第五讲项目的结构分析
项目策划的结构性分析方法
什么时候使用
在解决问题过
分为有内在逻 辑联系的副议 题
论据一
为可以分别 处理的利于 操作的小块
较早集中于
程的早期，这 时还没有足够 的可以形成假 设的基础
当对情况有足
假设一种解决
假设树
论据二 论据三
方案，并确认 足够的论据来 证明或否定这 种假设
说明可能的决
潜在的解决 方案，加快 解决问题的 进程
最后问责制药厂。专家认为“谁也不想发错药，这里可能有药物本 身的原因”。他们把玛丽发错的药放在一起进行对比，发现几种常用 药的外观、颜色相似，容易混淆。他们向药厂发函:建议改变常用药片 外包装，或改变药的形状，尽可能减少护士对药物的误识。
那几天玛丽特别紧张，不知医院如何处理。医院心理专家走访了她， 告诉她不用担心病人赔偿事宜，已由保险公司解决。还与玛丽夫妻探 讨如何照顾孩子，并向社区申请给予她10小时义工帮助。玛丽下夜班， 义工照顾孩子，以保证她能充分休息。同时医院特别批准她“放几天 假，帮助女儿适应幼儿园生活”。 这以后，玛丽工作更加认真细致，也没有人发生类似错误。她和同 事们都很喜欢自己的工作，想一直做下去。 护士工作辛苦是众所周知的，在美国，护理业成为非常受人尊敬的 职业，除了护士较高的薪水和待遇外，相信还有很多其他原因。
领导层。领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的 决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具 备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提 供激励机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权。
结构
尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术 语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是 从结构开始。结构是指解决问题的分析框架， 更一般地，是指首先界定问题，然后将问题细 分。
工程项目结构分解
二、项目结构分解的级别及基相互关系
项目结构分解是一个树型结构，以实现项目最终 成果所需进行的工作为分解对象，依次逐级分解， 形成愈来愈详细的若干级别（层次）、类别，并 以编码标识的若干大小不同的项目单元。 WBS最常见的形式是六级别：
1. 总项目 2.
3.
4. 5. 6.
单体项目 项目任务 子任务 工作包 作业层
D10 文明馆 企业馆 E06 中部展馆（2个） E08 中部展馆
A02 沙特、印度 尼泊尔 A03 以色列、阿曼 巴林、阿联酋 巴基斯坦 A09 日本、韩国 A10 哈萨克斯坦 B02 世界气象组织 B03 澳大利亚 新西兰、印尼 马来西亚 泰国、新加坡
C05 南非、美国（预） C06 英国、意大利 荷兰、卢森堡 C07 奥地利、俄罗斯 罗马尼亚 克罗地亚、加拿大 C08 智利、墨西哥（预） 委内瑞拉（预） 阿根廷（预） C09 法国、瑞士 西班牙、德国 波兰、比利时 C10 爱尔兰、挪威 瑞典、丹麦、芬兰
投产／保修；
运行等。
按实施过程进行分解并非在项目结构图的最低 层上，通常在第二层或第三层。例如某项目为一 栋办公楼的建设，工程范围包括一栋楼和楼外工 程建设 ，其分解图式如图
× ×项 目 设 计 /计 划 招标 准备 施工 验收 投 产 /保 修
× ×楼 结构 基础 主体 装饰 其它 技术 采暖 空调 通风 供电 运输 设备 生产设备 计算中心 通讯设备 日用器具 其它
D10 日本企业联合馆 中船联合馆 D11 国家电网 太空家园馆 可口可乐馆 能源馆 中国人保馆 上海企业馆 中国铁路馆 震旦馆
E05 中国航 上汽通 信息通 万科 远大空 西门子 复兴高
五、工程项目分解结构编码设计
通过编码给项目单元以标识。编码能够标识项目单元的 特征，使计算机可以方便地“读出”这个项目单元的信息。 在项目管理过程中网络分析，成本管理，数据的储存、分析、 统计，都靠编码识别。编码设计对整个项目的计划、控制工 作和管理系统的运行效率都是关键。 项目的编码一般按照结构分解图，采用“父码 + 子码” 码的方法编制。 编码技术：在 WBS 编码中，任何等级的一位工作单元，是 其全部次一级工作单元的总和. 例如在图3-1中
第五讲：杆件的组成分析
３、切断一根梁式杆或去掉一个固定支座，相当去 掉三个约束；
４、在连续杆（梁式杆）上加一个单铰，相当去掉 一个约束。
第二章 杆件的几何性质 例2-3-5 对图示各体系作几何组成分析。
第二章 杆件的几何性质—小结
一、本章要求 １、了解几何不变体系、几何可变体系、瞬变体系、刚片、体系的自由度、 虚铰、约束及多余约束的概念； ２、重点理解并掌握平面几何不变体系的简单组成规则，并能灵活应用到对 体系的分析中； 二、简单规则应用要点 简单规则中的四个要素：刚片个数、约束个数、约束方式、结论。 应用简单规则对体系进行几何组成分析的要点是：紧扣规则。即，将体系简 化或分步取为两个或三个刚片，由相应的规则进行分析；分析过程中，规则中的 四个要素均要明确表达，缺一不可。 三、对体系作几何组成分析的一般途径 １、恰当灵活地确定体系中的刚片和约束 体系中的单个杆件、折杆、曲杆或已确定的几何不变体系，一般视为刚片。 但当它们中若有用两个铰与体系的其它部分连接时，则可用一根过两铰心的链杆 代替，视其为一根链杆的作用。 ２、如果上部体系与大地的连接符合两个刚片的规则，则可去掉与大地的约 束，只分析上部体系。 ３、通过依次从外部拆除二元体或从内部（基础、基本三角形）加二元体的 方法，简化体系后再作分析。
3、多余约束
在体系上加上或撤除某一约束并不改变原体系的自由度数，则该 约束就是多余约束。
第二章 杆件的几何性质
三、平面体系的几何组成分析
几
何 规则一 （两刚片规则）：
不
两个刚片用不全交于一点也不全平行的三根链杆相连，组
变 成无多余约束的几何不变体系。
体
或：两个刚片用一个单铰和杆轴不过该铰铰心的一根链杆
项目结构分析
项目结构分析（项目结构图）
1.项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，矩形框表示工作任务，矩形框之间用直线连接。
2.同一个项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构分解应和整个工程实施的部署相结合，并和合同结构相结合。
项目结构编码的依据是项目结构图；项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。
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1.项目各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
2.为了编制项目管理任务分工表，①首先应该对项目实施的各阶段管理任务进行项目分解，
②然后确定项目经理、各主管工作部门和主管人员的工作任务，③编制任务分工表。
3.在工作任务任务分工表中，应明确各项工作任务由哪个部门（个人）负责，由哪些工作部门（个人）配合或参与。
在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指为了有效管理和实施项目而建立的一种组织形式和架构。
它决定了项目中各个角色的职责、权力和沟通渠道，以及项目团队成员之间的关系和协作方式。
一个合理的项目组织结构能够提高项目执行效率，确保项目目标的实现。
一、项目组织结构的类型1.1 功能型组织结构功能型组织结构是按照不同的职能划分部门和岗位，项目团队成员从各个职能部门抽调而来，形成一个暂时性的项目团队。
这种组织结构下，项目经理通常没有直接的权力和资源控制，需要与各个职能部门的负责人商议和协调资源的分配和使用。
优点：利用了各个职能部门的专业知识和资源，有利于项目的技术实施和专业管理。
缺点：项目经理对资源和人员的控制有限，容易浮现资源冲突和协调难点。
1.2 项目型组织结构项目型组织结构是为了实施特定项目而设立的一个独立组织，项目团队成员直接归属于项目组织，项目经理拥有项目决策的权力和资源控制的权限。
这种组织结构下，项目经理对项目目标的实现负有全面的责任，可以更加自主地制定和执行项目计划。
优点：项目经理对项目决策和资源的控制更加灵便，有利于项目的快速响应和灵便调整。
缺点：项目团队成员通常只在项目期间工作，项目结束后可能面临组织调整和人员安置问题。
1.3 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是功能型组织结构和项目型组织结构的结合，项目团队成员同时归属于职能部门和项目组织，项目经理和职能部门负责人共同对项目团队进行管理和指导。
这种组织结构下，项目经理和职能部门负责人之间需要进行有效的沟通和协调，以确保项目目标的实现。
优点：充分利用了职能部门的资源和专业知识，同时保持了项目经理对项目决策和资源的控制。
缺点：项目经理和职能部门负责人之间可能存在权力冲突和协调难点。
二、项目组织结构的选择原则2.1 项目的性质和规模项目的性质和规模是选择项目组织结构的重要考虑因素。
对于较大规模、复杂性较高的项目，项目型组织结构或者矩阵型组织结构更适合，能够提供更多的资源和决策权力给项目经理。
05第五讲 行业竞争结构分析
企业组织与市场分析
第五讲 行业竞争结构分析
1
迈克尔•波特 （Michael E．Porter）
哈佛商学院教授，1979年麦肯西基金会 “哈佛商业评论最佳文章”奖获得者， 《华尔街日报》客座专栏作家。 （1947年----）
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5、替代产品和服务的威胁
随着我国资本市场的发展，企业政府的直接融资正 在迅速扩大，正在调整着原来以间接融资为主的资 本结构。 再有就是中国特殊的分业经营政策，把原本为互补 产品的其他金融类产品推向某些商业银行产品的替 代一方，比如保险业的一些保险产品就属于这种情 况。 另外国内正在兴起的融资租赁公司、财务公司、管 理咨询公司所提供的产品也不断蚕食着商业银行业 产品的既得市场。
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2.2行业进入和退出壁垒矩阵
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3、供应商的议价能力
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3.1来自供应者的压力
供应者的压力主要取决于以下七个因素
供应者的集中程度和本行业的集中程度 供应品的可替代程度 本行业对供应者的重要程度 供应者对本行业的重要程度 供应品的差异性和转变费用 供应者前向一体化 行业内企业后向一体化
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3、购买者讨价还价的能力
商业银行的买方分别是：工商企业，政府事 业单位、普通消费者。
商业银行的产品从量上可以分为两类，即批发 业务和零售业务。 其次再来看商业银行产品的买方转换成本。
总之可以说，商业银行业的买方侃价能力是 分析现有行业状况的重要因素，同样占据举 足轻重的地位。
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总之，新企业进入一个行业的可能性大小， 取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在 利益、所需花费的代价与所要承担的风险这 三者的相对大小情况。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指在项目管理过程中，为了有效地分配和协调项目资源，确定项目成员的角色和职责，以及确保项目顺利进行而建立的一种组织形式。
项目组织结构的设计和实施对于项目的成功至关重要，它能够帮助项目团队成员明确自己的职责和权责，提高沟通效率，加强团队合作，最终实现项目目标。
一、项目组织结构的类型1.1 功能型组织结构功能型组织结构是指将项目团队按照其专业职能划分为不同的部门或者组，每个部门或组负责特定的工作内容。
在这种组织结构下，项目团队成员可以根据自己的专业领域进行专注性工作，提高工作效率。
然而，这种组织结构可能导致部门之间的沟通和协调问题，需要通过项目经理的协调来解决。
1.2 项目型组织结构项目型组织结构是指为了完成特定项目而设立的临时组织形式。
在这种组织结构下，项目团队成员都被指派到项目中，项目经理对项目的决策和资源分配具有较大的权力。
这种组织结构可以更好地实现项目目标，但是在项目完成后，组织结构可能会解散，项目团队成员需要重新分配到其他项目或者组织中。
1.3 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是功能型组织结构和项目型组织结构的结合。
在这种组织结构下，项目团队成员既属于自己的职能部门，又同时参与项目工作。
矩阵型组织结构可以充分利用专业人员的专业知识和技能，同时保持项目经理对项目的控制权。
然而，这种组织结构也可能导致权责不清，项目团队成员需要同时处理来自职能部门和项目经理的任务。
二、项目组织结构的优缺点2.1 功能型组织结构的优点- 明确分工，提高工作效率。
- 专业人员可以深入专注于自己的领域。
- 资源分配相对稳定，易于管理。
2.1 功能型组织结构的缺点- 部门之间沟通和协调可能存在问题。
- 缺乏整体项目视角，可能导致项目目标无法有效实现。
- 难以适应快速变化的项目需求。
2.2 项目型组织结构的优点- 项目经理对项目的决策和资源分配具有较大的权力。
- 项目团队成员可以全身心地投入到项目中，提高工作效率。
很实用的项目结构分析
掌握项目结构分析一、项目结构图项目结构图（Project Diagram，或称WBS = Work Breakdown Structure ）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（教材图2Z101021 —1）。
项目结构图中，矩形框表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。
二、项目结构的编码每个人的身份证都有编码，最新版编码由18 位数字组成，其中的几个字段分别表示地域、出生年月日和性别等。
交通车辆也有编码，表示城市和购买顺序等。
编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。
一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如：（ 1 ）项目的结构编码；（2）项目管理组织结构编码；（3）项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）；（4）项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程陶编码）；（5）项目的投资项编码（业主方）／成本项编码（施工方）；（6）项目的进度项（进度计划的工作项）编码；（7）项目进展报告和各类报表编码；（8 ）合同编码；（9 ）函件编码；（10 ）工程档案编码等。
以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：投资项编码（业主方）／成本项编码（施工方）服务于投资控制工作／成本控制工作；进度项编码服务于进度控制工作。
项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。
项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。
项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
2Z101022 掌握施工管理的组织结构一、基本的组织结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图（教材图2Z101022 —1）也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。
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五、工作分解工具（WBS）
1.WBS的定义 工作分解的工具是WBS（Work Breakdown Structure），它是一个分级的树状结构， 是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序 进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以 将项目分解到相对独立、内容单一、易于核 算与检查的项目单元，并通过WBS编码将各 项目单元在项目中的地位与构成直观地表示 出来。
成“创意-策划-设计-施工-运营”一体化的全生命期的管理；
二、项目管理范围的概念
是指项目的最终成果和产生该成果需要做的工作，既不 欠缺也不多余。 包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过 程，包括范围核准、范围规划、范围定义、范围变更控 制和范围核实。
三、项目范围管理的内容
1.确定项目目标:以业主和项目干系者对项目成果和需求 为项目目标
• 编码设计对整个项目的计划、控制工作和管理系统的运 行效率都是关键。
• 项目的编码一般按照工作分解图，采用“父码+子码”码 的方法编制。例如在图3-1和表3-2中，项目编码为1，则 属于本项目的次层子项目的编码在项目的编码后加子项 目的标识码，即为11、12、13、14，如此等等，而子项 目11的分解单元分别用111、112、113等表示。则从一个 编码中就可“读”出它所代表的信息。
第五讲 项目结构分析
第一节 项目范围管理 第二节 项目结构分析的技术和方法（WBS）
一般了解：项目范围管理的概念和内容 重点掌握：项目分析技术与方法
第一节 项目范围管理原理
一、概述
1.项目范围管理观念
A.全局的观念，作全面的整体的计划和安排 B.追求项目的整体的最优化，强调系统总效果 C.强调项目系统的集成，将项目的整个生命期的各个阶段综合起来，形
2.WBS的核心地位
六、工作的分解方法
1.项目工作分解的类型
A、对技术系统的工作分解 对技术系统的分解是对假设已经建成的项目进行分解。
a.按功能区间的分解:功能是项目建成后应具有的作用 以产品结构进行分解：
新建一个汽车制造厂，则可将整个项目工作分解成发动机、轮胎壳体、 底盘、组装、油漆、办公区、库房(或停车场)等几个大区或分厂； 按平面或空间位置进行分解： 如一栋办公楼，可分为办室、展览厅、会议厅、停车场、交通、公用 区间等。
B．按实施过程分解
按实施过程分解才能得到项目的实施活动。 例如常见的建设工程分为如下实施过程： 设计和计划(初步设计、技术设计、施工图设计，实施计划等)； 招标投标； 实施准备(现场准备、技术准备、采购订货、供应 等)； 施工(土建、机械和电器安装、装饰工程)； 试生产／验收； 投产／保修； 运行等。
房屋
场地准备
基础
框架
墙壁
屋顶
设施
环境美化
内装修
场地准备
基础
基础
搭建基 础外型
浇注混 凝土
移去基 础外型
安装 滑 轮
铺屋 顶 板
搭建基 础外型
浇注混 凝土
移去基 础外型
装石膏 夹板
处理 墙 面
楼地板 搁栅
地板下的 粗地板
墙直 立 柱
构建房 顶框架
安装一楼 楼地板搁
栅
安装一 楼粗地 板
构建房 顶框架
安装二楼 楼地板搁
2、建立完整的分层次的项目保证体系。 3、明确划分各单元和各项目参加者之间的责任界限。
三、项目工作分解的作用
1．保证项目结构的系统性和完整性。 2．通过工作分解，使项目的透明，人们对项目一
目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。 3．用于建立项目目标保证体系。 4．项目分解结构是进行项目分标，建立项目组织，
b.按要素进行分解:要素是指功能面上有专业特征的组部分。要素一般 不能独立存在，必须通过有机组合构成功能。例如：一个办公区的 功能面上可能有建筑、结构、给排水、供暖、通风、清除垃圾、电 器设施、器具、交通设备、办公设备等。有些要素可以进一步分解 为子要素。例如：结构可分解为基础、柱、墙体、屋顶及饰面；电 器设施可分为供电系统和照明系统。
落实组织责任的依据。 5．是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划
和控制。 6．是进行各部门、各专业的协调的手段。
四、工作分解的基本原则
1、应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任 何必要的组成部分。
2、一个项目单元只能从属于一个上层单元，不能同时 交叉从属于两个上层单元。
3、相同层次的项目单元应有相同的性质。 4、项目单元应有不同的责任者和不同的工作内容， 5、项目单元的分级级数，即项目单元的详细程度应同
选择SDM 获得批准
系统开发项目
设计
功能性 识别界面 设计I/O
技术规范审计/控制 确定技术规范 技术性 定义程序规范 准备系统流程 转换数据
建立集成测试计划 获得批准
瀑布型系统开发的WBS
实施
编程 源编码
作业控制语言（JCL） 归档
获得批准 安装
测试 培训 接通 获得批准
运行 运行系统
检查 审计 获得批准
一、项目工作分解的定义 二、项目工作分解 三、项目工作分解的原则 四、项目工作分解的作用 五、项目工作分解方法
一、项目工作分解定义
就是依据项目的范围定义，按照系统规则将一个项目的工 作内容由粗到细地进一步分解，得到不同层次的项目单元。
二、工作分解的目的
1、保证项目的概况和组成部分明确性,分析可能存在的 项目目标的不确定性。
栅
安装二 楼粗地 板
安装二 楼的墙 直立柱
电器
燃气
供水
准备 工作
进行 建筑 检查
收尾 工作
准备 工作
准备 工作
进行 建筑 检查
收尾 工作
进行 建筑 检查
收尾 工作
工作分解结构略图
安装 橱 柜
安装 器 具
安装暖 气炉
铺地毯
粉刷墙 并装饰 线脚
贴壁纸
铺瓦
定义
说明目标 明确要求 建立目标
识别关键问题 定义要求 获得最新文件 定义新的要求
构建编码 构建单元测试 构建JCL 构建系统测试
完善测试计划 产生测试数据 进行测试 进行操作培训 进行用户培训 最终完善计划 转换数据 接通生产
建.工程项目分解结构编码设计
• 通过编码给项目单元以标识。编码能够标识项目单元的 特征，使计算机可以方便地“读出”这个项目单元的信 息。在项目管理过程中网络分析，成本管理，数据的储 存、分析、统计，都靠编码识别。
2.定义:根据项目目标定义项目范围 3.项目范围: 说明交付成果的技术指标、约束条件、工
作规则、理方法等。 4.制订范围管理计划:描述如何管理和变更项目范围等 5.范围管理的实施:控制项目中实际执行范围的工作单元
和活动 6. 范围的变更管理: 采用相应的策略和方法予以处理
第二节 项目结构分析的技术与方法（WBS）