“达能·娃哈哈”未了局：合资模式的新考验
否认合资公司清算 达娃分手谈判受制价格
否认合资公司清算达娃分手谈判受制价格对于近日所传达能与娃哈哈合资公司部分资产开始清算，以应对可能到来的一说，昨日，达能与娃哈哈集团分别向本报证实，消息并不属实。
目前，达娃分手谈判仍旧僵持，价格分歧仍是最大障碍。
另外，消息人士透露，17日，杭州娃哈哈集团收到国家局，驳回达能相关公司就爽歪歪提出的异议，并核准爽歪歪。
去年11月，达能向国家商标局提出，娃哈哈将爽歪歪品牌以娃哈哈集团名义提出商标注册申请，违背达能娃哈哈合资公司有关协定，由此构成违背民事活动中的诚实信用原则，属于不正当行为，申请该商标不予核准。
而根据上述裁定书，国家商标局以证据不足为由驳回申请。
达能向国家商标局陈述，娃哈哈集团董事长宗庆后利用负责合资公司经营管理的便利条件，在大股东达能集团不知情的情况下，将爽歪歪品牌以娃哈哈集团名义提出商标注册申请，并向达能集团隐瞒情况。
达能所指违规依据是双方于1996年签订的《商标转让协议》和1999年签订的《商标使用许可合同》。
根据相关协议内容，双方同意娃哈哈与非常等商标允许给予合资公司使用。
但娃哈哈集团称，娃哈哈集团仍有权拥有或使用与娃哈哈系列商标不相同或不相类似的其他商标，爽歪歪商标即符合上述特征。
去年以来，一系列达娃诉讼在国内国外展开，至今为止，娃哈哈在胜出率上绝对优势。
但专家表示，达娃最终谈判结果才是决定双方在市场竞争方面的成败关键。
从目前形势来看，达能将合资公司51%股权出售给娃哈哈的可能性很大。
但因为双方开价差距高达上百亿，谈判僵局短期难以打破。
据了解，2007年达能从达娃合资公司所获利润高达5亿元，是其在亚洲市场的最大收益板块之一。
如果娃哈哈斥巨资收购达能所持股份，要考虑的首要因素是投资回报率，假设娃哈哈最终开价在50亿元，其十年收回成本的投资回报或可以接受。
一位了解达娃事件的市场人士称。
但是，到目前为止，娃哈哈掌门人宗庆后并未透露其收购达能股份的心理底价。
从出资来源上看，无论是借助银行贷款还是与新的国际基金合作，娃哈哈都要做出一个复杂的财务投资方案。
“达能vs娃哈哈”纠纷之解读
◆ 对于这个争议点，杭州仲裁委员会已经做出裁决，达能已经败诉，合资公司无法取得“娃哈哈”商标的所有权。
其二，1999年5月18日，合资公司与娃哈哈集团签订了《商标使用合同》，该商标使用合同诸多地方不符合法律规定无法办理备案，同年8月份，双方又签订简本《商标使用合同》（许可期限仅以十年注册商标有效期为限），这两个协议称作“阴阳合同”，应以哪一份为准？
1996年2月，达能集团、娃哈哈集团、香港百富勤订立《合资经营合同》，约定合资设立娃哈哈食品有限公司（简称：合资公司），其中娃哈哈集团向合资公司的注资包括5000万元无形资产，即“娃哈哈”商标价值的一半，“娃哈哈”商标价值的另外5000万元则由合资公司出资购买。
《商标转让协议》
1996年2月29日，娃哈哈集团与合资公司正式签订《商标转让协议》，娃哈哈集团将“娃哈哈”商标作价一亿元(人民币)，其中五千万元作为商标转让价款，由合资公司直接支付给娃哈哈集团，余下的五千万元作为娃哈哈集团对合资公司的出资。同时，该《商标转让协议》约定，娃哈哈集团除了可以在企业名称中继续使用“娃哈哈”字样外，不得在产品中使用“娃哈哈”商标。“不得将任何商标或其中的任何权利、所有权或利益转让予第三方，亦不得允许任何第三方使用商标或拥有其中的任何权利、所有权或利益”。
五、达能之五大致命失误
达能与娃哈哈之战，其本质即是“娃哈哈”商标的归属之争。达能的想法是，其已控股合资公司，如果依据当初的《商标转让协议》顺利的将“娃哈哈”商标过户到合资公司名下，那么合资公司有权不再允许宗庆后的娃哈哈集团及其他下属公司使用“娃哈哈”商标，这样，宗庆后的非合资公司就只能低价卖给达能了。娃哈哈集团宗庆后则紧紧拽着手里的“娃哈哈”商标，他的想法是，只要商标不被过户到合资公司，大不了无法合作下去，合资公司解散，而其自己则可继续使用“娃哈哈”商标，坐享现成品牌。显然，其双方都有自己的策略并自认为可以“制胜”对手。遗憾的是，目前来看，达能已“初战告败”，处于劣势。
达能 娃哈哈合资模式
达能 娃哈哈合资模式
商业模式
01 总部
03 分家趋势 05 解除关系
目录
02 历史沿革 04 反思
基本信息
2009年1月，瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院，一场围绕合资协议的国际仲裁即将进行。在这样一个全球知名的 国际经济争端解决地，这本是一桩稀松平常的案子。不过，它的胜负此时牵动了中法两家大型食品企业的心，甚 至，关系到曾经备受中外双方推崇的“合资模式”的未来。
达能也开始反思。“达能确实要检讨它的本土化运作,它过去那么多年,都是采取合作策略,让企业自己经营。 现在它发现自己错了,还是得建设自己的队伍。”一位接近达能的人士如是感叹。
纷争未解
光明、蒙牛等中方企业陆续从合资公司中退出，其中原因多样，但无一不让达能既尴尬又无奈。
“合资企业经营的时间越长，合资方间的争端就越多。中国合资企业存在的问题是如此之多，以致外国律师 讨论最多的不是如何使合资协议尽可能定得完美，而是除合资外是否已经没有其他经营方式可选择了。”美国西 雅图律师事务所Harris &Moure PLLC的律师Dan Harris举出一个数据说明：2006年中国新成立的外资企业中只 有27%选择了合资经营方式，而2001年时这一比例大大超过50%。
这本是一对外界眼中的“模范夫妻”，共同走过十多载岁月,并有了如今家大业大的局面，但随着中方董事 长宗庆后在2008年3月的一句“中圈套了”，达能与娃哈哈开始反目，合资生活也走向尽头。
“此案使达能集团以‘抱粗腿’方式进军新兴市场的战略遭遇了打击。”《华尔街日报》在2007年6月发表 的《达能集团的中国之战》一文中如是评说。
对于这一和解方案，达能董事长兼首席执行官弗兰克·里布表示：“达能和娃哈哈之间的合作，建立了中国 饮料行业中一个强劲的、受尊敬的领先企业。我们相信，在其未来管理层的领导下，娃哈哈将继续取得巨大的成 功。”
“达娃之争”背后的博弈之道4页word文档
“达娃之争”背后的博弈之道一、达能和娃哈哈联手――合作博弈，互利双赢在1996年，金加投资有限公司（由达能亚洲与香港百富勤在新加坡成立，达能为控股股东）与杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业股份有限公司三方共同出资，共同组建五家合资公司，持股比例分别为51%、39%和10%。
在这里，双方在进行了利益权衡后达成合作，很明显这种联手经营是一种合作博弈，并且双方都达到了双赢的局面。
在这里，我用以下矩阵来表现双方在这场合作博弈的支付收益。
同时在这里引入一个合作系数，指的是双方合作的可能性大小，即将双方合作的支付、单方合作（即合作意愿不强烈）的支付、双方均不合作的支付这三方面之间的差值相比，用Θ来表示。
Θ=T-RT-P=10-810-5=35显而易见，双方的合作可能性超过50%，有较大机会进行合作。
并且，通过划线法，我们找出了（10，10）这个均衡点。
说明（合作，合作）这个支付矩阵（10，10）对于娃哈哈和达能双方来说都是最佳决策，即是帕累托最优，实现了纳什均衡。
在给定对方选择的策略不变的情况下，娃哈哈或者达能选择的策略对于它自己来说都是最优策略。
通过重复剔除劣策略的方法，最终双方都会选择进行合作，这是在风险最小化的情况下的利益最大化。
而这样一个合作意愿的达成，无疑就完成了这次合作博弈。
合作博弈要求双方学会利益分享，才能形成互利共赢的局面。
达能拓展亚洲销售地区，想要分割中国饮料市场这块肥肉，最好的选择就是与中国最大的食品饮料民族品牌娃哈哈合作，而这一点也可以在之后达能从这些合资公司中获得的收益里得到证实――达能和娃哈哈合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
在合资公司发展的过程中，香港百富勤将其在金加投资有限公司中的股权出售给达能，达能成为金加公司唯一的股东，从而获得娃哈哈合资公司51%的控股地位，成为控股股东。
二、漫漫诉讼之路――不对称信息下的重复博弈2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，他认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。
达能中国：合伙到独资模式的转身
达能中国：合伙到独资模式的转身法国达能集团是世界知名食物企业，集团业务遍及6大洲、100多个国家，市值超过300亿美元。
1992年进驻中国，雄心勃勃，意欲征服中国食物市场。
可是，20年过去了，达能的中国妄图和现实的距离终究差那么一千米，活着界市场屡试不爽的并购加法原那么，在中国走到最后老是走不下去，终于下定决心要独立经营。
加法身世达能是靠做加法——并购身世的。
达能的前身成立于1899年2月2日，1996年与一家法国玻璃制造商归并为BSN。
1970年开始，通过并购其要紧客户向食物工业拓展，慢慢成为法国数一数二的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。
1973年与一家乳品及面条生产商归并，年销售额达14亿欧元（其中食物、饮料占52%）。
在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃制造业务并全力在两欧地域进展食物饮料业务。
1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食物集团。
上世纪90年代，BSN开始向西欧之外的市场拓展（要紧方式是并购），与1994年更名为达能集团。
到1997年，达能治理层确信三大要紧业务为：鲜奶（包括酸奶）、饮料（非碳酸）和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退。
到2006年，乳品、饮料和饼干销售额别离占达能集团销售额的56%、28%和16%。
并购狂人一个要市场，一个要技术，此前，外界对合伙公司如此这般的总结，一样适用于达能与娃哈哈。
而关于上世纪90年代的娃哈哈来讲，对资金专门是技术的渴求，那么是其情愿将股权拱手相让的缘故。
各有所需，一拍即合。
1996年，达能与娃哈哈集团成立5家合伙公司，外方持股51%。
尔后，娃哈哈迅速壮大，而达能也收成颇丰。
同时，达能借助娃哈哈取得了中国瓶装水市场23%的份额。
达能与娃哈哈的成功合作成为其尔后能够快速复制合伙模式的参照。
自1987年达能进入中国市场到2007年达能牵手蒙牛，达能已经参股了中国所有的乳制品知名企业，也参股或直接操纵了10多个地址知名饮品品牌，占据了大半个中国乳品市场。
对达能并购娃哈哈案例的分析及由此引发的思考
对达能并购娃哈哈案例的分析及由此引发的思考班级：08经济学2班姓名：潘相文学号：0807100224 08经济学2班姓名：宋一帆学号：0807100231当今社会是一个大并购时代，就在中国企业苦苦为国际化生存而求索的同时，跨国资本也加快了对中国的行业并购整合的步伐。
这是经济全球化时期中国发展的必然特征，但我们也必须要考虑到外资并购导致行业垄断，并危及产业安全和经济安全的突发情形。
2006年9月，达能提出以低价并购娃哈哈与其非合资企业，这个要求遭到娃哈哈的拒绝。
2007年4月3日，一篇《宗庆后后悔了》的文章，将娃哈哈与达能的并购与反并购之争暴露在世人面前。
由此，也有了至今仍在热炒，情况仍不明朗的“娃哈哈”与“达能”之争。
1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了五家公司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
当时，娃哈哈占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。
亚洲金融风暴之后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。
当时，达能立刻提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到了国家商标局的拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同。
然而，2007年，达能以娃哈哈非合资生产的产品未经合资公司董事会通过，擅自使用娃哈哈商标违反合同为名，要求以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
导致宗庆后与达能交恶的原因，是被宗庆后称为对方精心布下圈套让其钻的“不平等条约”———1996年2月29日，急于合资的娃哈哈与达能达成商标转让协议，中方要使用娃哈哈商标，必须经过合资公司董事会通过。
由于后来达能占到了合资公司的51%股份，也就是说，娃哈哈的非合资公司要使用娃哈哈的商标，须经达能同意方行。
可以肯定的是，杭州娃哈哈集团公司与杭州娃哈哈食品有限公司之间的这场纠纷，纯属于合资协议纠纷。
达能与娃哈哈之争
这段时间以来，娃哈哈总裁宗庆后与达能的纠纷问题成了热点。
早几年就听说宗庆后与达能合资之后，宗的控制能力很强，达能的人进不到具体的经营层面。
当时还觉得宗庆后真是厉害，在不丧失控制权的情况下，居然可以吸引达能这样的国际巨头来合作。
谁知道，达能有更厉害的杀手锏，它当初签订的合同中居然有让宗庆后多年之后难以逃脱的圈套。
这看起来实在像是围棋高手的策略，看起来不经意的一手琪，却可能是未来制敌于死地的绝杀。
宗庆后看来没有乐百氏的何伯权那么放得下，既然如此，那就干脆放弃娃哈哈，套现走人。
以目前达能的做法，这个品牌到了它们手里，不出几年必然没落。
宗庆后可以凭借到手的巨额资本从新开张。
虽然目前的市场环境已经与当年完全不一样，但是宗庆后所拥有的资本和资源力量仍然不可小看。
前不久收到一些作者的投稿，里面就有一篇分析达能公司在中国的资本版图的文章，文章基本上是公开资料的整理和分析，并没有深入到事实的背后来探究原因，也就没有考虑刊发。
当时想，达能为什么有如此的能力，该是非常值得探讨的话题。
目前中国企业的竞争力仍然是低成本的制造能力，即使走向国际市场，仍然没有更多的招数参与竞争。
想达能这样的跨国公司，它们在中国更像是一个产业投资者，并不具体参与经营。
中国企业什么时候也能做到这一步，那就算是练成九阳真经了。
有文章说当时宗庆后与达能签订合同，实在也是迫不得已，因为他当时面临很多困境，初步的成功之后，在很多产业的投入都没有很好的回报，此时达能的进入的确对他有帮助。
合资肯定有合资的理由，但是从目前达能咄咄逼人的情形来看，也实在有些巧取豪夺的味道。
宗庆后目前借助媒体的力量，以民族产业和民族品牌为主要诉求，希望通过公众的情绪来为自己赢得足够的支持，实在有些孤军奋战的味道。
想来也是值得同情，从鼓励企业家精神的角度来看，的确需要公众的支持。
只是目前还没有看到政府方面的明确支持宗庆后的表态，也许真的是因为宗庆后在当初协议上签了字，这种法律意义的东西，政府实在没有太多回旋的余地。
达能并购娃哈哈案例分析
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目 录
• 背景介绍 • 并购动机与策略 • 并购过程中的关键问题 • 并购后的整合与协同 • 并购效果评价 • 案例启示与总结
01
背景介绍
达能与娃哈哈简介
达能
达能是一家全球性的食品与饮料 公司，拥有多个知名品牌，并在 多个国家和地区开展业务。
娃哈哈
娃哈哈是中国知名的食品饮料生 产企业，专注于饮料、乳品、方 便食品等多个领域，拥有众多深 受消费者喜爱的产品。
文化整合
并购后的文化整合是成功的关键，达能需要积极与娃哈哈沟通，共同 打造符合双方价值观的企业文化，避免文化冲突影响并购效果。
跨国并购的风险与挑战
法律与监管风险
跨国并购涉及不同国家的法律法规，达能需要遵守相关法 律法规，防范法律风险，同时应对监管机构的严格审查。
财务风险
跨国并购涉及大量资金流动，达能需要确保资金来源稳定 ，并进行有效的财务管理，避免财务风险影响并购进程。
市场布局调整
根据双方的市场基础和资 源优势，重新规划市场布 局，实现市场覆盖最大化 。
渠道资源整合
整合双方的渠道资源，共 享销售渠道、物流体系等 ，降低运营成本，提高市 场响应速度。
财务协同与资源配置
资金筹措与运用
通过并购实现资金筹措的规模化，降低融资成本 ，提高资金使用效率。
财务预算与控制
统一双方的财务预算与控制体系，实现财务资源 的优化配置，确保企业战略目标的实现。
娃哈哈的出售动机
资金筹措
通过出售部分股权，娃哈哈可以 获得大量资金，用于支持公司的
后续发展、投资新项目等。
引入战略投资者
达能作为国际知名企业，其入驻有 助于提升娃哈哈的企业形象，同时 引入外部战略投资者，有助于优化 公司股权结构。
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，
曾在笔 记
而 国 外先
向瑞 典 斯 德 哥 尔 摩 商 会 仲裁 院 提 出 8 项 仲
达 体在 去 年 6 月 发 表 的 《 能 集 团 的 中 国之
本 上 这 样 记 载 国 内外 的差 距
封罐机
一
国 内最 好 的
，
裁 申请
，
其 主 要 的 仲裁 请求 是
，
其在 中 国
，
战 》 文 中 如 是评 说
，
对外界眼中的
，
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用 于 达 能 与娃 哈 哈
“ 。
在此 之 前
，
引进 外 国 先 进 技 术
，
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各有 所
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” ，
共 同走 过 十 多 载 岁 月 并 有 了 如 今
，
直希 望 以 合资 的方 式更快 地 切 人 中国市
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一
外先 进管 理 经 验 需
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பைடு நூலகம்
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，
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■ 作者 ： 杨
顾
2009
年1月
，
瑞 典 斯 德 哥 尔摩 商会 仲
裁院
进行
一
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场 围 绕 合资协议 的 国 际 仲 裁 即将
一
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，
个 全 球知 名 的 国 际 经 济 争
但 随 着 中方 董 事 长 宗 庆
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达 能 方 面 的人 士 也 对 本 报 记 者 坦
，
，
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。
19 9 6 年
，
达 能与 娃 哈 哈集
。
后 在2 0 0 8 年 3 月 的
句
“
中圈套 了
”
，
达
。
而 对 于 上 世 纪 9 0 年代 的 娃 哈 哈 来说
团 成 立 5 家合资公 司
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，
—
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争条款 的行 为
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，
以 及 由该 行 为 引 起 的 侵
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，
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，
我 们 日产 百 吨 罐 头
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，
娃
并 提 供 相应 赔 偿
这本是
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外 界 对 合 资公 司 如 此 这 般 的 总 结
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我们
一
哈哈 要 实 现 超 常 规 发 展
业 领 先地 位
，
巩 固 国 内市场行
20
Ⅸ 国外 资 》 I 2 0 0 9 年 第 2 期 中
此 后 ，娃哈 哈 迅速 壮 大 ，而 达 能也 收
获 颇丰 。根据 宗 庆后 此 前 透 露 的信 息 ，达 能 在 １年 中分得 红 利３ ． 亿元 。同时 ，达 ０ ０７ ７
能借 助 娃 哈 哈获 得 了 中国瓶 装 水 市 场 ２ ％ ３ 的 份额 ，成 为全 中国最 大 的 饮料 生 产 商 。
得 建设 自己的 队伍 。”一 位 接 近 达能 的人
士 如是 感叹 。
哈 哈资 产 ，双方 都不 肯 轻 易 放手 ，于是 一 系 列法 律 大 战陆 续 开打 。事 实上 ，从 双 方
但 表 面 的 繁 荣 之 下 ，暗 流 涌 动 。 １ 年 之 ０ 后 ，宗 庆 后 和达 能最 终 在 非 合资 公 司 的收
购 问题上 反 目。
在娃 哈哈 的 眼里 ，这 种 合 资成 为 了跨
国公 司 的 “ 圈套 ” 。 首 当其 冲 的证 据 便是 达 能 当年 在 合资 协议 中暗 埋 “ 关 ” ，在 机 转 让 “ 哈 哈 ”商 标遭 到 拒 绝后 ，要 求娃 娃 哈 哈要 使 用 商标 生 产 和销 售 产 品 ，需 要经 过 达 能 同意 或者 与 其合 资 ，造成 娃 哈 哈 的 利 益损 失 。 “ 由于 当 时对 商 标 、品牌 的 意 义 认识 不 清 ，使 得 娃 哈哈 的发展 陷入 了达 能 精 心设 下 的 圈套 。 ”宗 庆 后 当 时面 对媒
19 9 5
。
，
则 是其愿 意将
年5
月
总 部位 于 法 国 的达 能 亚
。
此 案使 达 能集 团 以
抱 粗腿
。
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方式
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A s i a P t e L I d )及 其 全 资 子公 司 正 式
进 军 新 兴 市场 的 战略 遭 遇 了 打击
”
某媒
年 合资 之 前 的 宗庆 后
一
端解决 地
不过
，
这 本是
桩稀 松 平 常 的 案 子
。
它 的胜 负 此 时 牵 动 了 中 法 两 家大 型
，
食 品企 业 的心 外 双 方 推崇 的
2007
甚至
，
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”
“
合资模式
，
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。
能 与娃 哈哈 开 始 反 目 头
“
，
合 资 生 活 也 走 向尽
‘
对 资 金 特别 是 技术 的渴 求 股权 拱手 相 让 的原 因
体 “ 心疾 首” 。 痛
而 达 能 则 表 示 ，对 于 宗 庆 后 在 合 资
公 司之 外 所 建立 的庞 大 的私 人 财 富帝 国无
开 始 流露 出愿 意卖 出合 资公 司股 份来 解 决
达 娃 纠纷 的想 法 ，甚 至 已公 开 表示 ，愿 意
作 ， 过去 那 么 多 年 ， 是采 取 合 作 策 略 ， 它 都 让
企 业 自己经 营 。现在 它 发现 自己错 了， 是 还
法 容忍 。当 达能 发 现 自己受 到威 胁 时 ，分
手 一触 即发 。对 于 如今 已经 日益 庞 大 的娃
通 过 这 种 方 式 来 解 决 达 娃 纠 纷 ，但 关 键 是 ，能够 谈妥 让其 “ 出 ”的 经济 条件 。 退
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达能
娃 哈哈 未了局 合资模 式 的新考验
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中国合 资企 业 存 在 的 问题 是 如此之 多 以致外 国律师讨 论 最 多的不 是 如 何 使 合 资协 议
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尽 可 能定得 完美
可选择了
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而 是 除合 资 外是 否 已 经没 有其他经 营方 式
一
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分钟 只能封 13 0 罐 分 钟 封 1 0 0 0 罐 以上
，
的 合 资 伙伴 娃 哈 哈 集 团 及 其 3 家公 司
以
进 的设 备
一
；
美 国 的大
，
及娃 哈哈集 团 董事长宗 庆 后 停 止 违 反 非竞
从 合资到 反 目
一
公 司 日产 千 吨 罐 头
一
操作 工 人 约 4 0 名
要6 0 0 人 以上