会计继续教育--企业内控--发展战略
手把手教你做内控系列之-发展战略
手把手教你做内控系列之-发展战略导语凡事预则立，不预则废。
企业更是如此，生存中求发展，发展中求生存。
面对复杂的内外部环境及其变化，企业必须清醒地认识到发展战略的重要性，若未能建立与企业自身情况和未来发展趋势相适应的发展战略，很可能在不久的将来，被市场所淘汰、被竞争对手所打垮。
一、发展战略概要1.发展战略的定义企业内部控制应用指引对发展战略的定义是：企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
2.发展战略之深度解读✦战略制定发展战略，是企业为了应对其内外部环境及变化趋势，结合自身发展情况，拟定未来发展重点方向、涉及未来资源投入和分配的重要规划、举措，通常是通过战略规划来部署实施。
要制定未来的发展战略、战略规划，就必须对自身优势、劣势及所处行业的环境、未来行业和市场的发展变化（包括竞争对手、上下游企业的发展趋势），以及可能存在的风险（包括政策风险、市场风险、技术风险以及财务风险）进行详细的调研、分析、预测，并根据分析和预测结果制定未来5年甚至更长时间的发展目标和战略规划。
✦战略部署和实施战略的部署和实施，是通过战略规划的实施步骤（战略细分）和相应的时间安排来管控和体现。
战略节点细分，若落实到具体的每一年度，一般以经营计划和年度预算的形式来实现。
所以，经营计划和全面预算的制定和执行，很大程度上决定了未来战略目标的实现，在制定经营计划和年度预算时就不能仅盯住历史数据，更要盯紧未来的战略目标。
要根据战略细分目标进行调整相关指标，和进行适度的资源再分配，创造条件，力促经营目标及相关指标的真正实现。
✦战略执行及调整发展战略能否有效执行，不仅依赖于战略规划本身的“合适性”，即战略的制定贴合公司实际发展情况及未来发展趋势，充分利用优势、扬长避短，选择了“合适的、正确的发展道路”，更在于，拟定的战略是否按规划的时间节点和细分步骤不折不扣的执行。
时间就是金钱，效率就是生命！如果战略规划不能按照战略细分目标及时间节点计划，抓住优势和发展机会尽快落实，很可能就丧失发展的机会，到头来耗费了时间和资源，战略执行却打了折扣、没能达到预期规划目标。
内部控制应用指引《发展战略》
（二）根据监控情况持续优化发展战略
（三）实现战略转型
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四、发展战略的转型 （一）发展战略实施的监控 建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的
事前、事中和事后评估。 从发展战略监控的角度讲，重点应当放在对实施中
及实施后的评估。 1、事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估，
会的重要职责。 （1）发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政
策。 （2）发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方
向。 （3）发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心
竞争力。 （4）发展战略是否具有可操作性。 （5）发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风
险进行分析预测。 （6）发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资
3、企业高管层要加强与广大员工的沟通，使全体员 工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措， 自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发 展战略的有效实施。
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四、发展战略的转型
——企业的内外部环境变化，发展战略会 滞后或其执行偏离既定的发展目标，因此需按 照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略 转型。
（三）发展战略为内部控制设定了最高目标
企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最 高层次的目标。
企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业 实现发展战略；
实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。
发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现发 展战略提供了坚实保障。
定位包括为市场提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满
足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、 如何才能更好更快地迈进行业前列等。制定发展战略，就是为企 业进行市场定位。
企业内部控制应用指引第2号发展战略
学习目的与要求
1.了解发展战略的含意、作用和应当 关注的风险； 2.了解发展战略制定的要求； 3.了解发展战略的实施方法.
强化发展战略管理促进企业长远发展
什么都可以出错，战略不能出错；什么都
可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻 底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个 行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管 理的问题。作为一个现代企业，如果没有明确 发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和 国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们 研究制定了《企业内部控制应用指引第2号— —发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明 了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发 展战略以及如何实施发展战略等问题。
第一，企业资源分析。企业资源分析应着
重对企业现有资源的数量和利用效率，以及资 源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分 析，确定企业资源的状态，找出企业资源优势 和劣势；通过与主要竞争对手资源情况的比较， 明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资 源。
第二，企业能力分析。企业能力是企业有形资源、
无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果，主 要包括：研发能力分析、生产能力分析、营销能力分 析、财务能力分析、组织管理能力分析等。通过分析 和挖掘企业能力，了解发展战略能否适应企业面临的 各种机遇和挑战，同时还可能发现让竞争对手无法企 及的新机会和新领域。
一、为什么要制定和实施发展战略
发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合 分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目 标与战略规划。企业制定和实施发展战略，具有十分重 要的意义。
第一，发展战略可以为企业找准市场定位。市场定
位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了， 才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。 定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的 产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如 何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更 好更快地迈进行业前列等。发展战略要着力解决的正是 企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。 从这个角度讲，制定发展战略，就是为企业进行市场定 位。
企业内控应用指引第2号――发展战略讲解
企业内部控制应用指引第2号——发展战略第一章总则第一条为了促进企业增强核心竞争力和可持续发展能力,根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》,制定本指引。
第二条本指引所称发展战略,是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上,制定并实施的长远发展目标与战略规划。
第三条企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险:(一缺乏明确的发展战略或实施不到位,可能导致企业盲目发展,丧失发展机遇、动如和后劲。
(二发展战略过于激进,脱离企业实际或偏离主业,可能导致企业过度扩张或经营失败。
(三发展战略因主观原因频繁变动,可能损害企业发展的连续性或导致资源浪费。
第二章发展战略的制定第四条企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。
企业在制定发展目标过程中,应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、可利用资源水平和自身优势等情况。
第五条企业应当根据发展目标制定战略规划。
战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度,确定每个发展阶段的具体目标和工作任务。
第六条企业应当在董事会下设立战略委员会,同时指定相关机构负责具体工作,履行相应职责。
企业应当制定战略委员会的议事规则和决策程序,对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定,确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
企业战略委员会应当对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证,形成发展战略建议方案;也可以借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。
战略委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验,其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和企业章程的规定。
第七条企业董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案,重点关注其可行性。
董事会在审议方案中如果发现重大问题,应当责成战略委员会进行调整。
企业的发展目标和战略规划方案经董事会审议通过后,报经股东(大会批准实施。
企业内部控制应用指引第2号——发展战略
第二
发展战略是企业执行层行动的指南
发展战略指明了企业的发展方向、目标与实施路径，描绘了企业未 来经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系着企业的长远生 存与发展。
只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南，其在 日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做 的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费企 业宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致企 业走向衰落甚至消亡。
第十一条 由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因 素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定权限和程序调 整发展战略。
发展战略
1 制定和实施发展战略的必要性 2 如何制定发展战略 3
实施发展战略
一、制定和实施发展战略的必要性
作为市场经济主体的现代企业，如果没有制定并有效实施发展战略，就 不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。 《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》阐明了制定和实施发展 战略的重要意义，明确了战略管理的流程和主要风险点，制定了战略分析、 制定、实施、监控与调整各环节的控制措施，旨在防范和控制企业发展战略 制定与实施中的重要风险，提高企业核心竞争力，推动企业健康可持续发展。
争优势和行业可能达到的最终资本回报率。如图3—2所示，这五力分别是：①行
业新进入誊的威胁；②供应商的议价能力；③购买商的议价能力；④替代产品的 威胁；⑤同业竞争者的竞争强度。这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。
(3)经营环境分析
经营环境分析侧重于对市场及竞争地位、消费者 消费状况、融资者、劳动力市场状况等因素的分析。 经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响 和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威 胁。
2022年会计继续教育(企业类)答案
2022年会计继续教育（企业类）答案第1号——组织架构选择题1、《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》制定的依据是（C）A《宪法》B《中华人民共和国公司法》C《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》D《企业内部控制基本规范》2、企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确(D)的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
A董事会、监事会B董事会、经理层C监事会、经理层D董事会、监事会和经理层3、（A）对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权A董事会B监事会C经理层D高层管理人员4、（B）对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
A董事会B监事会C经理层D高层管理人员5、企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业（D）符合现代企业制度要求。
A治理结构B内部机构设置C运行机制等D治理结构、内部机构设置和运行机制6、企业组织架构调整应当充分听取（B）的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批。
A董事、监事、高级管理人员B董事、监事、高级管理人员和其他员工C监事、高级管理人员和其他员工D董事、监事判断题1、企业组织架构设计，是根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则、确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
（√）2、企业应当定期开展对组织架构的评估，以发现组织架构存在的缺陷并进行改进。
（√）3、股东大会享有法律法规和企业规章规定的合法权利，依法行驶企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。
（√）4、内部审计机构享有特定情况下对被审计单位采取临时性强制手段的权利。
（某）5、组织架构指引着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行，如何加强组织架构方面的风险管控，核心是防范和化解各种舞弊风险。
（某）6、组织架构的运行从治理结构的层面来看应关注其合理性和运行的高效性，从内部机构层面来看应关注董事、监事、经理等的任职资格及履历情况和他们的运行效果。
会计继续教育答案之企业内部控制
第一章企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一讲组织构架1、组织构架指引着力解决企业应如何进行组织架构和运行。
如何嘉庆组织架构方面的风险管控。
核心是防范和化解各种舞弊风险(判断题）(错误)11：18A、正确B、错误2、从治理结构层面上，组织构架设计运行的主要风险是什么（A.B.C。
D）21:30A、治理结构形同虚设B、缺乏科学决策C、缺乏执行力D、缺乏良性运行机制3、上市公司独立董事不得在上市公司担任出独立董事外的其他任何职务，但是可在董事会专门委员会中担任负责人。
（正确）30：18A、正确B、错误39:33：004、“三重一大”问题主要是指(A、B、C、D）A、重大决策B、重大事项C、重大人事任免D、大额资金使用50:19:005。
组织架构的运行从治理结构的层面来看应关注…。
(错误）第二讲企业发展战略8：551、企业在进行战略改变时，要注意什么。
（A、B、C）A、对手的战略B、市场的变化C、企业目标的变化D、企业员工的意愿16:242、战略委员会工作的范围。
(A、B、C、D）A、对公司产品战略提出建议B、对公司融资方案进行研究C、对公司营销战略提出建议D、考虑公司的长期发展规划25：08：003、有助于企业构建核心竞争力的资源有哪些.（A、B、C、D）A、稀缺资源B、不可模仿资源C、不可替代资源D、持久的资源35:07：004、战略规划是企业发展战略的核心和基本内容，是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
（错误）A、正确B、错误47：50:005、保证发展战略的有效实施要做到下面哪几点（A、B、C、D）A、培养与发展战略相匹配的企业文化B、优化调整组织结构C、整合内外部资源D、相应调整管理方式58:08:006、事后评估是对发展战略实施后效果的评估,是战略调整的重要依据。
（错误）A、正确B、错误第三节人力资源10：251、人力资源管理所关注的内容有哪些.(A、B、C）A、人员的招聘B、人员的培训C、员工的评价D、员工的家庭24：33:002、企业引进高管人员时，董事要关注那些方面.（A、B、C、D）A、是否符合企业发展战略B、是否符合企业当前及长远的需求C、是否有明确的岗位设定和能力要求D、是否设定了公平、公正、公开的引进方式30：34：003、企业在引进技术人员的时候要遵照国家的法律、法规要求,注意招收具有一定技能、能够独立承担工作任务的员工，以确保产品和服务质量.（错误）A、正确B、错误42：34：004、绩效考评要与薪酬挂钩，切实做到薪酬安排与员工贡献相协调，高管人员可以获得很高的薪酬,但是要与他的实际贡献相匹配。
企业内部控制应用指引第2号——发展战略
企业内部控制应用指引第2号——发展战略第一章总则第一条为了促进企业增强核心竞争力和可持续发展能力，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
第三条企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
第二章发展战略的制定第四条企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。
企业在制定发展目标过程中，应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
第五条企业应当根据发展目标制定战略规划。
战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
第六条企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。
企业应当明确战略委员会的职责和议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
战略委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。
战略委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和企业章程的规定。
第七条董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。
董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。