第10章 薪酬管理

9.1 薪酬概述
9.1.2 薪酬的分类及构成
依照薪酬是否取得直接的货币形式，可将薪酬分为货币性薪酬 和非货币性薪酬两类； 以薪酬量界定为基本依据，可将薪酬分为计时薪酬、计件薪酬 和业绩薪酬； 依据薪酬的发生机制，可将薪酬分为外在薪酬和内在薪酬； 依据薪酬的外在表现形式，可将薪酬分为经济性薪酬与非经济 性薪酬。 下面我们着重阐述经济性薪酬和非经济性薪酬的有关内容。
人力资源管理 （第二版）
主编 卿涛 副主编 罗键
第十章 薪酬管理
本章内容
1 2 3
薪酬概述 薪酬管理理论 薪酬管理策略
4 5
薪酬体系设计 我国企业的薪酬制度
9.1 薪酬概述
9.1.1 薪酬的概念
美国著名薪酬管理专家米尔科维奇把薪酬看作是雇主和雇员之 间的一种价值交换。 美国的薪酬管理专家约瑟夫•J•马尔托奇奥在其所著的《战略薪 酬》一书中，将薪酬界定为：雇员因完成工作而得到的内在和外在 的奖励 在本书中，我们将薪酬定义为：薪酬是组织对它的员工为组织 所做的工作或贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学 识、技能、经验与创造所付给的相应的回报。其实质是一种公平的 交易或交换关系，是员工在向所在组织让渡其劳动或劳务使用权后 获得的报偿。
本章内容
1 2 3
薪酬概述 薪酬管理理论 薪酬管理策略
4 5
薪酬体系设计 我国企业的薪酬制度
9.2 薪酬管理理论
9.2.1
传统薪酬理论
1．最低工资理论 2．工资基金理论
3．工资差别理论
4．边际生产率工资理论
5．集体谈判工资理论
9.2 薪酬管理理论
9.2.2
现代薪酬理论
1．人力资本理论 2．效率工资理论 3．利润分享理论 4．博弈工资理论
9.3 薪酬管理策略
高差异性 2象限 绩效薪酬 1象限 基本薪酬
低差异性
3象限 加班薪酬
4象限 保险福利
低稳定性
高稳定性
图9-3 薪酬四象限图 资料来源：杨剑，白云，朱晓红，郑蓓莉编著．激励导向的薪酬设计．北京： 中国纺织出版社，2002
9.3 薪酬管理策略
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2．提供适合员工需要的福利项目，增加员工的满意度 3．采取巧妙的薪酬支付方法，满足员工不同的需要 4．应用多种计酬方式，激励不同层次员工 5．重视对团队的奖励，消除基层员工的不平衡心理 6．善用股票奖励形式，强调企业的长期绩效 7．进行薪资调查，了解薪资市场价格 8．阐述企业的薪酬文化，吸引和留住人才
健全合理的薪酬制度的要求
• 公平性原则 • 竞争性原则
• 激励性原则
• 经济性原则
• 合法性原则
• 战略性原则
9.3 薪酬管理策略
W（工资） D（劳动力需求）
W＇ （供求均衡时的工资率）
S（劳动力供给）
L＇ （供求均衡时的劳动力数量）
L
9.3 薪酬管理策略
9.3.3
薪酬管理策略
• 1．增加薪酬构成中的激励性因素，加大对员工的激励 • 从对员工的激励角度上讲，可将薪酬分为两类：一类是 保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公 司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖 金、物质奖励、股份、培训等。 • 从图 9—3 薪酬四象限图显示的激励效果来看，第二象 限绩效薪酬的激励作用最强，第四象限保险福利的激励 作用最弱甚至为零。
9.1 薪酬概述
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• • • • • • • •来自• • • • • • •即时案例 IBM 的薪酬构成 IBM作为世界一流的高科技企业，一直致力于其薪酬管理体系的完善，以增强企业吸纳 、保留和激励优秀人才的能力。IBM的薪酬主要由以下部分构成： 基本月薪——对员工基本价值、工作表现及贡献的认同； 综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持； 春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年； 休假津贴——为员工报销休假期间的费用； 浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献； 销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励； 奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励； 住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购 房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题； 医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决； 退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障； 其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工 每时每刻的安全； 休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲 假、婚假、丧假等； 员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大 家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。 资料来源：节选自《IBM公司的薪资管理》，李立新，《薪水：薪酬设计与薪酬激励手 册》，21世纪人才报社主编，2002。
9.1 薪酬概述
9.1.3 薪酬的功能
在理论界与实践工作中，人们通常认为，薪酬具有保障、调节、激 励三大功能。 1．经济保障功能 在市场经济条件厂，薪酬收入是绝大部分劳动者的主要收人来源， 它对于劳动者及其家庭的保障作用是其他任何保障手段无法替代的。 2．调节与社会信号功能 主要是从宏观角度解释薪酬在调节社会人力资源方面发挥的作用。 3．心理激励功能 从人力资源管理的角度看，薪酬应主要体现和发挥它的激励功能； 即，企业用来激励员工按照其旨意行事而父能加以控制的功能。
9.3 薪酬管理策略
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即时案例 拟定新的薪酬福利制度 过去，L集团的薪酬福利管理过于简单，对于生产人员采取计件或计时工资，而对管理人员和业务人员大都 采取年薪制，另外，年末集团根据效益发放一定的奖金，数额多少视当年的情况而定；员工的福利就更少了 ，仅包括一些特殊的津贴，如技术津贴、劳保、伙食等补贴。根本无法起到多大的激励作用。 L集团聘请一家管理咨询公司对同行业、同地区的数家企业做了薪资调查之后，拟定了一个新的薪酬管理制 度。员工薪酬有三大部分构成：固定薪酬部分（包括岗位工资和工龄工资）、绩效薪酬部分（包括单项奖金 ，绩效奖金和年度效益奖金）、附加薪酬部分（包括学历津贴、特殊津贴）。集团将公司员工划分为四个序 列：管理、专业、业务序列和普通，再按照岗位评估的结果在公司建立四个职等，以此来确定各岗位的工资 。工龄工资中的工龄从员工在L集团工作满三年后起算，按一定的公式来计算。单向奖金根据公司现有的相 关规章制度来确定，如质量奖、节约奖、革新奖等。各岗位的绩效奖金根据集团新的绩效评估制度来确定， 年中和年底各发放一次。年度效益奖金只有在集团完成当年利润目标时才会发放年终效益奖金，当完成或超 额完成当年利润目标时，根据净利润的完成额按阶梯比例提取本年度集团效益奖金总额，董事会根据目标考 核的结果或某种特别的考虑，分别确定分给集团不同部门和子公司的奖金总额，各单位内部的奖金分配按照 一定的公式计算。学历津贴分为大专、本科、硕士、博士等档次，分别按照不同的标准发放。特殊津贴由公 司总裁决定，根据某些个人在公司长期发展中的突出贡献，或者根据他所掌握的资源（如客户、技术、公共 关系或融资渠道等）对公司的巨大价值潜力，通过发放特殊津贴的形式给予认可和奖励，每年年中和年底各 发放一次。另外还相应制定了试用期薪酬和薪酬调整的办法。薪酬调整分为整体调整和个别调整，整体调整 是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及 公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整；个别调整主要指工资级别和档的调整 ，分为定期调整与不定期调整。定期调整是指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资的级别或档 进行的调整；不定期调整是指公司在年中由于职位变动等原因对员工岗位工资级别或档进行的调整。 L集团新的福利管理制度由社会保险、商业保险、各类补贴、节日福利、健康检查、休假制度、培训计划、 福利奖励等部分构成。集团公司为正式员工投保养老基金、基本医疗和工伤保险；为部分长期出差的员工提 供全额商业人身意外伤害保险；为正式员工提供劳保补贴、高温补贴、食堂补贴，为应聘来集团工作的非本 地大中专生或有关技术人员提供住宿补助或津贴；正式员工生日时，集团赠送一定数额的礼金，重要节日期 间，集团向正式员工发放一定的过节费或礼品；为体现对员工的关怀，集团向正式员工提供两年一次的健康 体检；在集团连续工作满一年以上的正式员工可享受带薪年休假制度，假期的长短根据员工工龄而定；集团 每年将根据效益情况另外划出一笔费用，为员工组织各种培训，并鼓励职工有针对性地参加业余进修，对于 取得优异成绩的员工，集团将对其学费酌情予以补助；对于有突出业绩的优秀员工，根据其具体业绩表现， 可另奖励3-5天带薪假期，对于在关键岗位工作并有突出业绩的员工，集团会视赢利情况，为其提供旅游补 助、购车补贴、住房补贴等奖励项目。
1．非经济性薪酬 非经济性薪酬指企业为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、 组织的特征等所带来的非经济性的心理效用，包括工作本身、工作环境和组 织特征带来的效用三部分。 2．经济性薪酬 经济性薪酬指企业向员工提供的经济性的报酬与福利，又可分为直接报酬与 间接报酬，直接报酬主要包括工资、奖金、股权、红利、各种津贴等；间接 报酬指企业向员工提供的各种福利，如保险、补助、优惠、服务、带薪休假 等。
9.1 薪酬概述
工作本身：趣味、挑战性、责任、成就 感等
非经济性薪 酬
工作环境：同事及上下级关系、工作条 件、共享的信息等 组织特征：声望与品牌、机会与前景、 组织文化等
企 业 薪 酬
直接报酬：工资、奖金、股权、红利、 津贴 经济性薪酬 间接报酬：保险、补助、优惠、服务、 带薪休假等
9.1 薪酬概述
5．知识资本理论
9.2 薪酬管理理论
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即时案例
宽带薪酬体系
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20世纪90年代以后，在国际企业界兴起了一股改造传统薪酬模式的浪潮，传统的以官僚等级为特征的垂直型 薪酬体系被水平型的宽带薪酬体系所取代。 宽带薪酬实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统的具有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种 改进。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是对薪酬等级和薪酬变动范围进行重新组合，从而建 立的一种具有较少薪酬等级和较宽薪酬变动范围的薪酬结构体系。即将原来报酬各不相同的多个薪酬等级压 缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作 流程。 宽带薪酬与传统职务工资都是包含各种级别，允许一定波动幅度的薪酬制度，级别的多少和波动幅度的大小 并没有明显的分界线，但却传达了薪酬思想的重大变化：应针对个人而不是针对其所处职位提供薪酬。在这 种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大 部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责 任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。因此，宽带薪酬是一种真正 的鼓励员工注重个人发展的薪酬体系，它不鼓励员工拼命向垂直晋升这条狭窄的道路上去挤。事实上，宽带 薪酬体系的一个潜在假设是，一位技术非常熟练的技术工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任位顶级研究 人员可能比一位技术部经理对企业的作用更重要，等等。 作为一种新型的薪酬方式，宽带薪酬与传统职务工资制相比有以下明显优点： 1 宽带薪酬体系支持扁平型组织结构； 2 宽带薪酬体系支持团队文化； 3 宽带薪酬体系引导员工重视个人能力的提高而不是职务或薪酬等级的晋升，有利于企业创造参与型和学习型 的企业文化； 4 宽带薪酬体系有利于适应职务职责的快速变化以及员工职位的轮换； 5 宽带薪酬体系能密切配合劳动力市场上的供求变化 尽管宽带薪酬具有很多优点，但也有一些缺陷。由于宽带薪酬实质上扩大了大多数职务的工资上涨空间，从 长时间来看使用宽带薪酬可能会增加薪酬费用。另外该结构有时表现得过于宽泛，因而很难把握员工究竟应 处于宽带中的哪个位置，在国内外有限的关于宽带薪酬的文献中也很难查到这类细节的操作方案。除此之外 ，宽带薪酬对薪酬管理人员和员工培训方面提出了更高的要求。