管理的认知与行动学习笔记(完整版)
管理学笔记完整版
管理学笔记完整版第一章1、什么是管理，管理的概念含义？答：为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。
这一表述包括以下几个内容：1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。
2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
3、管理的本质是协调。
协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。
每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。
4、协调的中心是人。
任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。
由于人不仅有物质需要而且还有精神需要，因此，社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。
5、管理存在于组织之中。
管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。
6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。
7、管理活动即强调目的又注重过程。
强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活动的效率问题。
在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。
其他：⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的;⑵管理主体:管理者;一种职业;⑶管理客体:组织活动及其参与要素;⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。
（5）有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用2、管理的职能答：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理最基本智能。
计划：计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。
管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。
另外，他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。
《管理认知与行动》学习收获
《管理认知与行动》学习收获一、人力资源的经营与管理人力资源部作为服务部门，定位于支持、服务、赋能。
传统意义上的人力资源部门主要从事招聘、培训、绩效、薪酬、人事关系的管理工作，随着社会和现代企业对人力资源的要求，部门角色的转变逐渐具备了外部条件，人力资源本身不满足于单纯的人力资源行政职能的发挥，向战略、经营人力资源转变，成为企业的战略伙伴。
企业的经营管理，其实是资源的竞争，人做为重要资源，如何寻找企业合适的人，留住人才、发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力资源保证。
所以，人力资源工作，不再是停留在以人为本、人尽其才的的阶段，满足于完成传统事务工作，人力资源对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为公司发展提供帮助。
实际上企业各种目标的实现都与人力资源工作息息相关，比如说财务目标，在进行财务分析时，要分解出成本、技术、效率以及客户满意度等因素，这些经营业绩都与员工的知识、技术、态度、行为和思想观念的有关，人力资源部门工作应承担起相应的责任。
要真正实现角色的转变，就需要人力资源部门从企业经营目标的背景下思考和研究问题，要了解企业的经营状况、影响业绩的原因，在公司经营会议上，从人力资源角度提出提高公司业绩的建议，而不是简单执行命令，这样，人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。
二、人力资源职能的转变与问题解决1、从传统支持转变为企业经营管理的合作者，人力资源部门懂管理和经营，日常事务能授权则授权，把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。
2、人力资源部门在行政支持转变为策略的支持及筹划，为业务部门提供增值服务，了解企业经营目标、各业务部门的需求，多方面了解产品、生产、销售、机制、文化等，围绕目标实现的高度，设计员工的基本技能、知识、态度要求，深入企业各个环节，来调动和开发人的潜能。
3、人力资源在企业管理中的作用“量化”。
人力资源工作量化很难，但是我们还是提炼一些指标，做为人力资源工作优劣的衡量。
陈春花之《管理的常识》：管理的认知与行动——如何成为有效的管理者
陈春花之《管理的常识》：管理的认知与行动——如何成为有效的管理者（一）中国管理的问题在哪里1.我们尝试过所有的新理论在上个世纪，中国企业如饥似渴的学习力空前高涨。
世界上不同时代出现过的所有理论，几乎都被中国企业照单全收了。
40年代的人际关系训练被看作是组织成功的关键；50年代的目标管理被视为解决问题的新方法；60年代分权化成为最佳方法；70年代的企业战略风靡一时；80年代的企业文化粉墨登场；90年代的电子商务引入各种管理方法；21世纪管理创新理论引领变化……企业管理者也对这些概念名词耳熟能详，但是为什么中国企业总是被诟病为时代的幸运儿？即更多企业的崛起，是得益于中国经济高速发展、市场需求大规模下的自然增长。
事实也是，统计数据显示，2011年中国民营企业的平均寿命是2.9年。
据麦肯锡报告，对20家中国最优秀的制造企业研究发现，中国企业的生产率仅比美国低8%。
而2008年诺贝尔经济学奖得主保罗·克鲁格曼则撰文说，中国工人的平均工资才是美国工人的4%，和1975年韩国类似。
中国如果要恢复经济持续增长，就必须提高消费能力。
他对此持保守态度。
我们为什么没有能力给工人发高工资？到底是什么贡献了中国经济的增长？——管理在哪里？它又贡献了多少价值？2.我们前仆后继地努力中国企业和中国经济实现了高速增长，问题在于这种增长是否有泡沫？可以稳定而持续增长吗？除了营销技巧、低成本优势、规模化优势，具备系统作战能力吗？企业凭什么能够在急剧变化的市场中活下来？对顾客真的理解、有互动吗？中国企业都善于向标杆企业学习，努力持续学习以达到最佳表现，事实也是如此。
我们知道华为用10年时间全面持续学习IBM，甚至不惜用削足适履的办法强迫自己去适应，也果然在全球电信设备供应领域迅速跃为前三。
问题是现在还需要知道，企业必须在管理实践中积累出自身的管理模式与企业文化。
因为持续发展中仅仅学习标杆是不够的。
我们拥有了成本优势、产品优势、销售优势、渠道优势和服务优势。
管理者角色认知与自我定位学习心得
管理者角色认知与自我定位学习心得作为一个管理者，角色认知和自我定位是非常重要的。
我的工作经历和学习经历让我认识到了自己所处的位置以及我需要在这个位置上扮演的角色。
在这篇文章中，我将分享我的学习心得和心得体会，希望对正在成为管理者的人们有所帮助。
一、角色认知作为一个管理者，我们所扮演的角色不仅仅是管理团队，还要负责公司的运营、发展和绩效，同时还需要成为员工们的领袖，以鼓舞和激励他们。
这些角色并不是孤立存在的，而是相互关联、相互依赖的。
因此，作为一个管理者，我们必须清楚的意识到自己的角色，同时要学会如何处理这些角色之间的关系。
在我的工作中，我意识到自己的时间管理能力是极其重要的。
毕竟，时间是必不可少的资源。
要想成为一名出色的管理者，必须学会在繁忙的时间中进行有计划的管理和分配。
具体而言，我常常会安排时间表，以保证自己能够处理各种各样的日常任务。
此外，有效的团队管理、灵活性以及有效的沟通也是我工作中的闪光点。
二、自我定位在职场上，定位自己的位置非常重要。
只有在清楚的了解自己的优势和劣势的情况下，我们才能够做好自己的工作。
作为一个管理者，我必须知道我的职责，并始终保持积极的工作状态，从而发挥出我的最大潜力。
另外，如何与同事合作也是非常重要的。
做出有效的决策、成为一个有价值的参与者，并能够解决问题，这些都是我在工作中非常关注并努力去实现的目标。
同时，我还尝试建立一个有创造性的团队，以提高我们的工作效率，并创新我们的工作方式。
三、学习心得在过去的工作经验中，我遇到了很多挑战，但我也从中学到了很多。
对我来说，学习是一种不断进步和改进的过程。
与其他管理者进行交流、阅读相关书籍和文章，以及参加行业会议等活动，这些都帮助我认识到新的想法和方法。
在学习过程中，也要关注如何应对挑战。
我学会了如何分析市场数据和预算报告，以便更好地制定商业策略。
随着时间的推移，我像所有人一样，也遇到过失败和挫折。
但是，这些经历让我意识到如何从失败中学习，并从中成长。
管理制度学习笔记与操作规程
管理制度学习笔记与操作规程一、引言在现代社会中，管理制度是组织运行的重要基础，它规范了组织内部的各项工作流程和规则，确保了组织的高效运转。
为了更好地理解和应用管理制度，本文将对管理制度的学习笔记和操作规程进行详细阐述。
二、管理制度学习笔记1. 管理制度的定义管理制度是指组织为了实现既定目标，规范内部行为和流程所制定的一系列规则和制度。
它包括了组织结构、职责分工、决策流程、工作流程等方面的内容。
2. 学习管理制度的重要性学习管理制度可以帮助我们更好地理解组织的运作机制，明确各项工作的职责和流程，提高工作效率和质量。
同时，学习管理制度还可以帮助我们更好地适应组织的文化和价值观，增强团队合作意识。
3. 学习管理制度的方法（1）阅读制度文件：通过仔细阅读组织的制度文件，了解各项规定和要求。
（2）参加培训课程：组织通常会组织相关的培训课程，参加这些课程可以帮助我们更好地理解和应用管理制度。
（3）请教他人：如果对某些制度内容存在疑问，可以请教相关人员，获得更准确的解答。
4. 学习管理制度的注意事项（1）理解背景和目的：在学习管理制度时，要了解其背景和目的，这有助于我们更好地理解制度的内容和要求。
（2）注重实践应用：学习管理制度不仅仅是理论的学习，更重要的是将其应用于实际工作中，通过实践来加深理解。
（3）持续学习更新：管理制度是不断变化和完善的，我们需要保持持续学习的态度，及时更新自己的知识。
三、管理制度操作规程1. 制度执行的原则（1）全面性原则：管理制度要求全员执行，没有例外。
（2）公平性原则：管理制度要求公平公正，不偏袒任何一方。
（3）权威性原则：管理制度的执行应该具备一定的权威性，以确保其有效性和可行性。
2. 制度执行的步骤（1）了解制度内容：首先要仔细阅读制度文件，了解其中的规定和要求。
（2）明确责任和权限：在执行制度时，要明确各个岗位的责任和权限，确保各项工作有人负责。
（3）制定执行计划：根据制度要求，制定相应的执行计划，明确时间节点和具体措施。
《管理者角色认知》学习心得(2篇)
《管理者角色认知》学习心得作为一个管理者，要有清晰的角色认知对于工作的开展具有重要意义。
在学习中我总结了以下三点认知：第一，管理者是团队的领导者和榜样。
作为一个管理者，我们首先要明确自己的角色是领导者，要有能够领导团队并且激励团队成员的能力。
我们需要熟悉团队的工作内容和流程，并且有能力协调和调度各个团队成员。
此外，我们还要做好自己的工作，既要注重结果，又要注重过程，要严格要求自己，做到以身作则，给员工树立榜样。
只有成为团队的领导者和榜样，才能赢得员工的尊重和支持，从而推动整个团队向前发展。
第二，管理者是与上级和下级之间的桥梁和纽带。
作为一个管理者，我们需要与上级保持密切的联系，及时向上级汇报工作的进展情况，并且向上级寻求支持和帮助。
同时，我们还要及时将上级的指示和要求传达给下级，并确保下级正确理解和执行。
我们需要平衡上级和下级的利益，处理好上下级的关系，推动组织的目标实现。
我们要做到公正、客观、有原则，不能偏袒某一方，并且要建立良好的沟通渠道，及时解决上下级之间的矛盾和问题。
第三，管理者是组织文化的传播者和引领者。
作为一个管理者，我们要清楚自己是组织文化的传播者和引领者。
我们要传承和弘扬组织的核心价值观和精神文化，要做好员工的思想工作，帮助员工理解和接受组织的文化理念，并且在日常工作中以身作则，践行组织的文化和价值观。
我们要向员工灌输正确的道德观念和职业道德，引导员工树立正确的工作态度和价值观，提升员工的综合素质和能力。
只有正确引导员工，才能够形成良好的工作氛围和企业文化氛围，推动组织的发展。
通过深入学习和思考，我更加清晰地认识到管理者的角色，并且明确了我作为一个管理者应该做好的工作。
在今后的工作中，我会努力扮演好一个管理者的角色，不断提升自己的能力，为组织的发展做出更大的贡献。
《管理者角色认知》学习心得（二）自从我开始担任管理职位以来，我意识到作为一名管理者，我不仅需要具备专业知识和技能，还需要具备正确的角色认知。
《管理行为》读书笔记
《管理行为》读书笔记
本书是一本关于管理行为的读书笔记，作者为彼得·德鲁克。
本书中，德鲁克强调了管理者必须卓有成效，并且能够通过自己的行动来影响组织的经营能力及达成的成果。
同时，本书也探讨了管理者所面临的现实困难，包括时间、日常运作、组织局限等方面。
在第一章中，德鲁克阐述了管理者的定义，指出管理者是知识工作者、经理人员和专业人员，不论职位高低，只要凭借自己的职位和知识，就必须在工作中对整体绩效和成果产生影响。
同时，管理者必须认识到有效性的重要性，注重效率与效果的平衡，也就是既要做对的事情，也要把事情做对。
在接下来的章节中，德鲁克分析了管理者所面临的现实困难，包括时间、日常运作、组织局限等方面。
同时，他也提出了一些实用的建议，例如管理者应该注重决策的质量而非数量，应该勇于采取行动来改变周围的一切，以及应该注重个人的有效性而非仅仅追求组织的有效性。
本书对于管理者来说非常重要，提供了很多实用的建议和思考方式，可以帮助管理者更好地管理自己和组织。
同时，本书也强调了有效性的重要性，提醒管理者不要仅仅追求组织的效益，而忽略了个人的有效性。
管理学笔记
管理学笔记当谈到管理学时，有几个核心概念和原则可以帮助你理解这个领域。
下面是一些管理学的笔记和关键观点：1. 组织：组织是指为实现共同目标而结合在一起的人员和资源的集合体。
组织可以是企业、非营利组织、政府机构等。
管理学研究如何有效地组织、规划、领导和控制组织。
2. 管理职能：管理学通常将管理职能划分为四个主要方面：规划、组织、领导和控制。
规划涉及设定目标和制定实现这些目标的策略。
组织包括设计组织结构、分配资源和建立有效的工作流程。
领导涉及激励员工、促进合作和指导团队实现目标。
控制涉及监督绩效、进行评估和纠正偏差。
3. 管理者角色：管理者需要履行不同的角色，包括决策者、沟通者、协调者、领导者和监督者。
管理者必须根据情境和任务的需要，在不同的角色之间灵活转换。
4. 组织文化：组织文化是指在组织中共享的价值观、信念和行为模式。
它可以对组织绩效和员工行为产生重要影响。
管理者在塑造和维护组织文化方面起着关键作用。
5. 沟通：良好的沟通对于有效的管理至关重要。
管理者应该具备良好的沟通技巧，包括倾听、表达清晰、理解员工需求和处理冲突。
6. 决策：管理者需要不断做出决策，包括战略决策、运营决策和人事决策等。
有效的决策需要收集和分析信息、评估风险和后果，并权衡各种选择。
7. 变革管理：管理者经常面临变革和转型的挑战。
变革管理涉及识别变革的需要、制定变革计划、管理抵制和推动变革的实施。
这些只是管理学中的一些基本概念和原则。
管理学是一个广阔而复杂的领域，涉及到许多不同的理论、模型和实践。
通过深入学习和实践，你可以进一步扩展你的管理学知识和技能。
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管理的认知与行动学习笔记第一讲为什么需要管理陈春华教授的在《超越竞争》的七个不安：1）我们的增涨是不是有泡沫？是源于能力的增涨，还是源于市场的增涨？3）4）5）6）7）力，还能保持多久？技术创新与商业模式的创新心痛的例子：1993年的三星和1993年的年的海尔其实是差不多的规模可是当2004年海尔销售额过1000亿人民币的时候，2003年的三星的销售额已达2000亿美元。
都花了10年的时间，这10年时间最根本的改变在哪里，讲中国市场的规模，劳动力的成本，我们绝对是海尔优势超过三星。
真正的差异在于，三星真正地把产品从家庭电器产品改为消费类电子的产品。
这个转换就是一个真正的技术创新。
生产力，但是管理是生产力最重要的要素。
基本的观点：为什么我们还有差距，我们30年来，劳动、资本、政策、资源均有贡献，但缺的是管理的贡献。
管理是全要素生产率中的一个效率。
管理也是生产效率为什么需要管理？我们30年中的发展管理并没有贡献价值彼得德鲁克说，20世纪最伟大的发明是管理的出现。
管理的出现，使得我们20世纪产出的资源效率是人类前19世纪的总和还要多。
2008管理的指令必须是清晰的，可执行的，明确的，则效率和执行力会很好！要点：学问是指规律性的认识，不是因有你有读过书，懂得很多概念，拥有很多知识。
有什么学历，学位，这只是说明有知识，不是有学问。
有学问是指对规律的理解非常明确，而且能举一反三。
没有知识的人，做事很简单，不找理由，不找依据，读书之后，知识太多了，就易把事情都看得很复杂了。
工作会议的案例：工作会议不能弄成培训会议，工作会议应直截了当，只面对问题案例1人分为四类,四类人有不同的管理方法，来实现，都是通过事来管。
(延伸了解：蒙牛用人的原则：“有德有才重点使用/有德无才培养使用/无德有才限制使用/无ISO9001质量管理体系及5S管理，均是制定标准去按标准去实施，均是对事未对人，是“管事”，“不是“管人”。
衡量管理水平的唯一标准是，个人目标与组织目标合二为一案例：如所有员工的认为只要在公司努力了，他的个人的生活及个的发展都不会受到任何的影响，那这个管理是非常好的，反之，就是不好的管理。
资源指：人力，财力、其它案例：分公司---片区----总部。
分公司（一线）与代理商谈合作8个月未有结果，因没有片区决策（资源）处理方案：分公司------总部，取消片区，总部与公司直接挂钩，2一个过程。
管理的定义：通过人员或其它机构内的资源达到共同目标的工作过程。
通过以上5个角度正确理解管理的基本含义1）管理是让下属明白什么是最重要的。
2）管理解决问题，不谈对错，重结果3）管理是对事情的把握与控制，对人的尊重和理解，不是管人4）管理是必须让个人目标跟组织目标合二为一。
5）管理必须保证一线的员工可以得到并使用资源。
1）上能干的人，是贡献大的人还是贡献小的人，是一线，还是二线？注意，有能力的人干的事多，一般态度都不会很好。
结论：管理只对绩效负责，能力比态度重要，态度要转化为能力。
3）管理只对绩效负责，才干比品德重要，品德要转化为才干。
----我不能区别人的好坏，品德的高低，管理所承担的责任就是“让人没有机会犯错”。
当人出现重大错误的时候，其本人有责任，但管理也有责任/ b.---品德因此提拔人的时候，不能只看能力与绩效。
不一定要看，他值得信任的程度，以及对公司的认同。
管理是一种分配：责任-权力-利益三者是等边关系、这是等边法则。
1）管理应服务于经营经营-----管理选择对的事做-----把事情做对薄利多销-----规模成本一分钱一分货-----做品质管理和品牌管理忽略了对人的尊重。
只对效率不对人尊重，这样的效率是有限的，因此出现第二阶段，组织管理两个重要人物：马克斯.韦伯与享利.法约尔马克斯.韦伯重要观点：权力必须在职位，不要给个人，而且要用法律界定下来。
这个打破了原来的世袭要点：组织管理，使组织效率最大化，依靠两个方面一是专业化，---------一个叫等级制度（分权）案例：美的使组织效率最大化依靠通过专业化的建设与分权制度的配合。
1+1小如上图。
第五讲：有效的管理管理者承诺目标，案例：问：--公司给我的目标，就是完不成的，你说我真的要努力去完成它吗？答：---如果你认为这个目标一定是不能完成的。
那你唯一要反思的就是你自己的努力和准备够不够，你不能怀疑这个目标是高还是低。
如果你怀疑这个目标是高的，那就说明你对管理自己的所承担的责任的认识不足够。
汰别人，从管理的心态来说，是不对的，管理强调的是合作，不断地合作。
是没有淘汰这个概念的。
延伸话题，末位淘汰不适合放在员工这层面上的。
末位淘汰适合高管这个层面。
你承诺的目标没有达到，你就要被淘汰。
为什么？——基层员工贡献三样东西，不到特殊情况是不能被淘汰的，一是贡献品质，二是贡献成本，三是贡献经营指标的实现，如制造量。
而高管淘汰不造成什么影响。
传统的管理者有效的管理者1时间属于别人管理时间!二）是沟通（报告及指示均不是沟通，沟通的能力是指达成共识并产生行动）三）会议主持（开会及发文是好的方法，直面问题，解决方案）四）概念性能力。
（如，邓小平的改革开放，一国两制。
将八句话，用一句话说出来，就是概念性能力，要将复杂事情简单化。
要言简意赅）时间管理：方法一，把事性分层，分重要性起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。
因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。
“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。
“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。
在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个授。
家庭管理中必须是非正式组织，国为在家庭之中必须谈情感兴趣和爱好。
中国人活的累，是因为我们在组织管理之中没有好好学习，如回家后就争谁说了算，这就是讲权力，而且经常分工，这个赚钱是谁的责任，做饭是谁的责任，更可怕的是设目标，比如买多大的房子，小孩要培养成美国总统。
我们看下权力责任目标后面就是压力，而家庭不能在压力的，需要的是情感，兴趣，爱好，而到了单位我们最好不要承担责任，最好老板像家长，最好同志们像兄弟姐妹，然后问，你为什么不尊重我，我有我的爱好和情趣，所以我一直觉得2重点：人，——角色——责任。
组织内的人是公平而不是平等。
如经理与普通员工，就差很远，无论收入还是到资源，到对他的尊重程度，都相差很远。
组织内的重点是人，按道理应该每个人都得到他的尊重，但是我们发理，并不是的。
我们在组织内谈个人的时候，主要是看角色。
原因是“权力责任目标”三样，看的是角色承担的责任因此，组织的重点是人--------我其实是说承担责任的人，就是指角色。
所以组织内的重点是人，其实是指角色，也就是责任，所有人在组织当中，人是非常渺小的，所以做管理者，必须尊重人，因为组织已不尊重人了，做为管理者就得尊重人。
所以管理不要管人，一定要尊重他，在组织里面，人不是最重要的，责任是最重要的。
3)分工是组织管理的根本方法，组织因目标而存在只有目标是明确的，有效的，这个组织就会存活下去。
几个分享的观点一）任何组织离开任何人，都是没有问题的。
原因是，组织上图是汤姆。
彼得斯在《追求卓越》中内容。
上面加黑部分的理解，说明良好组织不是讲人，是目标。
亦张亦弛的控制——标准化，量化，全过程第七讲个人与组织组织是由目标构成，如果人不在组织中发挥作用，或人不认同这个组织的目标----则组织相当于虚设。
相互奉献才不会死上图中的案例分析说明一个问题。
一个人，就算专业知识好，能力再强，没有重大过失，但如主观意识重，不懂得主动贡2）个人的目标，可以理解为私心。
第二点的要求是指个人的目标要与组织的目标保持一致3）彼此能够相互进行信息交流。
延伸理解：团队概念人群分三类：团队————以荣誉为纽带-----具有组织的特征。
集体————以利益为纽带社会————以生存为纽带小结：团队的特征最能反应组织的特征。
组织之间是合作关系。
观点二：个人的成就，不取决于个人，取决于组织。
所以，一个人能取得很大成就与荣誉，与个人关系很大，与他所在的组织平台的关系更大！如何打造组织内的奉献关系？（见上图）方法是：1、工作评价来源于工作的相关者。
理解：工作与谁的关系最大，这个工作的评价就谁来评价。
这是形成奉献关系的第一个方法。
2、3、1）互相欣赏，互不拆台2）同心同德（也就是说互相配合一起做事）3）互帮互助（这里重要的寻求帮助）【值得思考的小故事】a妈妈带着小男孩去杂货店买东西，老板见男孩可爱，让他自己去抓一把糖果。
但男孩却没有动。
见状，老板亲自抓了一大把糖果给他。
回家，母亲问儿子为何如此。
答曰：“我手小，他手拿得一定比我多。
”这个其实可以说明团队精神。
录求帮助可以获得更大的收获。
-------------我们在团队之中，主动帮别人，这b4）一、二是，能用一种系统思维的方式。
三是，你对于自己的约束和要求，不能拿来约束要求别人。
二、构建自己的弹性能力。
弹性就是指自我超越。
就是组织要有能力自我超越。
不能够老是一个状态上面。
三、打破组织内部的平衡。
一个建议：一个人在这个岗位，做到一定时间的时候，必须调整他，这个是要坚决要做的。
原因：一，让组织具有活力，二，激发这个人去学习更多和成本更多。
四、-系，原因是，因为资源上面，管理就是要寻求资源。
所以，作为管理者要跟你的上司保持良好的工作关系，取得信任，相互沟通，这样他就会把资源给你。
“向下负责”是指，当你面对你的下属的时候，你要对他负责，因为他的资源、权力都没有你多，甚至能力也没有你多，所以一定要对他负责。
-而当管理必须要真正能操作的时候，日常中往往是反的“向上负责，向下管理”，其实是你是没有任何资源能力对上司负责的，上司只能是自己对自己负责的，你是应对下属负责的。
对下属负责，就是让他取得绩效。
-一个故事，理解“我们怎么做个管理者，才能让管理有效，才---。