潘 吉人
业， 要把危机管理上升到战略的角度进行危机 的战略管理 。这样才能给 企业的航行提供保障 ， 也就是将企业危机管理的 防御 、 处理能力融人战 略 管 理 的 规 划 中 ， 业 把危 机 管 理 列 为 公 司 战 略 的 实施 环 节 ， 战 略 的 企 从 高度认 识危机管理的重要性 ， 真正落到实处。 战略性危机管理体系分为两大层面 ，第一个层 面是战略性层面 ， 就 是我们通常所说的公司层战略。这个层面是在公 司整体战略的指导下 ， 界定危机出现的可能性 及其范围 ， 最终确定危机 防范的措施 、 流程和组 织形 态， 一般 内容主要包括市场环境发生异常变动对公 司战略产生 的危 机、 主要竞争对手突然发生对公司有重要影响危机 、 政府政策发生变动 产 生的危机等。第二个层 面是策略性层面 ， 也就是 战略管理 中的职能层 面， 危机管理 包括了技术危 机管理 、 品牌危机管理 、 力资源危机 、 人 质量 危机 管 理 等 般危机战略管理包括 四大环节 ： 战略分析、 战略制定 、 战略实施和 战 略监 控 。我 们 要 注 意 企业 是在 一 个 大 的 生 态环 境 里 ， 业 的 战 略 环 境 企 是 由 企业 生 存 、 展 的 外 部 环境 形 成 的 ， 是 企 业 及 其 利 益 相 关 者 构 成 发 它 的集 群 ， 一 种 复 杂 的 生 态 系统 。企 业 和 战 略环 境 的 关 系 是 一 种 依 赖 与 是 巨相制约 的关系 ， 由于信息 网络化 、 经济全球化 ， 企业战略的竞争环境发 生 ＿前所 未有的变化， 『 企业竞争 的范围与合作空间无 限扩 大 ， 进入 了一 个无 “ 疆界” 的竞争时代。许多产业也正在走向整合 ， 很难界定产业的起 点 终点 ， 技术边界也在模糊 ， 但是企业如果想谋求长远 ， 都必须注意在 大的生态环境中的和谐共生 的问题 。 企业生命周期的长短依 赖于其 自身 对 战略 环 境 的 适 应 能 力 和协 同进 化 能 力 ， 业 的使 命 就 是 谋 求 与战 略 生 企 态环 境 的 和 谐 共 生 关 系 。 三 、 立 危 机 管 理 系统 建 史蒂文 ・ 芬克 （ｔｖｎＦｎ ） Ｓｅｅ ｉｋ 在其《 危机管理》 书中认 为危 机管理是 一 指组 织对所有危 机发生 因素 的预测 、 分析 、 化解 、 防范等等而采取 的行 动。 罗伯特・ 希斯在其《 危机管理》 书中认为 ， 一 危机 管理包括管理者和主 管去考虑 如何减少危机情境的发生 、 如何做 好危机管理 的准备 、 如何规 划， 以及 如 何 培 训 员工 应 对 危 机 局 面 、 如何 从 危 机 中很 快 复 原 。 四 个 方 这 面 构 成 了 基 本 的 危 机 管 理 。对 此 的通 用 说 法 是 危 机 管 理 “ Ｐ Ｒ 模 式 ， ＰＲ ＂ “ Ｐ Ｒ” 式 指 危 机 管理 四个 阶 段 的 Ｔ 作 ， 危机 前 的预 防 （ｒｖｎｉｎ 、 ＰＲ 模 即 Ｐｅｅｔ ） ｏ 危 机 前 的 准 备 （ ｒｐｒｔ ｎ 、 机 爆 发 时 的 应 对 （ ｅｐｎｅ 和 危 机 结 束 Ｐｅａａｉ ）危 ｏ Ｒ ｓｏ ｓ） 期 的 恢 复 （ ｅｏｅｙ 。 Ｒ ｃｖｒ） 对企业 来说要制定危机管理体 系的目标和原则 ， 要成立企业危 机管 理委员会 ， 以及 危 机 管 理 小 组 。开 展 企 业 危 机 的 自测 和 预 防 、 训 和 演 培 练 ， 定 危 机 中 的应 对 措 施 、 机 中 的改 革 措 施 等 等 。 制 危 １ 立 危 机 预 警 机 制 。 动 态 变 化 的经 营 环境 、 的 影 响 因 素 的 出现 ． 建 新 也使危机“ 防不胜 防” 。因此 ， 在企业 的危机管理中必须将事前 预防与事 中 处 理 并重 ， “ ” 同 时 积极 应对 、 学 处 理 “ 胜 防 ” 突发 性 危 机 ， 在 防 的 科 不 的 化危为安 、 实现振兴是危机管理追求 的目标。 对于企业经营过程中那些可预见的 冲突事 件或 潜在的威胁 与风险 建立预警机制 ， 根据一些信号要提前预测到可能发生 的危机 和可能存在 的诱 发 危 机 的 因素 ， 备 危机 应急 预 案 ， 取 适 当措 施 避 免 危 机 的发 生 ， 准 采 从 而 尽 可能 地 减 少 损 失 。 此 时危 机 还 处 在 潜 伏状 态 ， 业 能 够 在 正 常 经 企
浅论企业驱动市场战略
浅论企业驱动市场战略作者：袁小文来源：《商品与质量·消费视点》2013年第11期摘要：驱动市场是创造需求的战略模式，它和市场驱动是市场导向的两个方面。
驱动市场战略可以使企业由被动满足顾客需求转向主动创造顾客需求。
本文通过对驱动市场战略的内涵、维度的分析，归纳了驱动市场的方法。
关键词：驱动市场；市场驱动；价值创新2000年2月，在对包括Dell，Amazon，Body Shop等全球25家领先企业进行研究之后，Kumar和Scheer Kotler认为：尽管众多企业倡导市场驱动（Marketdriven），但业内以高成长为标志的领先企业更多的表现出驱动市场（Markerdriving）的特征。
“驱动市场”战略成为营销创新领域的新课题，引起了学者们的广泛关注。
一、驱动市场战略Sheth and Sisodia认为，驱动市场是指组织采取一些主动方式重塑、教育和引导市场参与者的偏好及行为，从而获得竞争优势。
Kumar概括了驱动市场的两个特征：顾客价值主张的非连续跳跃式创新和支持这一创新的独特的价值网络的重构。
笔者认为，驱动市场是企业通过影响产品、市场和行业层面的价值创新过程而领导行业环境演进的根本性的战略。
这种战略认为，消费者的认知能力是有限的，在当今市场激烈的竞争下，消费者在产品的技术性和专业性方面具有盲点；同时，又易受周围购买环境的影响。
因此，消费者需求具有引导性。
企业可以影响消费者的需求和偏好来创造有需求价值的新卖点，改变市场结构及市场成员的行为，领导行业发生根本性变化。
二、驱动市场的维度驱动市场的维度包括实现途径和驱动层面。
（1）实现途径：①技术变革。
驱动市场的企业仍然应该关心技术上的不断创新，特别是对以功能为主要卖点的企业。
技术变革以诸如新产品开发、建立技术进入壁垒等方式实现；②价值创新。
驱动市场的本质是变革和创新，技术和产品创新是实现驱动市场的有效途径，但不是必须的和唯一的途径。
由于技术创新的艰巨性，更多企业应该将驱动市场转向非技术创新方向，通过重设市场边界、超越现有需求、市场细分、渠道重组、组织变革等创新来主动影响市场；③领导。
物业管理毕业论文题目
5
浅议物业管理中企业与业主间纠纷问题及解决措施
产生纠纷的可能性和解决措施对策的相应性.
6
对依法进行物业管理和服务的重要性的探讨
法律对物业管理企业既有保护性也有约束性.
7
对物业服务合同在物业管理活动中重要性的探讨
合同是物业管理活动各方权利与义务的重要依据
8
对物业管理法规在物业管理活动中重要性的探讨
16
小议物业管理接管验收的重要性
接管验收对物业管理企业和业主对未来物业使用管理具有非常重要的意义.
17
怎样正确处理物业管理企业与业主的关系
企业与业主具有权利与义务相互对等的平等民事主体.
18
怎样正确处理小区业主之间的矛盾与纠纷
业主委员会和业主公约在处理矛盾与纠纷的重要作用.
19
浅谈提高物业管理人员综合素质的重要意义
物业管理活动的资金来源及开辟新的资金来源途径设想
40
物业管理资金形成良性循环的探讨
资金良性循环对物业管理正常进行的重要意义
三、第三部分
序号
毕业论文拟选题目
中心论点
51
物业管理企业经营战略基本研究
物业管理企业只有通过各种有效的有相对优势的经营战略才能取得市场竞争的主动性
52
物业管理从业人员素质基本研究
小区智能化管理的现状分析和优缺点
36
物业管理从业人员必备知识的研究
从政治思想、职业道德和技能、身体素质、知识结构等方面进行研究
37
浅析在规范物业管理行为中应注意的问题
对现存物业管理的不规范行为等问题进行分析和提出改进措施
38
浅析物业管理与ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ境保护
浅论战略管理十大流派与代表作
浅论战略管理十大流派与代表作浅论战略管理十大流派与代表作明茨伯格、阿尔斯特朗和拉蒙珀等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
一、设计学派设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二、计划学派计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
计划学派代表人物安索夫1965年出版的《企业战略》堪称经典，申德尔和霍夫的《战略管理》(1979)亦是重要文献。
此外，在斯坦纳、艾考夫等人的推动下，计划学派的理论与实践紧密结合，产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系PIMS等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。
浅谈企业的社会责任
浅论企业的社会责任企业的社会责任(Corporate Social Responsibility)，简称为 CSR 或者 CSR。
在竞争越来越激烈的现代社会，其本身的履行情况对企业的可持续发展特别重要，同时随着全球性的企业社会责任运动的兴起,如 20 世纪初的企业良心运动，企业社会责任越来越成为政府、企业、媒体和公众的关注，进而对企业社会责任的研究也成为学者们研究和讨论的热点。
与此同时，社会大环境对企业良心的深切呼叫与企业的履行惰性两者之间的矛盾妥善解决与否，决定着社会经济能否持续健康稳定的发展。
因此企业的社会责任问题非但是个理论问题，同时也是一个现实问题。
一企业社会责任的思想渊源众所周知，资本的本性是逐利的，那末，是何种原因驱使企业去承担和履行需要做出一定牺牲的社会责任，是企业主的良知？还是来自社会的压力？又或者是逐利行为的另一种表现？纵观企业社会责任发展史，不难发现，企业社会责任的观念和实践经历了一条从无到有、从单一到多元、从自愿到强制的轨迹。
1、工场手工业时期(16 世纪中叶到18 世纪末叶)，雏形企业只对工场主个人的负责，即仅有对内的经济责任，而无对外的社会责任。
社会责任的观念对于处于这个时期的企业宛如天方夜谭，各个工场无不以追逐利润为惟一天职。
亚当斯密就认为经营者组织企业进行经营活动的惟一目的就是赚取更多的利润，企业的一切行为都应环绕着利润产出最大化这一目的开展，至于为企业拥有者之外的社会或者相关方带来利益那不应在企业考虑范围内。
在《国富论》中他曾经这样表述：“我们的晚餐不是得自屠夫、酿酒商人，或者面包师傅的仁慈之心，而是因为他们对自己的利益特殊关注。
我们认为他们给我们供应，并非行善，而是为了他们的自利。
所以，每一个人都会尽其所能，运用自己的资本来争取最大的利益。
普通而言，他不会故意图为公众服务，也不自知对社会有什么贡献。
他关心的仅是自己的安全、自己的利益。
但如此一来，他就好像被一只无形之手引领，在不自觉中对社会的改进竭力而为。
浅论运营战略与管理
二、 战略层次与协调 运 营领 域 的 战 略 目标 必 须 始 于顾 客 和 竞 争， 制定运 营战 略首先 丛须 明 白： 我们 生产 “ 什么， 为谁 生产” 产品 的市场规 模 有 多大的 ， 成长空间。 我们 能从 中占有 多大的位 置。其 次， 营规模 必 须和企 业可供 利 用的资 源与 运 营销 能力相 匹配。根据运 营管理决策 的 内容 和性质 ， 可分为三个层 次： 第一层 次为与企业 战略密切相 关， 响企业 未 来经营 方向 的定 影 位决策 ， 包括 企 业 将 向 社 会 和 市 场 提 供 哪 些 产 品 和服 务 ， 业 采 用 什 么 方 式进 行 生 产 ， 企 以 及 多大 的 生 产 规 模 。 此 需要 投 入 哪 些 生 产 为 要 素 。 何 对 资 源 的 优 化 配 置 ， 样 确 定 企 业 如 怎 的竞争优势等。第二个层 次是针 对生产运 营 系统的设 计决 策， 涉及如 何设 计一 个 高效 它 率 的 生 产 动 作 系 统 ， 系统 设 施 进 行 规 划 和 对 布置 、 艺 设 计 、 术 应 用 、 产 运 营 能 力 和 工 技 生 生产过程组 织等问题做 出决策。第三个层次 是 生 产运 营 系 统 的 运 营 决 策 ， 是 在 运 营 系 它 统的结构、 功能 、 构成要 素等基本问题决定以 后， 系统 处 于 日常运 行过 程 中的决 策。 包括 生产计 划 、 业安排 、 作 产品 管理 和 质 量控 制 等。 在企业 管理 中， 营管理 、 运 市场 营销 和财 务管理 处于 同一层次 ， 同构 成 了企业 的三 共 个主要功 能领域 。按 其 管理职 能 分工 ， 市场 营销 负责开拓 市场与销售 ， 实现价值的转换 ， 将产 品转换 成现 金。运 营 管理 主 内， 负责将 原材料转换 成产品 或服务 ， 企业 的资金 运 在 动链上 。 它是把 现金 变成储备 资金 ， 变成生 再 产资金 ， 最后 转换 成产 品资金 。财务 管理 的 对象是企 业的 资金。它 负责 资金的 筹措 、 运 用和核算。这 三方 面的功 能相 互储 存 ， 互 相 支持 ， 从而形成企业的 一条管理链 。可以说 ， 在企业管理 中， 不同的管 理层 次和职 能 部 在 门应 有 不 同 的 决 策 层 次 和 工 作 目标 ， 是 衡 这 量企业组 织结 构是 否合理 ， 工作 职责是 否 明 确 ， 务 流 程是 否顺 畅的 重 要 标 志 。 业 三、 战略定位与运营效果 战略 定位 是 关 于 选 择 一 个 不 同 的 业 务 组 合 或 选 用 不 同 的 经 营 方 法 。 要 选 择 哪 一 个 需
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浅论集团公司战略管理的重要性
潞安职业技术学院：张文华
公司任总在集团公司2008年工作会上的讲话中指出：“2007年我集团公司战略管理与实施跨入历史新阶段，取得历史性新成就。
”
根据潞安战略发展需要，潞安的高层做出了植根长治，立足山西，着眼全国，放眼国际，全面推进既强又大国际化新潞安建设的总体目标，这一战略目标定位准确，催人奋进，而且成效显著。
是我们全体潞安人的大恩大惠，值得我们认真学习宣传和贯彻落实。
植根长治：与长治市政府确定了潞安直接整合各产煤县的“1+9”模式，并正在襄垣县进行试点。
目前正加紧与襄垣县委县政府沟通，并达成了初步共识；《潞安矿区总体规划》通过中咨公司代表国家发改委的审查，确定了潞安集团为潞安矿区唯一开发主体，武夏矿区成为潞安的接续矿区，保证了潞安矿区8600万吨/年的产能规模。
立足山西：全面加快进入武夏矿区步伐，集团与左权县签订了整合资源发展区域经济的战略合作协议；在武夏矿区内整合了武乡东庄煤矿、永红煤矿、温庄煤矿，左权佳新能源公司、佳瑞能源公司，襄垣善福煤矿、上庄煤矿七座煤矿，故县联营矿也正在联系开展整合工作；全面建设宁武1260万吨的新矿区，与忻州市和宁武县签署了《整合煤炭资源，发展区域经济的框架协议》，以潞宁公司为依托，建设1260万吨新矿区。
同时，正式接手了吕梁临县姚家山煤矿；正在整体收购具有煤种、煤质优势，手续齐全的孝义兴跃煤矿。
潞安在山西的战略布局基本形成。
着眼全国：在内蒙古自治区共整合了88亿吨煤炭资源；和新疆哈密煤业强强联合，组建潞安新疆煤化工（集团）有限公司，带来210亿吨资源，为永续发展打下坚实基础。
新疆公司组建成立后，进一步明确了发展思路，短短几个月时间，旧井改造、新井建设、新区开发等各项工作快速推进，安全生产、煤炭产量、煤炭销量、销售收入、实现利润、职工工资等各项指标均创历史最好水平，职工热情高涨，矿区秩序稳定，呈现出政通人和、生机勃勃的良好发展态势。
放眼国际：投资750万美元与加拿大西鹰公司、南非萨索尔公司合作开发的美国天然气项目，四口井正式投产并进入美国主管道卖气；开发美国、加拿大煤炭资源，进行IGCC项目合作等都在有序进行当中。
集团层面增资扩股引进战略投资人工作稳步推进。
花旗银行、中银国际作为财务顾问，已完成尽职调查，圈定了潜在战略投资者。
学习了任总的讲话稿内容后，想结合我集团的战略准确定位和设计谈一些想法。
一、企业核心领导层的睿智决策对一个企业的影响力是巨大的。
集团公司战略是我们企业可持续性发展的战略，是我们企业为谋求生存和发
展而做出的长远性、全局性、关键性的构想或方案。
它是我们集团公司商业思想的远景体现，也是我们企业今后发展与进步过程的决策依据。
这样的战略必须有一个高效、科学、英明、睿智的领导班子来随时进行决策和谋划。
一个现代企业的最高领导层，每天不花部分时间来思考未来１０年的事的话，他们就不是合格的企业家。
今天，是企业的大脑核心战略竞争的时代，不是简单地搞出产品，搞好管理、销售便万事大吉了……如果一个企业根本就没有自己的发展战略设计，那么这个组织就没有灵魂，就不可能聚合与铸就一支能征善战之师，就不可能有前途。
如联想集团总裁柳传志把“搭班子、定战略、带队伍”作为企业发展成功的三个要素。
可见，我们集团上下的领导班子，在为我们潞安的发展战略构思上是费了诸多心思的。
我们有责任在集团总的战略指导下奋发工作，制定一个个策略和计划，完成一层层的任务分工，以实现集团公司的总体目标，从而也实现我们每个人的个人目标。
明确而适当的经营战略，是生死存亡的首要条件…… 战略是企业生存、发展的大方向……没有正确的战略作指导，企业的发展必然是盲目的、无序的，生命力便不长久……
此时，我想起了一个故事，就让我们来看一看下面的这件小事吧：第二次世界大战结束后，战胜国决定成立一个处理世界事务的组织――联合国。
可是在什么地方建立这个组织总部，一时间颇费思量。
地点应当选在一座繁华城市，可是在任何一座繁华城市购买建立庞大楼宇的土地都是需要很大一笔资金的。
就在各国首脑们商量来商量去的时候，洛克菲勒家族听说了这件事，他们立刻出资870万美元在纽约买下一块地皮，在人们的惊诧中无条件地捐赠给了联合国。
他们在买下捐赠给联合国的那块地皮时也买下了与这块地皮毗连的全部地皮。
等到联合国大楼建起来后四周的地皮价格立即飞涨起来。
现在没有人能够计算出洛克菲勒家族凭借毗连联合国的地皮获得了多少个870万美元。
从以上事件中我们能感觉到什么？对他们的决策者来说他们都是有长远的利益观念，不为眼前的小利而患利患失的伟大领导者。
常言道:“如果战略错了，就无所谓战术的对与错”，纵观世界企业发展史，成就伟大企业的前提，首先要有伟大的领导者和伟大的战略构想，其次是有一个能够持续保持成功的阶段性领导组合。
可见，企业领导和决策层这个核心对于一个企业命运的掌控权和影响力是多么的重要。
二、企业战略一旦形成就应该渗透进每个员工的意念中。
企业战略的研究制定特别是战略的组织实施决不是少数人的事，而必须成为企业全体员工的行为准则，成为企业文化的重要组成部分。
企业战略只有深入渗透到全体员工的意识和理念之中，成为员工的自觉行动，才能付之于企业生产经营活动的具体实践，才能取得圆满成功。
因此，我们企业当前应该抓紧宣传和教育，采用形式多样的活动和方式方法进行引导和规范，以确立组织目标和个人目标相结合的管理和文化互动机制，为我们集团公司的战略实现打下扎扎实实的基
础。
三、战略管理是一个动态的过程。
随着国际国内市场更加趋于一体化。
在这种新形势下，企业更需要新的经营理念和新的管理思想，来指导企业管理实践。
战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是全过程的管理。
它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行一轮一轮的战略管理过程。
战略管理已经是目前西方发达国家广泛应用的一种新的管理方式。
但是在我国企业发展的历史却比较短，仍存在着一定的问题，我们企业在具体的实践中应该吸取一些教训和经验。
当前，一些共性的问题主要表现在：一是有些企业对企业战略管理作用认识不清，方法应用不当，产生了战略管理近视症；二是有些企业对长期战略规划、经营方针的制定不够重视或不够严肃；三是有些企业进行战略管理时不够系统、科学与全面；四是有些企业市场意识欠缺，不能完全从消费者的利益出发去认识市场和企业的生产经营；五是企业战略管理中监督的有效性不足，使企业在计划战略的实施中出现了偏差，并得不到及时有效的调整与纠正，或是因为信息的及时性与有效性较差，而导致了评价与控制的不利，以至使企业处于困境之中。
所以，我们也要审时度势，吸取一些教训，更好地搞好我们集团公司的战略规划和发展。
凡事预则立、不预则废。
企业如果没有战略管理，它必将是个即将消失的企业。
认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于我们从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生存、前途命运的重大战略问题；有助于我们用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。
潞安职业技术学院：张文华
联系电话：5921057。