企业规章制度文化中的国际化差异

企业制度文化的国际差异在人类治理进展史上，不管是企业治理实践依旧治理思想，几乎差不多上从西方兴起并传播开来的。

尽管中国也有丰富的治理思想，但大多数差不多上治理国家的治理思想，而关于企业治理思想的贡献是专门少的。

美国式西方治理几乎提供了科学治理的全部内容，行为科学治理中属于“独立人”方面的全部内容，现代治理系统中的电脑、数学模型、新科学治理方法的大部分内容，创新治理的全部内容。

日本在现代的治理思想上也有所贡献，但所占比例不大；欧洲人也有贡献，但也不能居于主导地位。

由于从美国兴起的制度治理克服了传统治理的无序状态、放任状态、经济主义等方面的缺陷，因而构成为全部治理的基础，亦即任何形式的治理，假如不能经历科学治理时期的制度治理文化的熏陶，并形成一种制度治理文化，其治理绩效不是无效的确实是低效的。

因此，制度是一种文化，在不同的国家或民族对制度有不同的看法和做法。

一、决策制度文化比较美国治理者的决策行为是在资本主义的自由、平等精神之下进展起来的。

以自由、平等观念相当强烈，自由和平等是天赋不可剥夺的权力。

正是这种天赋人权形成了美国文化强调个体、重视个体的特点，体现在其决策风格上，则是治理上注重授权。

美国企业相关于中国企业，拥有上下级之间较小的权力距离，下级通常认为上级是“和我一样的人”，美国人在“治理”这一概念的含义中，特不强调“授权”，他们信奉最接近过程的人最了解那个过程和问题，对问题最有发言权。

美方的高层经理通常会给下属制订一个目标，然后确实是由下属来达到那个目标和成果，高层经理只是以成果来衡量目标，至于中间用什么样的方式去做，他差不多上是可不能干预的。

任何一个层次的部门经理，都能够在部门的范围之内作决策，如何把工作做好，只要不违反公司的商业道德即可。

决策上的个人主义，由于美国文化当中强调个体、重视个体的特点，加之美国企业当中的治理者通常拥有治理方面的理论和实践经验，因此他们在决策中比较注意自己个人的意志，因此主观性比较强。

美方的治理人员我行我素，通常滥用权力，依照现代治理理论，这种个人决策制有其长处，即权力集中，责任明确，指挥灵敏，行动迅速，工作效率较高，也易于考核领导业绩。

但相应也有其不足之处，即受个人能力、知识、精力限制较大，假如监督机制不完备或不得力，容易产生个人专断。

专门多美国治理学家也差不多发觉了美国企业这种个人决策方式的局限性，哈佛大学治理学家洛奇曾经指出，历来指导美国经济的个人主义价值观已无法适应新的环境，需要向日本的集团主义学习，提出治“美国病”需要“东方药”。

治理大师德鲁克也认为，日本企业“一致同意”的决策方式是值得美国企业学习、借鉴的重要内容。

美国人注重个人决策，从不依靠他人，也不太考虑下属意见，只依照自己的意志行事，认为征求不人意见是一种软弱的表现，雇员与企业治理者之间关系较为冷谈。

由于个人决策，因此决策过程快，但执行过程慢。

日本企业集体决策，决策过程慢，反复讨论，然而执行起来比较顺利。

日本企业的决策方式是一种集体决策制度。

日本企业经营治理中最高层面的组织是决策层，相当于我国企业过去的党委会和现在企业的董事会。

决策层对企业实施治理，要通过一个叫“经营会议”的途径。

企业的重大问题都拿到“经营会议”上来解决，除了极个不的中小企业老总一人“讲了算”外，大企业的决策过程通常采纳“立案?禀议”制度。

日本企业是“旋转式”决策模式，日本企业的决策通常是循着由下而上（雇员—课长—部长—经理—董事长），然后再由上而下（董事长—经理—部长—课长—雇员）的顺序进行的，层层裁决，层层盖章，逐级向上反映汇报，同时，各有关部门也进行横向交流和协商以取得一致同意。

最后，由最高决策机构批准。

日本人把这种一致同意的“旋转式”决策称为“禀议制度”。

具体方式分两种：一种是自下而上，由具体的业务部门写出立案，再将立案交有关主管部门，征求意见，广泛论证，在此基础上形成正式议案。

正式议案交给董事长(总经理、社长)，然后再召开“经营会议”讨论议案，并集中研究决定，最后把可行的议案交有关主管部门组织实施。

另一种是自上而下的由决策层拿出提案，交中层主管部门进行可行性研究，征求意见，广泛论证，最后形成正式议案，再交决策层集体研究、讨论、定夺，最后组织实施。

总之，决策层要拍板一件情况，尤其是涉及企业的重大问题，不是那么容易，必须找到决策的依据，并历经循环往复的论证过程，充分发挥集体的力量。

“经营会议”是决策层讨论问题的场所，禀议制度是决策层实施决策获得依据的方式。

有了这两个基础，日本企业的决策层就能够最大限度地减少决策失误，减少盲目性、主观性，增强了科学性、客观性。

这种决策的优点是十分明显的。

由于决策由大伙儿共同制订，因此，能够群策群力、集思广益，而且，由于决策者本身确实是决策的执行人，因此一旦做出决策，就能够专门顺利地执行。

美国人在与日本企业打交道时有两点专门怕日本人：一是日本人在制定决策时那样慢条斯理，让美国人等得急不可耐；二是日本人在执行决策时那样雷厉风行，让美国人措手不及。

这两个困惑，正反映了两者的决策差异。

有专家研究认为，中国企业的决策是“环链式”决策。

由于中国企业实行厂长负责制，为与这种体制相适应，保证企业的重大决策不出现或少出现失误，大多数企业采取厂长在集体讨论的基础上进行综合决断的方式。

有些专家针对这种决策方式在程序上的特点，将其称之为“环链式决策”。

中国企业家协会的调查报告表明，实行“环链式决策”方式的企业占绝大多数。

这种决策是按照如下顺序运行的：首先由厂长在决策设想基础上提出课题、目标和原则，交给有关部门收集信息资料，草拟方案，然后将方案交给管委会办公室，组织有关人员（或通过各种专业会的形式）进行可行性分析，完善方案内容，将确定的方案打印，分不征求党委、工会等有关方面的意见和建议，并提早将决策方案提交治理委员会研究酝酿，请委员提出建议，这中间还要做一些必要的协调工作，最后由厂长主持召开管委会会议进行讨论和论证。

在充分听取各方面专家和职工代表意见并集中集体智慧的基础上，厂长拍板决策。

关于需要补充的意见、建议和需要解决的问题，以职工质询的方式和职工代表提案的方式反馈给厂长和各分管副厂长（三总师），责成各职能部门限期解决、落实。

这些差不多上在传统的打算经济下或者是在打算经济向市场经济过渡时期，国有企业和集体企业的决策模式，然而，在市场化程度越来越明显的情况下，现代企业制度的完善，企业决策模式逐步向美国模式进展，或者讲具有国际化的特点。

因此，在中国新老三会的同时并存，又会产生不同于现代企业制度下的法人治理结构和决策制度，集体领导和民主治理的充分实施还缺乏必要的制度保障。

在一些企业内部，个人的权力和意志在企业决策中还起着决定性作用。

治理人员和一般职工只是单纯的决策执行者,不能参与决策的制定,从而严峻挫伤了职员的工作积极性,导致企业的进展与个不人的决策紧密相联,使企业的进展缺乏稳定性，制度文化的专门性明显，该决策制度文化成熟程度还有待于进一步探究。

西欧各国的企业决策治理追求理性与民主性治理，植根于理性的基础之上的西欧决策治理文化，决策治理工作力求做到制度化、程序化，以此作为高效率的保证。

欧洲人尤其是最富理性的德国人善于逻辑思维，考虑问题严谨周密，办事严肃认真，稳健慎重，决策治理追求经济科学化、风险最小化、优化策略的观念深入人心。

要求民主是人文主义进展的必定结果，决策民主观念深入人心，工会力量参与企业决策确实是这一精神的体现。

企业普遍重视职工参与治理。

与西欧其他国家有所区不的是由于独特的地理、历史、文化等缘故，在民主性决策治理方面，德国企业文化有些例外，强调集权、独裁和直线型治理操纵成为该国企业文化的重要特点。

因此，由于现代企业制度建立，在经营决策上，与美国等发达国家相类似，法人治理结构，决定了决策的科学性和相互牵制性。

二、用人育人制度文化比较美国企业在过去的专门长时刻里，把人看成是一种会讲话的工具，是能够随便更换的机器零部件，只把人当作一种生产要素，仅仅看作是可供使用的客体。

其短期雇佣制有利于劳动力之间形成竞争，有助于企业选择最佳劳动力，也为职工们选择工作提供更多机会，从而达到整个社会劳动力的最佳配置。

在聘任制和合同制方面，聘用职工先由企业提供明确的用人条件，规定职工享受的权利和应负的责任，应聘人员与企业签订合同，合同之外，双方既不承担相互的责任，也没有相互干涉的权利。

建立在契约主义基础上的聘任制，一方面明确了企业与职工之间的利益关系，另一方面也为职工的流淌提供了更多的机会。

最近十几年来，美国企业在发生改变，随着物质生活条件的提高,人才不再仅仅看重自身的物质利益，而开始注重自身的进展和自我价值的实现。

《财宝》杂志在美国访问了大约一千名工人，发觉他们特不渴望学习新技艺。

为了学习新技艺，他们情愿调换工作，必要时情愿调动工作岗位。

为了适应人才进展的需要，美国企业从20世纪80年代开始，在重视物质激励的同时，构建具有自身特色的企业文化，促进价值认同，借以增强企业的内聚力、向心力和能动力，使全体职员协调一致共同努力，为实现企业的共同目标而奋斗。

例如:ＩＢＭ公司除每年投入大量的资金，建立比较完善的福利制度，如免费的在职教育，廉价的伙食，全天开放的各种娱乐设施和图书馆等……除为每名职员提供一个良好而稳定的环境外，还制定了一套完整的职员培训打算。

如对新职工进行定期培训，使他们了解公司的有关情况，提高处理人际关系的能力，熟练地掌握专业知识；一般的职员每年要受训一周，听取公司的有关业务情况和本行业技术进展的介绍；所有的高级经理每年都要同意为期两周的人际关系课程和业务知识课程教育，在职务提升时，还要再补一周类似的课程教育；选派一些优秀的职员到世界各地进行学习，同意新的信息和知识。

以上各项举措,满。