走进并购一年后的奔腾电器
飞利浦并购奔腾
并购的动因
今年年初，飞利浦已将家居护理业务部的全球总部 移师上海。奔腾在开发、设计和制造方面的实力，加 上飞利浦强大的品牌和分销网络，可以加速我们在充 满活力的中国厨房电器市场以及整个亚洲的增长。 飞利浦收购奔腾的动因有： 1.获得规模经济效应 2.改善经营管理效率 3.战略收益动机 （1）获得目标企业有效资源 （2）战略匹配与互补效应及经验曲线效应 （3）减少市场竞争，强化市场的统治力 （4）交易市场内部化，降低成本
并购特点
飞利浦全资收购奔腾电器一事就已基本敲定。飞 利浦公司将以23亿元～25亿元收购奔腾电器，奔腾 电器将成为飞利浦在中国的全资子公司 。
此次并购是资金收购
此次交易完成后，奔腾将成为总部位于上海的 飞利浦优质生活事业部家居护理业务的一部分，飞 利浦还将保留奔腾电器品牌，而原奔腾电器员工将 成为飞利浦优质生活业务部门员工。
此属于吸收合并
并购结果
飞利浦确认收购奔腾 飞利浦公司将以23亿〜25亿元人民币收 购奔腾电器公司，双方在1〜2个月内完成 相关手续后将正式宣布收购细节。
并购启示
大家电品牌和国际品牌进入小家电领域并 迅速扩张，意味着小家电市场将逐步向专业 化、体系化、规模化、品牌化转型，淘汰一 批实力相对薄弱、缺少研发和成本优势以及 销售服务网络优势的小牌企业，行业将进一 步集中化。为此，小家电企业要重视市场的 变化，对原材料、核心零部件、制造、服务 等整个产业链进行全面升级。
飞
利
浦
并
购
奔 腾 电 器
ห้องสมุดไป่ตู้
第 二 小 组
并购简介
最近在中国小家电领域的最 大新闻莫过于飞利浦全资收购 奔腾电器一事，飞利浦以23~25 亿元的资金并购奔腾，收购的 主要是奔腾电器的全系列小家 电产品及设备、品牌、营销网 络以及运营团队。但是，此前 飞利浦看中的“奔腾电器在上 海松江的工业园土地产权和厂 房”并不在此次收购范围内。 奔腾电器将成为飞利浦在中国 的全资子公司。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析一、本文概述随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现快速扩张、获取先进技术和管理经验、提升国际竞争力的重要手段。
TCL集团作为中国家电行业的领军企业，其在跨国并购领域的探索和实践，对于研究中国企业“走出去”战略具有重要的参考价值。
本文将围绕TCL集团的跨国并购案例展开深入分析，探讨其并购的动因、过程、绩效以及面临的挑战，以期为中国企业在全球化背景下实施跨国并购提供有益的启示和借鉴。
通过对TCL集团跨国并购案例的剖析，我们可以更深入地理解中国企业在全球化浪潮中如何抓住机遇、应对挑战，实现自身的转型升级和可持续发展。
二、TCL集团跨国并购历程TCL集团，作为中国领先的电子消费产品制造商，其跨国并购的历程可谓波澜壮阔，充满了机遇与挑战。
从2002年开始，TCL集团便踏上了国际化的征程，其并购策略主要以扩大市场份额、获取先进技术和管理经验、以及实现品牌国际化为主要目标。
2002年，TCL集团首次尝试跨国并购，以并购德国施耐德电器为起点，这一举动标志着TCL正式进入欧洲市场。
施耐德电器在欧洲拥有一定的市场份额和品牌知名度，此次并购为TCL进入欧洲市场提供了跳板。
随后的几年中，TCL集团继续深化其国际化战略，相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
这两次并购对于TCL来说意义重大。
并购汤姆逊使得TCL获得了欧洲彩电市场的份额，并借此机会提升了自身在全球彩电市场的地位。
而并购阿尔卡特则让TCL快速进入了手机市场，并获得了阿尔卡特在研发、品牌和渠道方面的优势资源。
然而，跨国并购的道路并非一帆风顺。
在并购后的整合过程中，TCL集团面临着文化差异、管理冲突、技术融合等多重挑战。
尤其是在手机业务方面，由于市场环境的快速变化和技术更新迭代的速度加快，TCL在整合阿尔卡特的过程中遇到了不少困难。
尽管如此，TCL集团并未放弃其国际化战略。
通过不断的调整和优化，TCL逐渐适应了国际市场的竞争环境，并在跨国并购中积累了丰富的经验。
POVOS企业简介
POVOS企业简介POVOS奔腾始于1987年，在家电领域已拥有27年经营历史。
2008年6月，POVOS奔腾进军护理家电行业，成立上海奔腾电工有限公司，致力于成为全球小家电品牌运营商。
多年来，“POVOS奔腾”已先后荣获“上海市著名商标”、“上海名牌”、“中国驰名商标”、“产品质量国家免检”、“2008全国顾客最佳满意企业”等荣誉称号。
1品牌实力POVOS奔腾拥有一支300人的国内营销团队，30名海外业务人员，110名研发工程师及45名品质测试人员，2000余名生产员工，他们形成POVOS 奔腾核心竞争力。
POVOS奔腾同时与国内外知名家电连锁企业、商业超市系统达成战略联盟合作关系。
其中有：沃尔玛、家乐福、麦德龙、国美电器、苏宁电器、五星电器、易初莲花、大润发、世纪联华等。
目前，POVOS奔腾年生产各类产品达到3000万台，其中国内销售占比70%，海外销售占比30%，产品远销海外四十几个国家，国际诸多知名品牌与POVOS奔腾均有合作。
2企业新闻2015年3月30日下午，奔腾电工各部门负责人以及公司骨干员工参加2015年经营主体责任制签定大会。
本次大会提出，经营小微体自主经营模式就是要让员工像老板一样关心经营、用心经营，自动自发地工作，主动提高效率，降低成本，节省费用，为企业创造利润与价值。
会议上，各部门领导就如何贯彻落实小微体自主经营模式发表意见，并提出部门实施规划。
2014年10月27日，来自全国100多个奔腾电工的核心服务网点齐聚上海松江，参加为期一天的售后培训和门面销售沟通。
会议上，奔腾负责人从2014年全球经济结构的变化谈起，谈到国内以及家电业模式的转型，而奔腾电工在大环境下通过优化组织、产品升级、精益制造、做深渠道、营销创新、品质革命等各种策略，得到了业绩大幅提升。
奔腾电工的产品类型的扩张和制造基地的扩展，无一不显示着大奔腾时代的到来。
在没有提供产品价格的情况下，本着对奔腾电工的信心，网点负责人纷纷表示愿意合作销售，当场打款30万。
案例：一汽并购
案例：多种形式兼并，走集团化道路——一汽的多种形式兼并的集团化发展道路80年代初，中国第-汽车集团公司还是一个单一工厂模式的企业，经过10余年走多种形式兼并的集团化发展道路，现已形成了跨地区、跨部门、多形式、多层次，具有科研、开发、生产、销售、金融、外贸等多功能的特大型汽车工业企业集团。
一汽的壮大经历了从生产技术协作、经营联合到以产权为纽带的资产联合三个阶段，特别是1986年以来，运用兼并手段，使集团公司的组建和发展驶上了快车道。
目前一汽集团拥有7个全资子公司、8个控股子公司、22个参股公司及一批生产协作企业，职工总数30万人，汽车产量占全国的1／4。
一汽集团探索出了一条具有中国特色的集团化发展道路。
1983年，一汽在生产技术协作的基础上开始尝试将企业联合扩展到经营领域，结合一汽的换型改造，实行专业化分工，用了约两年时间形成了集团发展的基础·一汽以产权为纽带，积极推进资产联合，先后兼并了14家企业，改变了计划经济下主要依靠增量投入的企业增长模式，用盘活存量资产的办法，使之产生可观效益，并以此促进集团的形成和发展。
对中央直属企业，一汽主要是争取国家批准，采取国家划拨的方式兼并。
如哈尔滨齿轮厂～无锡汽车厂就是按照这种方式并入一汽的。
对地方企业的兼并，一汽区别不同情况，选择了以下几种方式：(1)效益补偿式兼并。
即一汽在承担被兼并企业全部债权债务的同时，对地方政府给予被兼并企业的投入；由一汽用经营被兼并企业实现的利润，按双方商定的基数，逐年递增比例直到全部偿还。
按照这种方式，一汽兼并了吉林轻型车厂、、长春轻型车厂、长春轻型发动机厂、长春齿轮厂，实现了资产经营一体化。
通过这种兼并，使企业原有的财政隶属关系被打破，进而得以在更大的范围配置资源；也使一汽与地方企业的联系，由产品、技术协作转向了资本重组。
通过注入资金和技术，4个厂分别生产新开发出来的轻型车系列产品；很快形成了专业化大批量生产格局，为一汽轻型车生产基地奠定了基础。
周三班_高颖_奔腾电器品牌之路
奔腾电器的企业文化
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POVOS企业文化
POVOS是一个很有活力的企业 POVOS是一个应变能力， 生存能力极强的企业 企业家的魄力与眼力 目前公司遇到最大的问题就是 发展的瓶颈 POVOS母品牌以及电器与电工的 准确定位，将是推动公司未来发展 的最重要的战略部署 专注、求变、稳健是 POVOS立业之本 成为中国小家电专业品牌 尊重人才是POVOS最突出 的企业文化 POVOS未来规模化的道路应该 如何走还有很多疑虑
奔腾公司聘请了专业的公关公司为企业策划品牌，并 将每年销售的3%~5%投入品牌推广和广告营销。
Байду номын сангаас
广告创意
奔腾剃须刀广告的经典创意给品牌加分，让奔腾的品 牌形象迅速蹿红“男人从来不关心女人的感受，爸爸 的胡须天天扎我，真难受。爸爸，还是用奔腾吧”。 这句由小女婴口中说出的广告词再配合她可爱的动作 和表情，让观众在瞬间就记住了“奔腾”的名字。 奔腾立足国内，不忘放眼世界，奔腾移师上海，是走 向世界的开端。2005年实现自营出口，经常参加国外 大型展会，宣传品牌。通过内销品牌的打造，推动了 奔腾的全球化发展进程。
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代理商（学会卖产品） 供应商（完成资本积累）
OEM企业（学会造产品）
自我品牌（水到渠成）
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代理商阶段----学会了卖产品
一 九 九 五 年 解 放 路 第 一 家 空 调 村 开 业
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2001年更大规模的安阳空调村开业
代理商阶段让奔腾学会了如何卖产品、 如何抓住市场机遇让奔腾产品卖向全国
奔腾电器品牌之路
——周三班品牌管理课程考核作业
华师大MBA 09秋三班
外国收购中国龙头企业名单
我国民族企业近些年有哪些牌子被外国收购？不完整的地方敬请谅解2004年以后，由于我国积极兑现加入WTO的承诺和进一步加快国企改革，外资在国际投资第五次并购高潮的推动下，纷纷采取并购方式进入我国，而且直接并购我国各行业的龙头企业，如一汽轿车被德国大众并购，四川长虹被荷兰飞利浦并购，美菱电器被德国西格玛并购等，其目的显而易见，即外资企业期望通过并购整合与控制我国相关行业。
特别值得注意的是，行业标准是由一系列知识产权所组成，并由行业的龙头企业所主导，外资并购了龙头企业和知名品牌，就能主导行业技术标准而控制整个行业，我国被外资并购的企业就自然而然地丧失了主导权而成为外资的加工车间。
这样，相关的民族战略产业就不是掌握在国人自己手中，国家的经济安全将受到极大威胁。
我国民族企业近些年有哪些牌子被外国收购。
1、福建南孚电池------------ 美国吉列公司2、河南双汇肉制品------------ 美国高盛集团3、黑龙江哈尔滨啤酒------------ 美国AB(百威啤酒)4、黑龙江佳木斯联合收割机-------------美国约翰迪尔5、福建雪津啤酒-------------比利时英博6、四川双马集团-------------拉法基7、深圳发展银行-------------美国新桥8、G华新-------------HOLCHIN B.V9、G东睦-------------睦特殊金属工业株式会社10、华润锦华-------------华润轻纺11、桦林轮胎-------------新加坡佳通轮胎12、江苏无锡威孚-------------德国博世13、西北轴承-------------德国FAG公司14、锦西化机-------------德国西门子15、TCL国际电工-------------法国罗格朗16、上海轮胎橡胶-------------法国米其林17、上海贝尔-------------法国阿尔卡特18、深圳赛格三星-------------韩国三星康宁19, 德龙钢铁-----------俄罗斯第二大钢铁企业Evraz20.统一石化----------英荷壳牌21.娃哈哈--------达能22。
中国墙壁开关发展史
八十年代中期以前我国二三县城市多拉线开关，一线城市也多小按扭开关。
八十年代中后期(日本对华投资的增大使日本家用电器产品在我国成为中国高品位与高质量的代名词)随着奇胜与松下电工企业进入我国。
我国的电工行业揭开了新的篇章。
八十年代中期，澳洲奇胜电工落户惠州以后,派生出松本电工(92年成立)。
TCL国际电工(93年成立)TCL国际电工派生出江苏西蒙电气(99年成立)，松本电工派生出真善美电气(1997年成立)，同时广东出现以朗能(1991年成立)、福田、俊朗(1983年成立)等为代表的一大批挑战者或追随者。
它们市场定位为中低档。
奇胜到中国时，中国的长三角有一个比较知名的品牌‘鸿雁’。
鸿雁隶属于邮电部，是第一个获得“中国驰名商标”电工品牌。
但是它没有注重品牌的维护，遍地开花，均冠以‘鸿雁’的名字，如‘北京鸿雁’、‘长沙鸿雁’。
结果，品牌伤害很大。
杭州鸿雁电器(1984年)催生出利尔电器(1984年成立),利尔促生出飞雕电器(1987年成立)、泰力电器(1984年成立)、龙胜电器(1993年)、豪意电(2001年)器等;其中泰力电器凭温州人的实用主义精神,从台湾引进开发了118系列,飞雕电器借以完善,并在1998年在电工行业第一个投放电视广告,并引入地区总代理制,使其销售渠道网络化、扁平化，迅速成长为中档品牌的领导者.日本松下电器同北京四通合作生产松下电工,并引来松日(1984年)、松尼(1985年成立)、荣誉等一批中低档模仿者。
奇胜被业界称为珠三角电工业的“黄埔军校”。
比如，现任TCL国际电工掌门人温尚霖曾是奇胜的工程部主管，原松本电器的总经理现任真善美电器老总的邓正强是奇胜经营部的经理，西蒙SIMTONE西蒙电器营销中国总部总经理周建军又是TCL国际电工的副总。
随着国际电工巨头如罗格朗(罗格朗于1994年进入中国)、西门子等切入高档市场,国内电工巨头如正泰、德力西等切入中档市场, “海外军团”——罗格郎、ABB、松下、西门子及“欧洲开关大王”西蒙等西方品牌纷纷而至。
中国企业被并购案例
近几年来，中国家电行业发生了数起影响较大的行业内并购，海信并购科龙、美的并购小天鹅、飞利浦并购奔腾、海尔并购三洋等等。
国内ＩＴ企业联想也宣布将于今年１１月份推出智能电视，电视ＩＴ化浪潮正在袭来。
目前，国内净水器生产企业有3200多家，但大多数是无专业设计、未取得卫生许可批件的小作坊。
曾经被誉为“家电业最后一块蛋糕”的小家电业，似乎正被拉下高利润的神坛。
华帝日前公布了财报，其炉具的毛利下滑高达16.2%。
继去年发生轰动一时的iPhone4原型机丢失事件后，苹果的一名雇员再次弄丢了一部iPhone5原型机。
家电一周回顾，周周更精彩，今天小编带大家一起来回顾下上周（8.29-9.4）中家电行业中发生的重要事件，关注慧聪家电网一周回顾，关注家电行业新闻聚焦，这里有你想要的，你懂的。
近几年来，中国家电行业发生了数起影响较大的行业内并购，海信并购科龙、美的并购小天鹅、飞利浦并购奔腾、海尔并购三洋等等，有的并购已尘埃落定，有的并购才刚开始，那么这些并购究竟给行业带来什么呢？有人说，这是大鱼吃小鱼，这是市场的定律；也有人说，这是强强联合，意在打败竞争对手，站稳行业的地位。
面对并购，其它品牌又该如何应对？如此多的并购发生，是否又是盲目跟风呢？收购易整合难盘点八大家电并购事件2005年9月9日，海信出资9亿购买科龙26.43%的股份，成为科龙电器第一大股东。
接下来，海信忙着在科龙的人事布局。
2006年11月，海信集团核心高管杨云铎与王士磊空降科龙，分别担任科龙总裁与副总裁，两人进入科龙董事会。
但一切刚刚开始，一切就已经结束。
2008年2月杨云铎辞职，10个月后，王士磊从科龙出走。
其实，不光是海信空降科龙的高管纷纷走人，据知情人士透露，科龙原高管走得更加频繁，2008年8月，随着原科龙董事会秘书钟亮辞职，科龙原高管几乎全部离开了海信科龙。
按照常理，如果海信空降科龙的高管离职，科龙原高管就会留下来；科龙原高管走了，海信空降科龙的高管就会留下来。
全网拓展,弯道超车
全网拓展，弯道超车作者：宋晓艳来源：《现代工商》2012年第09期去年秋末，荷兰皇家飞利浦电子公司斥资二十余亿元人民币，完成了对上海奔腾企业（集团）有限公司旗下厨房电器业务全部股权的收购。
至此，奔腾集团将与飞利浦共同拥有“POVOS奔腾”品牌，各自在经营范围内运营相对应业务。
奔腾出售了其家电“两条腿”中的非常重要的厨房电器业务，势必将在剃须刀、电吹风、挂烫机等个人护理、家居生活类产品领域加大投入，使旗下品牌真正迈向国际化，并为中国制造的“POVOS奔腾”真正成为全球小家电领导品牌创造难得的发展机遇。
奔腾坐落于上海市郊离虹桥机场一步之遥的上海交通枢纽松江区，从2008年做个人护理伊始，便在全国范围推广剃须刀广告。
从那时起，奔腾就从未离开过公众的视线，依托产品过硬的品质配合那句大众耳熟能详的广告语“奔腾剃须刀，剃须不残留”，以及那个宣言“讨厌爸爸残留的胡须”为人津津乐道、可爱至极的小女孩，很快就为其在个人护理领域占领了一席之地。
随后，2010年奔腾成为继青岛啤酒、云南白药以后，第三家获得新华都战略投资的企业。
去年奔腾将厨房电器业务卖给飞利浦之后，就开始集中力量专注发展个人护理电器市场。
奔腾个人护理总经理曾文礼接受《现代工商》采访时表示，之所以如此调整，是因为奔腾看到了个人护理家电的庞大市场。
“国外人均拥有小家电三十多件，个人护理小家电十多件，而国内家庭对护理小家电的认识还停留在剃须刀、电吹风等单个产品上，个人护理概念较为陌生落后，市场潜力非常庞大，同时个人护理产品有一定的技术门槛与专利壁垒，奔腾的目标就是倡导时尚生活，通过科技手段来改变人们的生活习惯，最终在个人护理领域占据领先地位。
”日臻完善传统渠道“我们拥有优秀的营销团队、创新的营销理念和遍布全国的营销网络，对于传统渠道建设日臻完善。
”曾文礼向我们介绍道：“现在公司已经设立了六大营销区域，发展了200多家一级代理商，拥有3000多个零售终端、售后服务网点1000多家，同时与国内外知名家电连锁企业、商业超市系统达成战略联盟合作关系，其中包括沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发等跨国零售巨头，亦包含像国美、苏宁的3C家电卖场及其它百货零售渠道等。
经典跨国并购案例
经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。
按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。
波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。
此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。
波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。
1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。
特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。
由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。
1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。
美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。
一时间，美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。
最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。
经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。