杨少杰：OKR,传统企业慎用
OKR适用场景是企业文化而不是公司规模或行业
OKR适用场景是企业文化，而不是公司规模或行业我们可以在哪个公司实施OKR方法？国际OKR专家们怎么看？佐佳咨询快速地传递了相关资讯OKR可应用于任何地方，大型团体或初创企业。
该证明最初是在英特尔成立的，现在仍在谷歌证明其价值，即使在早期阶段，它也被许多初创公司采用。
但是要得到有效实施，它需要信心，自由和创新的品味。
OKR专家克里斯托弗（Christopher）表示：“ OKR是否具有适应性更多地是企业文化问题，而不是公司规模或行业的问题，因为这种方法假设让团队自治，信任他们，让他们找到解决方案，知道这些解决方案可能不是解决方案。
就像他们的经理会发现或实施自己的一样。
如果没有信任，自主权和创新的温床，那么将OKR落实到位很复杂。
”没有信任，OKR方法甚至会适得其反，因为设定的目标会变成给定的命令，它们不再是确定优先级的工具，而是制裁团队的手段。
因此，这将失去其所有意义和效力。
“ OKR更多的是哲学问题，而不是公司规模或活动领域的问题，因为这种方法涉及将自主权留给团队。
-克里斯托弗·帕罗拉（Christopher Parola）。
设置OKR的要点促进自治设定的目标不是给定的顺序。
团队必须自己找到解决方案以实现既定目标，即使这意味着要寻求其他员工的帮助。
“例如，我们为团队设定了一个目标，以增加与房地产经纪人联系的卖方数量。
给了他3个月内要实现的目标，并有一个具体的数字要实现。
我们让他们考虑如何独立地实现它，调整目标并分析实现它的所有方式。
他们去寻找周围的其他团队以寻找其他想法来实现他们的目标。
”设定雄心勃勃的目标这种方法的目标是使团队中的每个成员都超越自己。
为此，设定的目标必须雄心勃勃，足以代表挑战，而不会灰心。
对于克里斯托弗来说，“追求卓越始终是我们业务战略的中心。
设定几乎无法实现的目标会鼓励人们付出100％的努力并摆脱他们的舒适区。
”不断沟通必须定期就公司的使命和实现目标达成的目标进行沟通。
okr绩效管理制度
OKR绩效管理制度绩效管理是现代企业管理中一个重要的环节，它通过制定目标和评估绩效来提高员工的工作效率和业绩。
OKR（Objectives and Key Results）是一种目标与关键成果管理方法，它源自谷歌，并在许多公司中得到了广泛应用。
概述OKR绩效管理制度旨在帮助企业明确目标、激励员工、加速发展。
其核心理念是设定清晰明确的目标（Objectives），并制定关键成果（Key Results）来评估目标完成程度。
OKR要求目标必须是具体、可衡量、具有挑战性的，同时要有明确的时间表。
制定OKR在制定OKR时，首先需要明确公司的愿景和使命，然后从公司级别到团队和个人级别逐级拆分目标，确保各级之间的目标相互关联，形成一条清晰的层级关系。
其中，Objectives是指定性目标，它们应该明确描述企业、团队或个人期望达到的状态；Key Results则是衡量目标完成情况的标准，每个Objective通常对应几个Key Results。
OKR执行和评估OKR的执行过程需要不断迭代和调整。
团队和个人应该定期检查目标完成情况，及时调整行动计划，确保目标实现的可行性和有效性。
同时，OKR的结果也应该公开透明地向团队内外展示，并定期进行绩效评估，以便激励绩效优秀者，鼓励共享学习和改进。
OKR的优势相比传统的绩效管理方法，OKR有诸多优势。
首先，OKR鼓励团队和员工设定更具挑战性的目标，激发工作动力。
其次，OKR强调结果导向，关注实际成果而非过程，有助于提高工作效率。
此外，OKR对于持续学习和成长也有积极的促进作用，通过公开透明的方式促使员工不断反思和改进。
结语OKR绩效管理制度是一种创新的管理方法，通过设定明确的目标和关键成果，帮助企业和员工实现更高效的绩效管理。
在实施过程中，企业要注重确保目标的可行性和挑战性，定期评估和调整OKR的执行情况，持续推动企业发展和员工成长。
愿你的企业通过OKR绩效管理制度，实现新的突破和成功！。
okr失败案例
okr失败案例
OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理方法，旨在帮助组织聚焦关键目标，并在实现这些目标的过程中保持一致性和协同性。
然而，有时OKR的实施可能会失败，导致无法达到预期的效果。
以下是一些OKR失败案例：
1. 目标过于模糊：如果目标不够明确或过于抽象，员工可能会对其含义产生不同的理解，导致行动不一致。
例如，目标“提高客户满意度”可能不够具体，难以衡量和实现。
2. 关键结果不切实际：如果设定的关键结果不切实际或过于乐观，员工可能会感到沮丧和失去动力。
例如，一个初创公司可能在短时间内要求实现50%的销售增长，这可能是一个不切实际的目标。
3. 缺乏沟通与协作：如果没有充分沟通OKR的目标和期望成果，员工可能会感到困惑或不被重视。
同时，如果没有协作机制，员工可能会在实现目标的过程中各自为政，无法形成合力。
4. 缺乏跟进与评估：如果组织没有定期跟进和评估OKR的进展情况，员工可能会失去动力或偏离目标。
此外，如果评估不够公正和客观，员工可能会对OKR的信任度降低。
5. 与公司战略脱节：如果OKR与组织的整体战略和愿景不一致，员工可能会感到困惑或认为OKR的实施没有意义。
例如，一个以创新为主导的公司
可能更注重产品和技术的创新，而OKR可能更侧重于销售和市场份额的增长。
为了确保OKR的成功实施，组织需要明确、具体、可衡量的目标，制定切实可行的关键结果，加强沟通和协作，定期跟进和评估进展情况，并确保OKR与公司战略和愿景保持一致。
okr企业管理制度
okr企业管理制度导言：OKR（Objective and Key Results）是一种目标和关键结果的管理方法，起源于英特尔公司，并在谷歌公司得到广泛应用。
该管理制度通过设定明确的目标和关键结果，帮助企业实现战略目标，提高团队的工作效率和执行力。
本文将详细介绍OKR企业管理制度的基本原理、实施步骤以及效果评估，以帮助读者更好地理解和应用这一管理方法。
一、OKR企业管理制度的基本原理OKR企业管理制度的基本原理包括两个核心概念：目标（Objectives）和关键结果（Key Results）。
目标是企业期望达到的战略目标，是宏观的方向性指引；关键结果是对目标的具体化和量化描述，是合理、可衡量的细分目标。
1.1 目标（Objectives）目标是OKR制度中一个最重要的概念，它应该是具有挑战性、激励性和可衡量性的。
目标需要与企业的愿景、使命和价值观相一致，并能够引导团队的工作方向。
通过设定明确的目标，企业能够集中资源和精力，全员协同努力，实现战略目标。
1.2 关键结果（Key Results）关键结果是为了实现目标而设定的具体的、可量化的结果指标。
关键结果应该能够反映出目标的实现程度，同时又要具备可衡量性和可验收性。
关键结果需要明确指出实现目标所需的关键行动和绩效指标，以促进团队执行力的提高。
二、OKR企业管理制度的实施步骤要成功实施OKR企业管理制度，需要经过以下几个步骤：2.1 制定OKR首先，企业需要明确制定OKR的周期和层级。
常见的周期为季度，层级可以分为公司级、部门级和个人级。
然后，各级别的管理人员与团队成员一起讨论和确定目标和关键结果。
目标应该具有挑战性和可衡量性，关键结果要能够有效度量目标的实现情况。
2.2 公开透明OKR的制定和执行应该公开透明，让全员了解和参与其中。
通过公开展示各级别的OKR，团队成员可以了解到整个企业的目标和工作重点，从而更好地与目标保持一致，协同推进工作。
2.3 周期性回顾在OKR周期结束后，需要进行目标的回顾和评估。
OKR管理办法
OKR管理办法OKR是一种目标管理方法，最初由英特尔公司提出，后被谷歌等公司广泛应用。
OKR是Objectives（目标）和Key Results（关键结果）的缩写，是一种明确目标、衡量结果的管理方法。
1. 什么是OKROKR是一种目标管理方法，通过设定明确的目标和相关的关键结果，帮助组织和个人实现更高效的工作。
在OKR中，Objectives是具体的目标，描述想要达到的状态，而Key Results是用来衡量目标实现程度的具体指标。
2. OKR的优势•明确目标：OKR明确了组织或个人要实现的目标，帮助员工明确工作方向。
•量化结果：Key Results能够量化目标的实现程度，帮助评估工作成果。
•促进协作：OKR是透明的目标管理方法，可以促进团队协作和通力合作。
•持续改进：OKR是一个不断迭代的管理方法，帮助组织和个人不断改进和学习。
3. OKR的制定方法3.1 设定Objectives•确定关键的目标，明确达到的结果。
•Objectives应该具有挑战性但也要可实现。
•Objectives需要与组织或个人的愿景和战略目标相一致。
3.2 确定Key Results•Key Results是用来衡量Objectives是否达成的具体指标。
•Key Results需要是可量化和可核实的。
•Key Results应该与Objectives直接相关，帮助实现Objectives。
3.3 设定时间范围•每个OKR的设定需要明确时间范围，通常为季度或半年。
•设定时间范围可以帮助管理者和员工更好地追踪和评估目标的实现情况。
4. OKR的执行与评估4.1 实施OKR•将制定好的OKR传达给团队成员，确保每个人都理解和认同。
•每个员工制定符合公司和团队的OKR，实现个人和公司目标的对齐。
4.2 定期检查与评估•固定时间对OKR进行检查和评估，主动发现问题并及时调整。
•根据Key Results的达成情况，评估目标的实现情况和员工绩效。
okr管理制度与激励制度
okr管理制度与激励制度导论随着企业竞争的激烈和市场环境的快速变化，管理者需要不断寻求创新的管理方式和激励机制，来激发员工的创造力和潜力，使企业能够持续发展和取得成功。
OKR管理制度和激励制度作为企业管理中的重要工具和手段，正在被越来越多的企业所应用和重视。
本文将分析OKR管理制度和激励制度的特点和作用，并结合实际案例探讨如何有效地运用OKR管理制度和激励制度推动企业的发展和员工的激励。
一、OKR管理制度的特点和作用1.特点OKR管理制度是一种目标管理制度，源自谷歌公司，并逐渐被许多知名企业所采纳。
OKR 的全称是Objectives and Key Results，即目标和关键结果。
在OKR管理制度中，每个员工都会设定个人目标，并确定关键结果来衡量目标的完成情况。
这种目标设定的方式更加具体、可操作，也更加具有挑战性，能够促使员工更加专注地去实现目标，提高工作效率和工作质量。
另外，OKR管理制度还具有透明、可视化和动态的特点。
每个员工的OKR都会公开，其他员工和管理者都可以查阅和了解。
这种透明度能够促使员工更加负责任地执行工作，同时也能够让管理者更好地了解员工的工作情况，及时给予指导和支持。
并且OKR会根据公司的业务发展和市场变化而不断更新和调整，保持了OKR的动态性，能够更好地适应企业的变化和发展。
2.作用OKR管理制度能够帮助企业更好地规划和执行公司策略。
通过OKR，企业可以将公司的战略目标具体落实到每个员工身上，使每个员工都清楚自己的工作目标和方向，从而能够更好地服务于公司的整体发展。
另外，OKR管理制度还可以帮助企业更好地激发员工的动力和潜力。
OKR的设定和执行是基于员工自身的目标和动力，而不是简单地通过管理者的监督和激励。
这种自主性和自驱动性的工作方式能够更好地激发员工的创造力和激情，使员工更有干劲地去工作和创新。
最后，OKR管理制度还可以帮助企业更好地跟踪和评估员工的工作表现。
通过OKR，管理者可以清晰地了解员工的工作目标和完成情况，及时发现和解决工作中存在的问题，为员工提供更好的指导和支持，从而提高员工的工作效率和工作质量。
全面解读“合弄制”管理模式(杨少杰)
——本文观点基于组织形态管理理论全面解读“合弄制”管理模式文/杨少杰（ID：yang-shaojie） 如果说目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式是什么，恐怕要数“合弄制”了，英译为Holacracy。
2007年才提出来，2009年开始被个别企业推广，时至今日成为硅谷创新型企业的一种新潮流。
坦率的讲“合弄制”这个名称实在不够高大尚，可惜并非本土原创，只有理解与接受。
为什么要解读合弄制？并不是因为其时尚，而是因为这种组织管理模式代表着一种趋势，代表着企业发展的“未来”，只有看到了“未来”，才不至于困于“现在”。
虽然中国企业目前很难建立这种先进的管理模式，但是却对企业转型具有较强的指导意义，不积跬步何以至千里？合弄制之所以能够名声在外，与亚马逊旗下的鞋类电商Zappos（捷步）有关。
Zappos是目前为止全面实行合弄制管理模式的规模最大的公司。
Zappos成立于1999年，尼克·斯威姆和谢家华是创始人，2009年被亚马逊收购，但一直被允许独立运营，这让谢家华能够对Zappos进行全面合弄制改造，由于这种管理模式的独特魅力，很快被硅谷的创新型企业所接受。
合弄制到底是什么？大致可以总结为四点：，目的是适应未来的市场变化。
如果用传统企业的眼光来看，“任何公司实行这套管理模式如同给电脑安装一套完全不同的操作系统”。
让我们用10S企业形态分析模型对“合弄制”进行解构，看看合弄制的“构造”。
10S企业形态分析模型1、价值创造能力结构——创新力合弄制公司的价值创造能力体现在创新力，也就是说合弄制最终就是要发挥出企业的创新力。
“未来事物变化的速度比十年前要快的多，幅度要夸张的多。
因此我认为在这个年代，工作制度的弹性和适应性对于一家创新公司来说将会是其竞争力的来源。
合弄制赋予了我们（Zappos）更大的弹性和适应性”，这是谢家华对合弄制价值的看法。
合弄制管理就是要最大程度的挖掘员工的创新力。
“如果某个员工承担着某种角色，他将被赋予尽可能的权力，可以随意按照自己的想法来完成这个角色的任务，除非他的执行方式必然带来恶果”。
okr四象限法
okr四象限法（实用版）目录1.OKR 四象限法的概念2.OKR 四象限法的四个象限3.如何制定和实施 OKR 四象限法4.OKR 四象限法的优势和应用范围正文OKR 四象限法是一种目标管理工具，它将目标分为四个象限，以便更好地组织和管理工作。
这种工具可以帮助个人和企业更有效地实现目标，提高工作效率。
下面，我们将详细介绍 OKR 四象限法的四个象限，以及如何制定和实施这一方法。
首先，我们来了解 OKR 四象限法的四个象限。
这四个象限分别是：1.紧急且重要：这个象限包含的是需要在短时间内完成的重要任务，比如处理突发事件或完成紧急项目。
2.紧急但不重要：这个象限的任务虽然需要尽快完成，但对长远目标的影响不大。
比如处理一些日常琐事或应对不重要的临时任务。
3.重要但不紧急：这个象限的任务对长远目标有重要意义，但不需要立即完成。
比如制定战略计划或进行长期学习。
4.不紧急也不重要：这个象限的任务既不紧急，也不重要。
比如消磨时间的活动或无关紧要的琐事。
了解了四个象限后，我们可以根据这些信息来制定和实施 OKR 四象限法。
具体步骤如下：1.确定目标：首先，我们需要明确自己的长期目标，并将其分解为可实现的小目标。
这些小目标应该具有明确的时间节点和可衡量的成果。
2.分配优先级：根据目标的重要性和紧急程度，将任务分配到相应的象限。
3.制定计划：针对每个象限的任务，制定详细的实施计划，包括时间安排、资源分配和责任人。
4.执行和监控：按照计划执行任务，并定期检查进度，确保目标的顺利实现。
5.调整和优化：根据实际情况，适时调整任务和计划，以提高工作效率和实现目标的准确性。
OKR 四象限法具有许多优势，比如提高工作效率、帮助聚焦重要任务和增强目标意识等。
它适用于个人和企业的管理工作，尤其在项目管理、团队协作和企业战略制定等方面有显著的效果。
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——文章观点基于组织形态管理理论
OKR，传统企业慎用
文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 正当绩效考核在本土企业中被狂轰滥炸之际，OKR（Objectives & KeyResults，目标与关键成果）跑了出来，仿佛暗夜里的烛光一下子吸引了很多人的注意力，也让传统企业在转型困境中看到了希望。
随后各种解释扑面而来，甚至出来了OKR的全套操作方法，不得不佩服国人的智慧。
如果仔细观察就会发现OKR的操作实例几乎如出一辙，都以工程师举例说明，且内容惊人相似，不得不感到有些疑惑：难道OKR只为工程师设计？
西方管理理念在中国企业实践中一直演绎着三部曲：追捧、改造、鸡肋，几乎无一例外，导致很多企业“扛着”西方先进管理理念的大旗，采取的却是中国传统管理方式，并美其名曰“特色”，这并非对与错的问题，而是如何面对问题的问题。
如今OKR已经开始第一部曲，只要企业一实施，第二部曲立刻上演。
传统企业不适合OKR
如果传统企业引进OKR，最终的结果就是变成KPI，也就是说不但解决不了绩效管理的存在问题，反而让问题更复杂。
为什么？因为传统企业形态与管理模式不支持OKR。
传统企业形如“金字塔”，多数采取职能型组织结构，部门之间通过“分工”与“协作”进行价值创造活动，形成了一种垂直型管理模式。
这种企业形态注定只有以目标为导向的KIP最适合。
OKR适合在什么样的企业形态与管理模式中运行？最低配置是矩阵型，最佳则是流程型组织结构，因为这两种组织结构中或弱化或消灭“分工”与“协作”，采取了一种集成化、系统化的流程管理，垂直型管理模式开始转变为水平型管理模式。
从成功实施OKR的企业可以发现，针对的是公司、团队、个人，而不是公司、部门、职位，说明企业中的部门已被团队取代，而部门中的职位也被团队中的角色所取代，这都是流程管理实施后的结果。
流程管理的“前身”是项目管理，因此至少是项目管理方式才可以操作OKR，但凡实施OKR的没有一个是传统企业，即可说明这点。
OKR表达什么含义？
回答这个问题需要理解KPI的最大特点是什么？关键绩效指标本质含义是以目标为导向，这是管理思想发展史上的一次飞跃，因为还有比KPI更粗放随意的管理方式——“以结果为导向”。
一直被管理者认为铿锵有力的“用结果说话”其实是农业时代的管理特点，体现了一种“靠天吃饭”的人类活动规律，进入工业社会以后，在古典管理理论阶段就被抛弃了。
“以目标为导向”意味着以结果为主，以过程为辅，所以说向前迈进了一大步。
到了OKR这里又前进了一步，体现出结果与过程并重的管理思想，因此OKR翻译过来就变成“目标与关键成果”，所谓“关键成果”就是实现目标所必须的阶段性过程。
没有过程就没有结果，这就是OKR与KPI最大区别。
因为在KPI指标体系中，多数都是结果性指标，过程性指标甚少。
与OKR相似的其实是BSC。
BSC本身是一战略工具，主要价值在于为企业战略提供一种动态的逻辑，因此采
用演绎法来阐述结果与过程之间的关系。
OKR是为企业战略提供一种静态的逻辑，进而采取一种归纳法来阐述结果与过程的关系。
两者其实殊途同归，只不过在变化莫测的市场中，频繁的战略调整往往会让运行系统措手不及，BSC也逐渐淡出企业的视野，这种被动性导致企业开始思考如何主动应对市场变化，OKR的优越性则突显出来，把管理重点从结果转向过程，关注个体而非企业，以“不见其变变在其中”应对市场变化。
OKR解决什么问题？
OKR并不解决目标如何分解，而是目标如何集成，正好与KPI的设计原理相反。
OKR通过目标之间的集成，最后形成公司的战略目标。
与传统管理方式不同的是流程管理可以实现“分身”，因此公司战略目标可以由众多相同的业务流程传递，任何一个业务流程出现问题，对公司整体战略目标不至于产生致命影响。
而在传统企业中，一旦某个职能单元出现问题，立刻会影响整个战略目标，皆因企业形态与管理模式特征不同。
过程一旦被重视，企业管理系统的重心就会下移，目标锁定在个体，而非企业，因此指标设计时更多的是针对个体行为，以便反映过程的重要性。
同时重视指标的透明度与指标之间的衔接，便于个体之间工作成果有效对接，让每个团队成员都清楚为其他成员提供何种关键成果，以及其他成员为自己提供何种关键成果，OKR让个体的绩效评估变得非常容易，然而这却是KPI体系的最大难题——无法评估到个体。
由于指标设计原理的不同，OKR反而更显优势，但却无法在传统企业中实现。
OKR指标有什么特点？
OKR本质上是一种角色绩效。
采取流程管理以后，每个业务流程都是一个相对独立的系统，因此流程上的每个环节都扮演着一种角色，这些角色由不同的团队完成。
同样，在这些团队内部，
不同成员也扮演者不同的角色，OKR就变成一种角色管理体系。
OKR一旦体现角色绩效时，不再强调指标的差异性，而是强调的互补性，这种互补性反映在不同“关键成果”集成后将要产生更高的绩效目标。
所以在OKR指标体系，不再体现集权、层次、执行、责任之类的特点，而是如何分权、对等、促进、协同等特点，这些指标特点与OKR的设计原理相辅相成。
KPI与OKR虽然都体现了目标管理的思想，但是实现目标的方式不同，OKR更容易提升个体主观能动性，提高团队创新能力。
OKR的确弥补了很多KIP体系的不足，但中外企业有别，不宜在传统企业中推广，OKR要想避免沦为鸡肋，必须对企业进行系统化改造。