浅析薪酬体系设计的一些方法与策略
浅析薪酬体系设计的一些方法与策略
作岗位 ， 以职位说 明书的形式将岗位职责和任职资格 明确下来 。 并 有 ０ 引言 了职位说明书， 人力资源部 门就能按照任职资格要求招聘新员工， 新 薪酬 问题历来是国有企业管理中的难点和 重点 ，特别是随着 国 上岗员工也可以参照职位说明书所描述的职 责开展 自己的工作。工 企改革的深化 ， 薪酬制度改革迫在 眉睫。传统薪酬制度 的特点 ： 企业 作职责的界定 、 企业对 岗位任职资格的要求合在一起 ， 是确定 岗位固 建 立 内部 一 致 性 的 分 配 制度 ， 同工 同 酬 ” “ ，欠 考 虑 员 工 的工 作 绩 效 ； 定 薪 酬 的 基础 。 工资是 身份工资 ， 随着官阶的递升工 资才能递增 ， 这种单一的生涯通 ４ 薪 酬 要 与 绩效 考 核 挂 钩 道阻碍 着员工发展 ； 分配制度侧重其保 障功能 ， 少激励 功能 ， 缺 员工 为 了评 价上 岗人 员完 成具 体 工 作 的状 况 ，人 力资 源 部 门 需要 建 的潜在 能力不易激发 ，等等 。而今国企在新形势下要实现可持续 发 立员工绩效考评体 系， 包括绩效考评指标 、 能力考评指标与态度考评 展 ， 必须 确 立 劳动 、 本 、 术 和 管理 等 生产 要 素 ， 贡 献 参 与 进行 指 标 等 。 业 通 过 考 评 员工 在 岗位 上 的 工作 业 绩 表 现 ， 定 其 为公 司 就 资 技 按 企 确 分 配 的 原 则 ， 善按 劳 分 配 为 主体 ， 种 分配 方式 并 存 的 分 配 制 度 ， 完 多 业绩做 出的贡献 ， 进而确定 员工 的薪金报酬 。 员工可能超出岗位对业 从 而 建 立 一套 完 善 、 理 、 合 时代 特 征 的薪 酬 管理 体 系。 合 符 绩 的基 本 要 求 ， 可 能 达 不 到这 个 要 求 ， 些 都直 接 影 响 他们 领 取 奖 也 这 １ 全 面 理解 薪 酬 制 度 含 义 金 的额 度 。 员 工 业绩 考 评 结 果 是确 定 岗位 业 绩 薪 酬 的基 础 。 薪 酬 不仅 仅 包 含 单 一 的 工 资和 纯 粹 的 货 币形 式 的报 酬 ， 它还 包 ５ 建 立 健 全 薪 酬 管理 体 系 括精神方面的激励 ， 是内在薪酬和外在薪酬的完 美结合。内在薪酬 ， 基 于 职 务 说 明 书和 绩 效 考 评体 系建 立 起 来 的 薪酬 制 度 ，一般 而 包括参与决策、 较大责任 、 个人发展机会 、 培训机会 、 晋升机会 、 大 较 言包 括 固定 薪 酬 ＋业绩 薪 酬 ＋福 利 等形 式 。 工 作 自由及 裁 定 权 、 有 趣 的 工作 、 动 的 多 单 元 等 内容 ， 较 活 属精 神 方 固定 薪 酬 设 计 必 须使 员工 薪 酬 水平 保 证 相 对 的 内部 公 平 与 外部 面 的。外 在薪 酬 ， 为直 接 薪 酬 、 分 间接 薪 酬 、 非财 务 性 薪 酬 。 接 薪 酬 直 公平 。 内部 公 平 指 薪 酬 能够 反 映 出 各 岗位 对 企 业 整体 业 绩 的价值 贡 包 括 基 本 薪 金 、 班 及 假 日津 贴 、 效 奖金 、 润 分 成 、 票 认 购 权 加 绩 利 股 献， 一般来说 ， 人力资源部 需要从三个方面对岗位进行评估 ： 岗位 ① 等： 间接薪酬包括保健计 划、 非工作时间给付、 服务及额外津贴等 ； 非 对知识技能 的要求 ； 岗位对解决 问题能力的要求 ； 岗位承担责任 ② ③ 财务薪酬包括动 听的头衔 、 业务用名 片、 较喜欢的工作 、 宽裕 的自主 的大小。 人力资源部 门利用分析的结 果确定薪酬差异范围 ， 并设立岗 时间、 喜欢的办公室装潢等 ， 属物质方面的。薪酬设计要将薪酬激励 位薪酬级 别阶梯。 内部公平隐含的意义之一 ， 就是 岗位之间的薪酬差 方面 的功 能 很 好 地 融入 到 薪 酬 体 系 中 ，达 到 内在 薪 酬 和 外在 薪酬 要 距要体 现出来。 有人认 为拉开差距 ， 为关键 岗位 的员工提供较高的薪 完美结合 ， 物质和精神奖励并重。 酬， 会造成其他员工心理上不平衡 ， 影响其工作 的积极性。要知道只 ２ 建立 多通 道 职 业 生 涯发 展 薪 酬 体 系 要拉开差距 的理 由充分 ， 员工心理上 的暂时不满就会消失 ， 相反会收基 础 之 上 ， 种 意 这 到“ 鱼与 熊 掌 兼 而 得 之 ” 效果 。 次 ， 业 制定 固定 薪 酬 时 也需 要 考 的 其 企 以“ 官本 位 ” 唯 一 “ 业 锚 ” 单 一 薪 酬 攀 升 通 道 ， 员 工 个 人 和 企 为 职 的 给 虑 外 部 公 平 的 问题 ， 即薪 酬 是 否 具 有市 场 竞 争 力 。 一 方面 ， 业 各 岗 企 业整体 发展带来 了诸 多弊端。 位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调 整，确保在此薪酬水平 ２１ 它 使 企 业 内 的 管理 岗位 成 了各 级 各 类 员 工 追 求 的 唯 一 生涯 ． 下企业能招到合适 的人才 ： 另一方面 ， 人力资源部 门还需定 时了解竞 发 展 目标 ， 且 企业 领 导 也 将 职 务 的平 衡 作 为薪 酬 、 系等 方 面平 衡 并 关 争 对手 薪酬 变化 情 况 ，以确 保公 司薪 酬水 平保 持动 态竞 争 力。 的唯一选择 。其结果是 ： 满足 了员工的期望 ， 企业会 官多、 官价 多， 造 但是 ， 由于 岗位价值评估 不可能完全准确 ， 企业往往要引入业绩薪酬 成 管理 难题 ；满 足 不 了员 工 的 期望 时 ，员 工 的 工作 激 情 就 会 受 到压 制度 ， 目的是使薪酬结构更公平 、 更具有竞 争力和 灵活性 ， 从而激发 抑， 工作不上心 ， 给企业造成 无形损失。 员工 的积极性 。业绩薪酬主要是指 由员工业绩考评成绩确定的业绩 ２２ 会 使 企 业 高 素质 员工 生 存 与 发 展 空 间 大 为 “ 水 ” 单 一 的 ． 缩 。 奖 金 —— 从 事相 同工 作 的员 工 由于 业 绩 表 现 不 同最 终 导 致 收入 可 能 职业生涯通道无论怎样精心设计 ，其容纳的高素质 员工较职业生涯 有较大差异。 发 展 的 多通 道 数 量 都 会 大 大减 少 ， 多 数 员工 会 感 到 “ 途 渺 茫 ”最 大 前 ， 除此之外 ， 企业也可以视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 终导致 员工与企业越走越远 ， 至“ 甚 移情 别恋” “ 、分道扬镳 ” 给双 方 ， 福 利 是 薪 酬体 系 的 必要 补 充 ，能有 效 缓 冲 员 工对 固定 薪酬 和 业 带来损失。 绩薪酬 的相对不满。 举例来说 ， 大多数外资企业就是通过提供优 惠的 ２３ 可 能会 造 成 高 素质 员工 配置 错 位 与浪 费 ，使 不 善 长 管 理 的 ． 福利政策来降低员工流动率 ，人力资源部 门也应参考其他企业的福 高素 质 技 术 开 发 人 才 被 安 排 到 领 导 岗位 ， 蹋 了人 才 、 害 了工 作 。 糟 损 利 水 平 制 定 本 企 业 福利 制度 。 而 多通道生涯发展薪酬体 系设计 ， 则解决了以上 问题。 它不单单设有 ６ 培 训 是 员 工 发 展 和薪 酬 提 升 的 有 效手 段 管 理 职 业 锚 ， 设 有技 术职 业锚 、 务 职 业锚 等 ， 不过 不 同 职 业 锚 还 业 只 合理 的薪酬体 系要能推动员工薪酬水平 不断上升。人力资源部 薪酬级别上升路线和所需能力要求不同而已。多通道生涯发展薪酬 门必须 明确不 同岗位的职业发展路线 ， 完善培训制度 ， 为员工提供竞 体 系设计使企业 内各级各类员工上升到企业最高层岗位的人 员数量 争上 岗或进一步提升的机会。
公司制定薪酬体系的思路、举措、计划
公司制定薪酬体系随着市场经济的快速发展，企业管理已经逐渐从传统的集权式管理，转变为以人为本的管理理念。
作为企业管理的一部分，薪酬体系的制定成为了企业重要的管理工作之一。
一个科学合理的薪酬体系不仅可以稳定员工队伍，增强员工的归属感和凝聚力，还可以提高员工的工作积极性和主动性，从而对企业的发展起到积极的促进作用。
正确的思路、有效的举措和合理的计划成为了制定薪酬体系的重要内容。
本文将就公司制定薪酬体系的思路、举措和计划进行探讨。
一、思路：1. 以市场为导向公司制定薪酬体系的首要思路是以市场为导向。
公司应该充分了解市场上同行业同岗位的薪酬水平，结合企业实际情况，合理设定薪酬水平。
这不仅有利于吸引和留住优秀人才，还能够激励员工的工作积极性。
2. 公平公正公司在制定薪酬体系时，应当坚持公平公正的原则，避免出现因个人原因而导致的不公平现象。
在具体制定薪酬体系时，公司可以采取绩效考核、市场调研、员工意见征询等方式，确保薪酬分配的公平性。
3. 动态调整薪酬体系应该是动态的，能够根据市场变化和员工绩效进行调整。
公司应该建立灵活的薪酬体系，在市场行情和员工绩效有重大变化时，及时对薪酬体系进行调整，以保持其合理性和有效性。
二、举措：1. 设立薪酬管理专门机构公司可以设立薪酬管理专门机构，负责薪酬体系的制定、实施和监管。
该机构可以由人力资源部门或者独立设置，拥有专业化的人才和系统化的管理体系，能够更好地保证薪酬体系的科学性和客观性。
2. 完善薪酬绩效考核体系薪酬与绩效挂钩是目前企业普遍采用的一种薪酬制度，公司可以完善薪酬绩效考核体系，根据员工的工作表现和业绩水平，进行量化的评估和奖励。
这既能激励员工更加努力地工作，也能保证薪酬的公平性和合理性。
3. 建立员工薪酬信息透明制度公司可以建立员工薪酬信息透明制度，使员工了解企业薪酬体系的具体构成和运作机制。
通过透明的薪酬信息制度，员工可以更好地理解自己的薪酬构成，同时也可以促进员工之间的公平竞争，激发员工的工作激情。
有效的薪酬体系设计与管理
有效的薪酬体系设计与管理在现代企业管理中，薪酬体系的设计与管理对于组织的发展和员工的激励具有至关重要的作用。
有效的薪酬体系能够促进员工的积极性和创造力，提高生产效率，帮助企业实现长期发展目标。
本文将探讨薪酬体系设计与管理的关键要素和步骤，以及如何确保其有效性。
一、薪酬体系设计的关键要素1. 目标一致性：有效的薪酬体系应该与企业的战略目标相一致。
薪酬体系的设计应该有助于激励员工实现企业目标，并与员工的个人发展目标相结合。
2. 公平与公正：薪酬体系设计应该尽量确保公平和公正。
员工希望获得公平的报酬，不同职位和层级的员工在薪酬上应该有明确的差异化，但差异化应该基于公正的标准和透明的规则。
3. 灵活性和适应性：薪酬体系应该具备一定的灵活性和适应性，能够随着业务和市场环境的变化进行调整。
灵活的薪酬体系能够吸引和留住优秀的人才，并与员工的绩效和能力匹配。
二、薪酬体系设计的步骤1. 工作价值评估：首先需要对企业的各项工作进行价值评估，确定薪酬设计的基准和参照。
2. 薪酬结构设计：根据工作价值评估的结果，设计出合理的薪酬结构。
薪酬结构应该能够反映出工作的复杂性和要求，同时平衡内外部公平。
3. 薪酬方案制定：制定符合企业目标和员工激励需求的薪酬方案。
薪酬方案可以包括基本工资、绩效奖金、福利和补贴等多种形式。
4. 绩效评估和奖励机制：建立绩效评估和奖励机制，通过明确的绩效指标和评估流程，激励员工追求卓越的表现，并将绩效和薪酬进行直接关联。
三、薪酬体系管理的关键要点1. 透明和沟通：薪酬体系应该透明和可理解的，员工需要清楚了解薪酬的基本结构和计算方式。
同时，组织应该及时进行薪酬政策的沟通，解答员工的疑问和反馈。
2. 绩效管理：有效的薪酬体系需要与绩效管理相结合。
绩效管理可以提供对员工表现的定量和定性评估，为薪酬决策提供依据，并帮助员工理解和接受薪酬差异。
3. 监测和调整：薪酬体系应该进行定期的监测和调整。
随着业务环境和员工需求的变化，薪酬体系需要及时进行调整，以确保其长期有效性和适应性。
建立合理的薪酬体系
建立合理的薪酬体系当谈到员工激励和绩效管理时，一个有效的薪酬体系是不可忽视的。
建立合理的薪酬体系能够激励员工，提高工作效率，以及吸引和留住优秀的人才。
本文将探讨建立合理的薪酬体系的重要性，以及如何设计一个可行且有效的薪酬体系。
一、引言一个合理的薪酬体系不仅能激励员工，还能为企业带来许多好处。
但是，设计一个既能满足员工期望，又符合公司利益和业绩目标的薪酬体系并不容易。
以下将介绍如何建立一个合理的薪酬体系。
二、薪酬目标的明确性首先，建立合理的薪酬体系必须要有明确的目标。
公司需要明确薪酬体系的目的是为了激励员工、提高绩效还是吸引和留住优秀人才。
根据不同的目标，薪酬体系的设计理念也会有所不同。
三、薪酬体系的要素一个有效的薪酬体系应该包含以下几个要素：1. 基准薪酬：基准薪酬是员工工资的基础，应该与市场竞争力相匹配。
企业可以通过市场调研来确定合理的基准薪酬水平，并针对不同岗位和职责进行调整。
2. 绩效奖金：为了激励员工提高业绩，绩效奖金制度是必不可少的。
绩效奖金应该与员工的工作表现直接相关，并且能够客观、公正地评估员工的绩效。
3. 长期激励：除了短期的绩效奖金，长期激励措施也是必须要考虑的。
这可以包括股权激励计划、股票期权等，通过让员工参与到企业的成长中来激励他们为企业贡献更多。
4. 福利待遇：除了薪酬，福利待遇也是吸引和留住员工的重要因素。
例如，弹性工作时间、医疗保险、培训机会等都可以作为薪酬体系的一部分。
四、合理地评估绩效薪酬体系的有效性取决于对员工绩效的准确评估。
因此，建立一个能够客观、公正地评估员工绩效的机制是至关重要的。
企业可以通过设立绩效评估标准、定期进行绩效评估会议等方式来实现。
五、灵活性与透明度一个好的薪酬体系应该具备灵活性和透明度。
灵活性意味着薪酬体系能够适应不同岗位和部门的需求，因此，企业应该根据具体情况对薪酬体系进行调整。
而透明度则体现在员工对薪酬体系的了解程度上，企业应该向员工解释清楚薪酬体系的结构和运作方式，避免产生负面影响。
如何制定合理的薪酬体系
如何制定合理的薪酬体系在组织管理中，制定合理的薪酬体系是企业成功的关键之一。
薪酬体系的合理性不仅能够吸引、激励和留住优秀员工，还能够提高员工的工作满意度和组织的整体绩效。
本文将探讨如何制定合理的薪酬体系，并介绍相关的策略和要点。
一、确定薪酬体系的目标和原则在制定薪酬体系之前，企业应首先明确目标和原则。
目标是指企业希望通过薪酬体系达到的效果，可以包括吸引人才、激励员工、提高绩效等。
原则是指在制定薪酬体系时应遵循的准则，比如公平、竞争力、可持续性等。
二、进行市场调研和薪酬梳理为了制定合理的薪酬体系，企业需要进行市场调研，了解同行业同岗位的薪酬水平和福利待遇。
通过与市场平均水平对比，企业能够确定适当的薪酬水平，确保具有竞争力。
此外，企业还应对现有的薪酬福利进行梳理，查看是否存在过高或过低的情况，以便进行调整。
三、制定薪酬管理政策和流程制定薪酬管理政策和流程是制定薪酬体系的重要一步。
企业需要明确薪酬调整的频率、幅度和方式，以及薪酬变动的依据和程序。
此外，企业还需要建立薪酬管理的相关制度和流程，包括绩效评估、晋升机制、薪酬激励方案等。
四、建立科学的绩效评估体系绩效评估是薪酬体系的核心，也是激励和奖惩的基础。
建立科学的绩效评估体系能够客观地评估员工的工作表现，并将其与薪酬挂钩。
企业可以根据不同岗位的要求和员工的职责，确定相应的绩效评估指标和评分标准。
评估结果应及时反馈给员工，并与薪酬调整相结合，为员工提供明确的激励和奖励。
五、灵活运用薪酬调整手段在制定薪酬体系时，企业需要灵活运用不同的薪酬调整手段，以适应不同的情况和需求。
除了基础薪酬外，企业还可以考虑提供绩效奖金、年终奖金、股权激励、福利待遇等激励方式。
此外，企业还可以根据员工的发展和成长需要，提供培训、晋升和岗位轮岗等机会，以激励员工进一步提升能力和表现。
六、定期评估和调整薪酬体系薪酬体系的制定并非一劳永逸，企业需要定期评估和调整。
企业应根据内外部环境的变化，及时检查和修正薪酬体系的不合理之处，并加以调整和优化。
企业薪酬体系的设计与调整策略
企业薪酬体系的设计与调整策略薪酬是企业吸引和留住人才的重要因素之一。
企业的薪酬体系不仅涉及员工的个人利益，还关乎企业的整体竞争力。
为了保持竞争力和吸引优秀人才，企业需要设计一个合理的薪酬体系，并定期进行调整。
本文将探讨企业薪酬体系的设计和调整策略。
一、薪酬体系设计的基本原则1. 公平、公正薪酬体系设计的根本原则是公平、公正。
员工根据自己的贡献和能力获得相应的薪酬，保证员工和企业之间的正当权益。
薪酬的分配应该建立在“同工同酬，不同工不同酬”的原则基础之上，避免利益分配不均的情况出现。
2. 激励、鼓励出色的员工应该得到合理的奖励，而惰性的员工则应该受到激励和鼓励。
激励和鼓励需要通过薪酬体系的设计来实现，进一步提高全体员工的工作积极性和工作效率。
企业可以采用绩效考核、提成、股权激励等形式来激励员工，让员工通过自己的努力获得更多的回报。
3. 可持续、稳定薪酬体系必须具有可持续性和稳定性，不仅考虑短期效益，更要考虑长期发展。
在制定薪酬体系时，要遵循可持续的发展原则，确保能够满足员工的生活需求，并考虑企业的经济承受能力。
4. 透明、公开薪酬体系必须是透明、公开的。
员工应该清楚自己获得的薪酬来源和计算方法，以免产生不必要的误解和矛盾，而企业应该公布薪酬标准和体系，让员工了解企业的薪酬策略，有助于提升员工的满意度和信任感。
二、薪酬体系的设计方法1. 面向市场的薪酬体系企业可以通过参考行业内同类型企业的薪酬标准，设定一套面向市场的薪酬体系。
这种方式可以保证企业的薪酬水平和市场接轨，提高招聘和留职能力，使员工具有更强的竞争力。
2. 岗位价值评估法岗位价值评估法是通过对岗位职责和要求进行评估，从而计算出岗位的价值，并根据价值确定薪酬水平的方法。
该方法需要对企业的岗位进行细致的分析和评估，以确保薪酬能够反映岗位的实际价值。
3. 绩效为导向的薪酬体系绩效为导向的薪酬体系是将绩效作为决定员工薪酬的主要依据，绩效好的员工可以获得更高的薪酬。
薪酬体系设计
薪酬体系设计薪酬体系设计在各个组织和企业中起着至关重要的作用。
一个合理、公正、激励性的薪酬体系可以帮助企业吸引、激励和留住优秀的员工，提高员工的工作积极性和满意度，进而促进企业的发展和壮大。
本文将探讨薪酬体系设计的关键要素和步骤，并提出一些建议。
一、薪酬体系设计的关键要素1. 目标和策略：薪酬体系设计的首要任务是明确组织的薪酬目标和策略，即确定薪酬体系的宗旨和目的。
薪酬目标和策略应与组织的战略目标相一致，并考虑到企业的行业特点、竞争环境以及员工的工作需求和期望。
2. 工作价值评估：在设计薪酬体系之前，需要对不同岗位的工作进行评估和分类，以确定不同岗位的相对价值和重要性。
工作价值评估可以基于职位描述、责任、技能和知识等因素来进行，旨在确定薪酬体系中不同岗位的分级和薪酬水平。
3. 薪酬结构：薪酬结构是指薪酬体系中不同级别和职位的薪酬关系和差距。
薪酬结构应该公平、合理、可行，并且与组织的薪酬目标相一致。
常见的薪酬结构包括等级制、职级制、技能制和绩效制等。
4. 绩效管理：绩效管理是薪酬体系设计的一个重要环节。
通过设立明确的绩效评估标准和制度，可以衡量员工的绩效表现，并据此确定薪酬调整和奖励的幅度。
绩效管理应该公平、透明，并且能够激励员工持续提高工作绩效。
5. 薪酬调整机制：薪酬体系设计应该考虑到薪酬的变动和调整。
薪酬调整机制可以基于市场薪酬水平、绩效表现、工作经验和员工的发展等因素来进行，以确保薪酬的公平和竞争力。
6. 透明和沟通：薪酬体系设计需要注重透明和沟通。
组织应向员工清晰地传达薪酬体系的设计和运作原则，解答员工的疑虑和问题，并积极收集员工的反馈和建议，以不断改进薪酬体系的公正性和有效性。
二、薪酬体系设计的步骤1. 建立项目组：首先，组织应该成立一个专门的项目组来负责薪酬体系的设计和实施。
项目组可以包括人力资源专家、财务专家和业务领导等，以确保薪酬体系的全面性和专业性。
2. 收集信息和数据：项目组需要收集与薪酬体系设计相关的信息和数据，包括组织的战略目标、行业薪酬水平、员工需求和期望，以及竞争对手的薪酬策略等。
薪酬体系设计思路及方法
理顺财务性报酬的同时，要对员工实施国家固定福利。之后再来着福利规划，对不同 层级的员工制定不同的办法，适当进行员工调查，了解员工需求。根据公司的实际情况，引入新 的薪酬福利概念，如宽带薪酬，自助福利计划等。
第四步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
公司在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司在自身条件允许的情况下， 可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在 美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、 德勤事务所等几家身上。一套完整的薪酬福利的统计数据和薪酬实务调查报告。完整的薪酬调查 报告，包括以下三部分主要内容：
薪酬的构成除了合理的基本工资外，还应注重其他有机的组成成份及其比重，这与各职群 的职能不同有，如营销：基本工资+提成；行政管理：基本工资+浮动工资；生产技术：计量制， 都含有不同的绩效考核成份。理顺工资结构方便日后员工发展晋升及调薪。为保证薪酬制度的适 用性，规范化的公司要对薪酬的定期调整做规定。
在绩效考核方面，也与职位评价相挂钩，主要是引导各职能部门对其内部实施考核，人力 资源部门配合，不同职能不同的绩效考核指标，绩效考核指标（KPI）的制定一般是自上而下， 与公司战略目标相配套的。绩效考核是相当复杂及重要的一环，对员工的工作热情有直接作用。 这要在对公司运营状况做全面深刻了解后为之。
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浅析薪酬体系设计的一些方法与策略
摘要：国企在新形势下要实现可持续发展，就必须确立劳动、资本、技术和管
理等生产要素，按贡献参与进行分配的原则，完善按劳分配为主体，多种分配方
式并存的分配制度，从而建立一套完善、合理、符合时代特征的薪酬管理体系。
关键词：薪酬管理体系方法策略
0 引言
薪酬问题历来是国有企业管理中的难点和重点，特别是随着国企改革的深化，薪
酬制度改革迫在眉睫。
传统薪酬制度的特点：企业建立内部一致性的分配制度，“同工同酬”，欠考虑员工的工作绩效；工资是身份工资，随着官阶的递升工资才
能递增，这种单一的生涯通道阻碍着员工发展；分配制度侧重其保障功能，缺少
激励功能，员工的潜在能力不易激发，等等。
而今国企在新形势下要实现可持续
发展，就必须确立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参与进行分配的
原则，完善按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度，从而建立一套完善、合理、符合时代特征的薪酬管理体系。
1 全面理解薪酬制度含义
薪酬不仅仅包含单一的工资和纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，是内在薪酬和外在薪酬的完美结合。
内在薪酬，包括参与决策、较大责任、个人
发展机会、培训机会、晋升机会、较大工作自由及裁定权、较有趣的工作、活动
的多单元等内容，属精神方面的。
外在薪酬，分为直接薪酬、间接薪酬、非财务
性薪酬。
直接薪酬包括基本薪金、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分成、股票
认购权等；间接薪酬包括保健计划、非工作时间给付、服务及额外津贴等；非财
务薪酬包括动听的头衔、业务用名片、较喜欢的工作、宽裕的自主时间、喜欢的
办公室装潢等，属物质方面的。
薪酬设计要将薪酬激励方面的功能很好地融入到
薪酬体系中，达到内在薪酬和外在薪酬要完美结合，物质和精神奖励并重。
2 建立多通道职业生涯发展薪酬体系
企业传统薪酬体系是建立在“官本位”意识极强基础之上，这种以“官本位”为唯一“职业锚”的单一薪酬攀升通道，给员工个人和企业整体发展带来了诸多弊端。
2.1 它使企业内的管理岗位成了各级各类员工追求的唯一生涯发展目标，并且企
业领导也将职务的平衡作为薪酬、关系等方面平衡的唯一选择。
其结果是：满足
了员工的期望，企业会官多、官价多，造成管理难题；满足不了员工的期望时，
员工的工作激情就会受到压抑，工作不上心，给企业造成无形损失。
2.2 会使企业高素质员工生存与发展空间大为“缩水”。
单一的职业生涯通道无论怎样精心设计，其容纳的高素质员工较职业生涯发展的多通道数量都会大大减少，
大多数员工会感到“前途渺茫”，最终导致员工与企业越走越远，甚至“移情别恋”、“分道扬镳”，给双方带来损失。
2.3 可能会造成高素质员工配置错位与浪费，使不善长管理的高素质技术开发人
才被安排到领导岗位，糟蹋了人才、损害了工作。
而多通道生涯发展薪酬体系设计，则解决了以上问题。
它不单单设有管理职业锚，还设有技术职业锚、业务职
业锚等，只不过不同职业锚薪酬级别上升路线和所需能力要求不同而已。
多通道
生涯发展薪酬体系设计使企业内各级各类员工上升到企业最高层岗位的人员数量
大为增加，避免了过去大家“挤独木桥”的尴尬状况，使各个不同岗位上的员工都
有更多的发展机会，实现了最大激励效果。
多通道生涯发展薪酬体系设计的最终
目标，是使企业员工和企业形成一个利益统一体，把员工个人的发展与企业的整
体发展联系起来，最终实现员工与企业的双赢。
3 薪酬设计要以职位为基础
员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求，被聘到相应岗位；
第二、按照岗位要求完成了各项工作。
这就要求薪酬设计要以组织战略、组织结构、职位体系为基础。
进行以职位为基础薪酬设计的前提是：清晰而明确的企业
发展战略，科学的组织结构设置，规范的职位体系。
而职位定价的出发点是工作
岗位分析。
人力资源部门首先需要分解企业生产经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位
说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。
有了职位说明书，人力资源部门
就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职位说明书所描述的
职责开展自己的工作。
工作职责的界定、企业对岗位任职资格的要求合在一起，
是确定岗位固定薪酬的基础。
4 薪酬要与绩效考核挂钩
为了评价上岗人员完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。
企业通过考评员工在
岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工的薪金报酬。
员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接
影响他们领取奖金的额度。
员工业绩考评结果是确定岗位业绩薪酬的基础。
5 建立健全薪酬管理体系
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋
业绩薪酬＋福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指
薪酬能够反映出各岗位对企业整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要
从三个方面对岗位进行评估：①岗位对知识技能的要求；②岗位对解决问题能
力的要求；③岗位承担责任的大小。
人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。
内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪
酬差距要体现出来。
有人认为拉开差距，为关键岗位的员工提供较高的薪酬，会
造成其他员工心理上不平衡，影响其工作的积极性。
要知道只要拉开差距的理由
充分，员工心理上的暂时不满就会消失，相反会收到“鱼与熊掌兼而得之”的效果。
其次，企业制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞
争力。
一方面，企业各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保在
此薪酬水平下企业能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞
争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位
价值评估不可能完全准确，企业往往要引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更
公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。
业绩薪酬主要是指由员
工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终
导致收入可能有较大差异。
除此之外，企业也可以视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。
举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人
力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定本企业福利制度。
6 培训是员工发展和薪酬提升的有效手段
合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。
人力资源部门必须明确不同岗
位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提供提高技能的机会。
员工技能的
提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为
核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。
培训能大大提高员工素质，激发员工
积极性，减少“本领恐慌”感，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，企业应
提供公平上岗的机会，通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可
能多的争取高薪岗位的机会，使员工职业发展之路切实可行。
比如竞争上岗，员
工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，
也就无话可说。
这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的(例如每年一次)，这样
就给了每个员工均等的机会，也鼓励了每个员工奋发向上。
显然，这种做法不会
影响好的员工工作的积极性。
7 薪酬设计要突出其柔性
与其柔性相对应的是薪酬有其刚性。
由于薪酬的刚性特征往往使企业在下调职工
的薪酬水平时，难度很大。
企业在效益降低，没有高工资水平的支付能力时，职
工就会“怨声载道”。
要知道薪酬作为经营成本的一部分，是一项投入，没有效益
就应减少投入，职工薪酬应随着企业效益增减而调整，不能只升不降，也就是说，在进行薪酬设计时，不应只制定薪酬上调的政策，还要制定薪酬下降的措施，即
突出薪酬的柔性。
需要强调的是，进行薪酬设计时，要营造良好的企业文化，良好的企业文化是增
强激励效果、提高员工满意度的保证。
企业文化能为企业薪酬体系顺利实施提供“人尽其才”的软性环境，从而在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围，提高
企业市场竞争能力，促进企业持续、快速、健康发展。