中层管理干部技能训练案例
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C-MTP 管理认知篇
例外状况 • 突发事件的紧急处理 • 负责人不在时 • 事先协调好时 • 相关人员需回避时
讲师：夏祯
27 C-MTP 2013
28
14
【案例讨论】错过时机的项目
C-MTP 2013
项目三部A经理拿着投标书到公司总经理秘书B处盖章。秘书B 小姐发现投标书中的本单位名称多了一个字，坚持不给盖章。
A经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能 在投标截止前赶到客户处，若回去更正，肯定会错过航班，就没 法投标了。
□□□□□
讲师：夏祯
18
9
【案例研究】技术中心的骨干离职问题
C-MTP 2013
技术中心由于主要业务的变化，上级提出要对现有人员进行分流。A主任以前成功操 办过几次车间人员的分流，准备循老套路走：先放风要分流多少人，小道消息传播 一段时间后就开始实施。经过一阵吵闹、讨价还价后，就会恢复平静，分流的任务 也就大体完成了。A主任想起以前分流工作进展顺利并受到了公司的嘉奖，心理十分 得意。这一次也不会复杂到哪里去，A主任想到这里，嘴角流露出一丝得意的微笑。
讲师：夏祯
2
1
C-MTP 2013
习总谈学习
“我们的队伍里有一种恐慌，不是经济恐慌，也不是政治恐慌，而是本领恐 慌。过去学的本领只有一点点，今天用一些，明天用一些，渐渐告罄了。我 们现在是不是也面临这样一种状态呢？我看是的。
很多同志有做好工作的真诚愿望，也有干劲，但缺乏新形势下做好工作的本 领，面对新情况新问题，由于不懂规律、不懂门道、缺乏知识、缺乏本领， 还是习惯于用老思路老套路来应对，蛮干盲干，结果是虽然做了工作，有时 做得还很辛苦，但不是不对路子，就是事与愿违，甚至搞出一些南辕北辙的 事情来。
23
讲师：夏祯
27 C-MTP 2013
28
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【案例讨论】错过时机的项目
C-MTP 2013
项目三部A经理拿着投标书到公司总经理秘书B处盖章。秘书B 小姐发现投标书中的本单位名称多了一个字，坚持不给盖章。
A经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能 在投标截止前赶到客户处，若回去更正，肯定会错过航班，就没 法投标了。
□□□□□
讲师：夏祯
18
9
【案例研究】技术中心的骨干离职问题
C-MTP 2013
技术中心由于主要业务的变化，上级提出要对现有人员进行分流。A主任以前成功操 办过几次车间人员的分流，准备循老套路走：先放风要分流多少人，小道消息传播 一段时间后就开始实施。经过一阵吵闹、讨价还价后，就会恢复平静，分流的任务 也就大体完成了。A主任想起以前分流工作进展顺利并受到了公司的嘉奖，心理十分 得意。这一次也不会复杂到哪里去，A主任想到这里，嘴角流露出一丝得意的微笑。
讲师：夏祯
2
1
C-MTP 2013
习总谈学习
“我们的队伍里有一种恐慌，不是经济恐慌，也不是政治恐慌，而是本领恐 慌。过去学的本领只有一点点，今天用一些，明天用一些，渐渐告罄了。我 们现在是不是也面临这样一种状态呢？我看是的。
很多同志有做好工作的真诚愿望，也有干劲，但缺乏新形势下做好工作的本 领，面对新情况新问题，由于不懂规律、不懂门道、缺乏知识、缺乏本领， 还是习惯于用老思路老套路来应对，蛮干盲干，结果是虽然做了工作，有时 做得还很辛苦，但不是不对路子，就是事与愿违，甚至搞出一些南辕北辙的 事情来。
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华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)(精)
领导力作用
领导力在组织和个人层面都具有重要作用，包括激发团队动力、提升组织绩效、 推动创新和变革等。
华为领导力素质模型解读
01
02
03
04
05
华为领导力素质 模型概述
核心价值观
领导力素质
领导风格
领导技能
华为领导力素质模型是华 为公司基于多年实践和研 究提出的领导力理论框架 ，包括核心价值观、领导 力素质、领导风格和领导 技能四个层面。
课程内容丰富
培训涵盖了团队管理、沟通技巧、领 导力提升等多个方面，内容全面且实 用。
成果显著
通过培训前后的对比评估，参训者在 团队执行力和领导力方面有了显著提 升，能够更好地应对工作中的挑战和 问题。
对未来华为中层管理干部发展的持续学习，不断提 升自身能力和素质，以适应不断变化 的市场环境和企业需求。
培养创新思维的方法和技巧
拓宽视野
积极了解行业趋势和前沿技术，关注跨界创新和颠覆性创新，拓 宽自己的视野和思路。
鼓励尝试
鼓励员工勇于尝试新的想法和方案，即使失败了也要给予肯定和鼓 励，培养员工敢于冒险、敢于创新的精神。
激发灵感
通过头脑风暴、创意碰撞等方式激发员工的灵感和创意，汇聚集体 智慧，寻找新的解决方案。
激励与认可
通过设立激励机制和给予正面反 馈，激发团队成员的积极性和创 造力，提高工作投入度和满意度 。
培养团队精神和合作意识
通过团队建设活动和培训，增强 团队成员之间的信任、合作和互 助精神，形成积极向上的团队氛 围。
03
领导力发展与提升
领导力内涵及作用
领导力定义
领导力是一种影响力，能够激励和引导团队成员朝着共同目标努力，实现团队和 组织的成功。
领导力在组织和个人层面都具有重要作用，包括激发团队动力、提升组织绩效、 推动创新和变革等。
华为领导力素质模型解读
01
02
03
04
05
华为领导力素质 模型概述
核心价值观
领导力素质
领导风格
领导技能
华为领导力素质模型是华 为公司基于多年实践和研 究提出的领导力理论框架 ，包括核心价值观、领导 力素质、领导风格和领导 技能四个层面。
课程内容丰富
培训涵盖了团队管理、沟通技巧、领 导力提升等多个方面，内容全面且实 用。
成果显著
通过培训前后的对比评估，参训者在 团队执行力和领导力方面有了显著提 升，能够更好地应对工作中的挑战和 问题。
对未来华为中层管理干部发展的持续学习，不断提 升自身能力和素质，以适应不断变化 的市场环境和企业需求。
培养创新思维的方法和技巧
拓宽视野
积极了解行业趋势和前沿技术，关注跨界创新和颠覆性创新，拓 宽自己的视野和思路。
鼓励尝试
鼓励员工勇于尝试新的想法和方案，即使失败了也要给予肯定和鼓 励，培养员工敢于冒险、敢于创新的精神。
激发灵感
通过头脑风暴、创意碰撞等方式激发员工的灵感和创意，汇聚集体 智慧，寻找新的解决方案。
激励与认可
通过设立激励机制和给予正面反 馈，激发团队成员的积极性和创 造力，提高工作投入度和满意度 。
培养团队精神和合作意识
通过团队建设活动和培训，增强 团队成员之间的信任、合作和互 助精神，形成积极向上的团队氛 围。
03
领导力发展与提升
领导力内涵及作用
领导力定义
领导力是一种影响力，能够激励和引导团队成员朝着共同目标努力，实现团队和 组织的成功。
中层管理人员管理技能提升训练
六.紧急事情的处理能力(工作的积累) 紧急事情的处理能力(工作的积累)
在紧急事情发生的时候须具备相应的应对措施,例如:上 次公司丢失IC的事件,当发现此事时,应当即时的对丢失事件 进行了解及调查,并上报上级领导,对于重大事故报总经理, 并填写丢失物料事件报告,丢失报告须含有损失的价值,丢失 的原因,丢失的责任人等.
四.沟通协调能力(提高工作效利,减少内部纠纷,增强 沟通协调能力(提高工作效利,减少内部纠纷, 友谊) 友谊) 是指在工作及生活中遇到相关的问题,需要与其它部门 或本部门协商,或在工作中对于某件事情有不同的想法及关 点时采取的一种合协的处理方法,也是思想交流方式.不管 在什么工作中这一点也是非常的重要的.可以避免一些不必 要的问题发生.(内部.外部沟通) 在这个问题就提到了一个问题和上级及下级沟通的方 式又不一样。 对于上级是汇报及报告,与平级的协助,对于下级是引 导,安排,安抚.所以沟通的时候须注意方法得当。 1.与上级沟通须注意以下几点(上下级的互动) A.不能带有个人情绪去沟通.(这样上级会认为你的思 想不够成熟和稳重.对重要问题的看法也会带有情绪及为个 人着想在内)
管理层次与角色
正副总裁、总 副总裁、 经理、总监、 经理、总监、 总助 副总经理、 副总经理、 部门经理、 部门经理、 副经理 正副主任、 正副主任、 主管、 主管、 班组长、 班组长、
经营 决策者 计划组织者 监督执行者
成功的企业， 靠策略， 成功的企业，20%靠策略，80%靠 靠策略 靠 企业各层管理者的执行力 执行力。 企业各层管理者的执行力。
多表扬少批评:这们就可以激发下属的工作积极性.增强 员工的自信.发挥其的最大潜力.也并非不批评,最重要的是 把握一个度。
五.组织领导能力即向心力
MTP课程大纲(3天)
品牌课程推荐之
中层管理者管理技能提升训练
主讲老师：万威老师
（俞晴焱工作室）
【课程名称】中层管理者管理技能提升训练
【课程目标】
1.明确主管角色职责与正确态度，发挥管理者应有的功能。
2.培养管理者计划与执行的完整观念有效推动业务。
3.发挥管理者应有的功能与效能。
4.了解让组织有效运作遵循的原则。
5.发挥组织效能，分工合作以团队力量完成企业目标。
6.能够以科学化的思维方法，掌握情境领导技巧，做好工作管理。
7.建立自我领导特质，发挥领导能力，培养成为具有影响魅力的优质领导者。
8.培养主动积极发现问题的意识，求新、求好、求变及持续改善。
9.了解培育人才的重要，并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练。
10.学习沟通的技巧与方法，透过有效沟通有效达成任务。
11.掌握人性特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提振工作士气。
12.培养主动发现问题、解决问题的能力。
13.掌握计划、执行与控制过程以达成企业目标。
14.能够以经营自我得观念面对管理工作，使自己配合企业共创双赢局面。
【课程对象】企业中基层管理者
【课程时间】3天（24小时）
【课程内容】
7.工作协调的技巧
综合案例
8.角色扮演
9、综合案例讨论俞晴焱工作室。
中高层管理干部的培训方案(3篇)
中高层管理干部的培训方案公司中高层培训方案公司的中高层是每个中心、部门的主要负责人，是公司战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。
中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到公司的执行力，关系到公司的生存发展。
公司规模逐渐扩大，中高层管理人员的管理能力也需要快速提升，以带动整个团队的成长。
而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏管理知识而造成失误，给公司带来时间、金钱和机会的代价。
因此，迅速强力打造一支具备战略视野广、道德素养高、本领过硬、亲和力强的核心领导管理团队成为目前培训工作的重中之重。
鉴于此，特制订以下管理干部培训方案。
一、培训目的：1.使公司的战略意图及时被传递及分解实施，形成___效应。
2.塑造团队行为，打造公司结果导向的执行文化。
3.___管理干部有效的管理和利用所负责团队的人、财、物，发挥其最大作用。
4.提升管理层对自身价值的认可与企业归属感。
二、培训对象：公司部门经理级以上人员（含中心总经理、副总、部门经理）三、培训需求分析：战略发展需求。
中高层管理团队的水平参差不齐已经成为公司发展的瓶颈，导致公司虽有很好的战略，也很难实现。
因此，管理培训是目1/6前公司战略发展急需的培训课程。
近期对于中高层的管理培训，可以分两个层次进行：1、副总级以上高管：适用领导力的培训2、各部门（小团队）负责人：适用带团队如团队执行力的相关培训四、培训方案：副总级以上高管《领导力》课程培训目标：明晰管理者在领导力方面的差距。
通过与卓越管理者领导力的对照，使企业高层管理者明晰自身在领导力方面的差距与不足，从而在工作与学习中重点加强某一方面技能的训练，快速提升管理技巧与领导素质。
通过系统的培训和研讨交流，全面了解影响力的来源与提升技巧，明晰下属的类型、层次与成熟度，针对不同下属，采用不同的管理方法，掌握权威的育人技巧，造就精英下属，掌握多种激励艺术，挖掘下属潜力，学会有效授权方法，提高团队效率。
最新中层管理技能提升实战训练(199P)
9
众人行管理咨询
第一章、什么是管理
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的 努力来达到的艺术. --泰勒 管理就是计划,组织,控制,指挥,协调. --法约尔 管理是通过他人的努力来达到目标. --美国管理协会 管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人、 财、物)进行合理配置的综合性活动.
36
众人行管理咨询
四、如何培养下属 （1）培养下属的好处
• 对管理者而言
可易于执行授权 与部属建立互信互赖关系 有助于目标与任务的达成 有助于自己的成长 获得成就感
.对部属而言
具备晋升 条件 可了解上司期待 产生自信 有安全感 能力的提升 顺利完成工作
37
众人行管理咨询
（2）培养下属的顾虑：
这件事我最拿手、下属不会明白我的意图 教下属的时间里，我早把事情做好了 交给下属，我无事可做 交给下属, 有失败的风险
47
25
众人行管理咨询
管人 与 做事
分配
层次 高层领导 中层领导 基层领导
管理他人 % 80
50 30
自己做事 % 20
50 70
26
众人行管理咨询
第六章、领导力的提升
27
众人行管理咨询
讨论: 在你心目中的好领导是什么样的？
28
众人行管理咨询
一、领导权威的来源 1、职权（15%） 2、知识（35%） 3、个性（50%）
众人行管理咨询
一、沟通的目的
• 1、沟通是 传递信息 说明事物 • 2、沟通是 为了联络感情 • 3、沟通是 为了表达意愿 开会（微软的会议管理） 演讲（表达观点或思想） 谈判（双方利益的互换） 销售（客户的接受过程）
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如何做一个优秀的医院中层干部
让大家了解原理，多沟通，消除误会。
案例：番禺中医院某主管的感叹。
3.岗位价值理论
虽然追求更高的收入是人之常情，但是 不同的岗位对医院的贡献是不同的，因 此也应该有不同的收入。
岗位的价值一般从下列因素来评价。 技能（教育、经验、知识） 努力（ 体力、精神） 责任（组织政策、他人工作、公共关系、
相对于其他组织中具有相似岗位的员工 的薪酬，它是公平的（外部公平）
相对于同一组织内部相似职位的同事所 得的薪酬，它是公平的（内部公平）
它公平地反应了员工对组织的投入（个 人公平）
3)薪酬管理要注意的问题：
不可能百分百公平合理，但是要让大多 数人觉得比较合理
计算方法大家都了解
数据大家都能获取，计算结果大家都能 得到，是透明的。
1.作为下属的中层干部 案例讨论：作为下属的中层干部
（1）体现院领导的意志，提高执行力
1）中层干部代表医院领导进行管理，其言 行是一种职务行为。
2）中层干部的言行必须体现院领导的意志， 提高执行力
医院中层干部的权力是院领导赋予的，代 替院领导对相关部门进行管理，中层干 部的所有工作都是为了实现高层的目标， 其行为要体现高层的意志。
2）领导者
充分利用法定权力和个人影响力，把下属 凝聚在一起，把本部门建设成一个高绩 效的团队。
举例：张自忠部队禁烟赌。
举例：内科张主任带动科室发展。
3）教练
员工素质不仅跟人力资源部的招聘和培训有关， 也跟主管有关。
主管只有将下属训练成高素质的人员（工作技 能、工作态度和敬业精神等），部门绩效才能 上升，单纯靠一个业务能力优秀的主管是不能 把部门业绩搞好的。
案例1：超英赶美的目标
目标的制定，一定要考虑自身的优势和 劣势，环境中的机会与威胁四个要素 （SWOT模型），在充分考虑这些要素之 后，制定一个合适的目标。
案例：番禺中医院某主管的感叹。
3.岗位价值理论
虽然追求更高的收入是人之常情，但是 不同的岗位对医院的贡献是不同的，因 此也应该有不同的收入。
岗位的价值一般从下列因素来评价。 技能（教育、经验、知识） 努力（ 体力、精神） 责任（组织政策、他人工作、公共关系、
相对于其他组织中具有相似岗位的员工 的薪酬，它是公平的（外部公平）
相对于同一组织内部相似职位的同事所 得的薪酬，它是公平的（内部公平）
它公平地反应了员工对组织的投入（个 人公平）
3)薪酬管理要注意的问题：
不可能百分百公平合理，但是要让大多 数人觉得比较合理
计算方法大家都了解
数据大家都能获取，计算结果大家都能 得到，是透明的。
1.作为下属的中层干部 案例讨论：作为下属的中层干部
（1）体现院领导的意志，提高执行力
1）中层干部代表医院领导进行管理，其言 行是一种职务行为。
2）中层干部的言行必须体现院领导的意志， 提高执行力
医院中层干部的权力是院领导赋予的，代 替院领导对相关部门进行管理，中层干 部的所有工作都是为了实现高层的目标， 其行为要体现高层的意志。
2）领导者
充分利用法定权力和个人影响力，把下属 凝聚在一起，把本部门建设成一个高绩 效的团队。
举例：张自忠部队禁烟赌。
举例：内科张主任带动科室发展。
3）教练
员工素质不仅跟人力资源部的招聘和培训有关， 也跟主管有关。
主管只有将下属训练成高素质的人员（工作技 能、工作态度和敬业精神等），部门绩效才能 上升，单纯靠一个业务能力优秀的主管是不能 把部门业绩搞好的。
案例1：超英赶美的目标
目标的制定，一定要考虑自身的优势和 劣势，环境中的机会与威胁四个要素 （SWOT模型），在充分考虑这些要素之 后，制定一个合适的目标。
中层管理技能提升
---Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work”
让别人去做事情
---Mary Parker Follett（玛丽·帕克·芙丽特）
三大任务
管理员工
指挥和调动 你的 工作团队
设定目标完成 工作
管理策略
变化的市场环境
个人得到发展
管理自我
糟糕管理者的八大“罪状”
• 积极探询说者想说什么； – 设身处地、不要打断；
• 用对方乐意的方式倾听 – 积极回应、鼓励表达；
• 控制情绪适时回应与反馈 – 确认理解、听完澄清；
积极倾听:用词、语调和动作
• 用词：
所以你的意思是 让我看看理解得是否对 你听起来挺气愤
• 语调：
激励、热情、与谈论者的情绪相吻合
聆听，不要一味说教 • 动作： 保持目光接触，身体动作与谈话者一致
五、现地现物：有问题，现场解 决
现地：指要到问题发生的地点去解决问题； 现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。
我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许用“我 们”——只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”
现在的问题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来” 的问题Biblioteka —只要是现在的问题，就要“现在”解决
有明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，
且同意对方的观点。
激励创造执行
1、激励关键：即时性
即时性 • 当下胜过事后 不过夜 • 宜快不宜慢
短期性 • 年终不如月度
2、激励策略：创造感动、制造
危机
庆祝
• 请你的员工到 北京大饭店共 餐
出名 • 让员工参与重 大的社会活动
奖金
• 把奖金发放到 家人手上
让别人去做事情
---Mary Parker Follett（玛丽·帕克·芙丽特）
三大任务
管理员工
指挥和调动 你的 工作团队
设定目标完成 工作
管理策略
变化的市场环境
个人得到发展
管理自我
糟糕管理者的八大“罪状”
• 积极探询说者想说什么； – 设身处地、不要打断；
• 用对方乐意的方式倾听 – 积极回应、鼓励表达；
• 控制情绪适时回应与反馈 – 确认理解、听完澄清；
积极倾听:用词、语调和动作
• 用词：
所以你的意思是 让我看看理解得是否对 你听起来挺气愤
• 语调：
激励、热情、与谈论者的情绪相吻合
聆听，不要一味说教 • 动作： 保持目光接触，身体动作与谈话者一致
五、现地现物：有问题，现场解 决
现地：指要到问题发生的地点去解决问题； 现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。
我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许用“我 们”——只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”
现在的问题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来” 的问题Biblioteka —只要是现在的问题，就要“现在”解决
有明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，
且同意对方的观点。
激励创造执行
1、激励关键：即时性
即时性 • 当下胜过事后 不过夜 • 宜快不宜慢
短期性 • 年终不如月度
2、激励策略：创造感动、制造
危机
庆祝
• 请你的员工到 北京大饭店共 餐
出名 • 让员工参与重 大的社会活动
奖金
• 把奖金发放到 家人手上
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聆听原则
• 适应讲话者风格 • 眼耳并用 • 首先理解他人再被他人理解 • 鼓励他人表达自己 • 聆听全部信息 • 表现出有兴趣聆听
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中层管理干部技能训练案例
有效聆听的四个步骤
• 准备聆听 • 发出准备聆听的信息 • 在沟通过程中采取积极的行动 • 准确理解对方全部的信息
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•建议--简洁，强调并围绕重点、用熟悉的语 言
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中层管理干部技能训练案例
WHO-谁是信息接受者
• 确定信息接收对象 • 如何引起接收者的注意 • 接收者的观念、文化程度、风俗 • 接收者的需要 • 接收者的情绪
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中层管理干部技能训练案例
WHERE-何处发送信息
• 不同场合发送信息的效果不同
中层管理干部技能训练案例
主动倾听的四种方式
• 获取信息式倾听
• 识别中心思想、寻找支持性材料、预言要说的内容、联系自
我经验、寻找相似点和区别、质疑
• 批判式倾听
•动画MTV
• 确定说话者动机、对观点进行质疑和提问、将事实从观点中
•变革者
•领导者
•绩效伙伴 •教练
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中层管理干部技能训练案例
•下属
•同事
•上司
•
——常见的角色错位
•向上错位 •民意代表
•领主
•自然人
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中层管理干部技能训练案例
•下属
•同事
•上司
•主管角色的七大变化
•方式
•从指挥到授权
•内容
•从做业务到做管理
•实现方式
•从野牛型到雁群型
中层管理干部技能训练案例
•小组讨论
•在公司内部以部门为单位讨论内部顾客的概念？
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中层管理干部技能训练案例
•下属
•同事
•上司
•作为上司的主管
•主管角色的七大变化
•作为上司的主管五大角色
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中层管理干部技能训练案例
•下属
•同事
•上司
•作为上司的主管五大角色
•5大角色
•管理者
•你在做什么？
•5
•GM
0 •40
•经理 •35
•主管 •30
•普通职员
•20
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中层管理干部技能训练案例
第一章 管理者的角色认知
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中层管理干部技能训练案例
•角色认知
பைடு நூலகம்
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•上司
•同事
•下属
•结果
中层管理干部技能训练案例
•下属
•同事
•上司
•作为下属（经营者的代理人）的四项职业准则
中层管理干部技能训练案例
•WHEN-何时发送信息
•时机：
•约见客户；发致谢函；发催款函各在什么什么时间合适？
•时间分配
•考虑各种信息所占时间长短
•建议—选择恰当的沟通时间，充分考虑对方的情绪；
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中层管理干部技能训练案例
•WHAT-确定信息内容
•语言+肢体语言信息内容会更准确； •信息主题是什么？ •涉及哪些要点？ •采用什么风格和语气？
•领导
• •
• • •
角
教
沟
色
练
通
认
技
技
知
术
能
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构
激
建
励
团
下
队
属
中层管理干部技能训练案例
•中层管理干部（管理者）的管理辅
证•M •士气
力
•成本
•C
•D •交期
力
•安全
•S
力
力
•生产 •P 力
•Q •品质 力
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中层管理干部技能训练案例
•激励告示：
•你的对手在学习和进步
！
– 地点是否合适？ – 环境是否不被干扰？
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中层管理干部技能训练案例
WHY-为什么要发信息
• 目的是什么？ • 希望达到的效果？ • 商务电子邮件是否可以不发？
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中层管理干部技能训练案例
有效接收信息之关键技巧
•积极聆聽
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•练习A-听力测试
中层管理干部技能训练案例
•工作方式
•从个性化到组织化
•人际关系
•从感情关系到事业关系
•目标
•从个人目标到团队目标
•工作力度
•从守成到变革
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中层管理干部技能训练案例
•第二章 沟通能力
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中层管理干部技能训练案例
•沟通的目的
• 建立与维持人与人之间、组织与组织之间的各种关系；
• 促使组织各种活动的开展及进行，以达到预期的目的；
中层管理干部技能训练 案例_
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2020/11/7
中层管理干部技能训练案例
•课程结构 • A.管理者技能需求 • B.管理者角色认知 • C.沟通技能 • D.时间管理 • E.领导力 • F.团队组建技能 • G. 执行力 • H.如何培养下属 • I. 目标管理 • J. 绩效评估 • K.问题系统解决方法
•我 能
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中层管理干部技能训练案例
•中层管理干部（管理者）的技能需 求
•处事
•处人
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中层管理干部技能训练案例
•处事
•目
•计
标
划
•执行
•修正
• • • •
目 标 管 理
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时 间 管 理
执
问
行
题
力
解
决
中层管理干部技能训练案例
•处人
•定位 •培训 •沟通
•组织
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中层管理干部技能训练案例
•HOW-选择有效的发送信息方式
•几种常用沟通方式优势和不足比较
方式
优势
不足
电话 速度快、及时回馈有助决策 信息量少可能会不准确
E-mail 信息量大且准确
不能很好作思想和情感的交流
开会 发挥团队作用有利于决策
成本高
面谈 信息全面及时反馈
耽误时间、不方便
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•职权来自上司的任命 •体现高层意志
•言行代表公司、职位
•完成公司目标同时 •实现自身利益最大化
•四项职业准 则
•站在经营者的角度来考虑问题
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中层管理干部技能训练案例
•下属
•同事
•上司
•作为同事的主管
•内部客 户
•内部客户原 则
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•服务的四个特 性 •（无形性、不可分性、可变性、易消失性）
• 让对方了解自己的意图、感觉或意念； • 让对方同意并接受自己的意见； • 让对方按照自己的意图去做一些事情或作出适当的回应； • 维持与对方良好的关系。
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中层管理干部技能训练案例
•沟通之要素
•信息、发送者-接收者、反馈、渠道、噪音、环 境
•传送者
•信息
•接受者
•反馈
•双向性
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中层管理干部技能训练案例
•有效发送信息
•HOW-选择有效的发送信息方式 •WHEN-何时发送信息 •WHAT-确定信息内容 •WHO-谁是信息接受者 •WHERE-何处发送信息 •WHY-为什么要发信息
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中层管理干部技能训练案例
•HOW-选择有效的发送信息方式
•请考虑以下因素
•接收方倾向于什么方式？ •沟通的本质是什么？ •哪种方式会收到最迅捷的回应？ •是否保密？