企业战略企业集群的竞争力分析
企业国际化战略的核心竞争力分析
企业国际化战略的核心竞争力分析随着全球化的趋势日益明显，企业国际化已经成为许多企业的发展战略。
在面对竞争激烈的全球市场时，企业要获得竞争优势并保持可持续发展，必须具备一定的核心竞争力。
本文将就企业国际化战略的核心竞争力进行分析，并提出相关观点。
一、优质产品和服务优质的产品和服务是企业在国际市场竞争中最基本的竞争力。
只有产品能够满足消费者的需求并具备竞争力，企业才能在市场上占据一席之地。
通过不断创新和提升产品品质，企业可以获得更多的市场份额，并吸引更多的客户。
此外，及时、高效的售后服务也是企业赢得客户信任和口碑的重要因素。
二、强大的研发和创新能力研发和创新能力是企业在国际化战略中的核心竞争力之一。
通过持续的研发和创新，企业能够不断推出新的产品和技术，提高产品的附加值和竞争力。
同时，研发和创新也能使企业在技术上处于领先地位，为企业带来持续的竞争优势。
世界上许多成功的企业，如苹果、谷歌等，都凭借强大的研发和创新能力在国际市场上取得了巨大的成功。
三、有效的供应链管理供应链管理是企业国际化战略中至关重要的一环。
通过建立全球化的供应链体系，优化供应链中的各个环节，企业能够降低成本、提高效率，并为市场提供更好的产品和服务。
一个有效的供应链管理可以确保原材料和成品的高质量和及时交付，从而使企业更具竞争力。
特别是在国际市场上，供应链管理能够为企业避免不必要的风险和损失，保持稳定的运作。
四、强大的品牌形象和声誉企业的品牌形象和声誉是企业国际化战略中的重要组成部分。
一个强大的品牌形象能够吸引更多的客户，提高产品的溢价能力；而良好的声誉能够增加企业在市场上的竞争力和信任度。
通过在市场上积极宣传和塑造企业形象，提供高品质的产品和服务，企业可以建立良好的品牌形象和声誉，并从中获得竞争优势。
五、全球化的人力资源管理人力资源管理在企业国际化战略中扮演着重要的角色。
通过有效的人力资源管理，企业能够吸引和留住优秀的人才，建立高效的团队，并提高员工的绩效和创新能力。
企业战略管理中的核心竞争力分析
企业战略管理中的核心竞争力分析第一章：企业战略管理的基本概念企业战略管理是指企业为实现企业长远发展而对企业的经营活动与外部环境进行全面、系统和长远的谋划、规划、组织和控制的管理活动。
企业战略管理是企业管理中的一个重要组成部分，是企业成功的关键所在。
核心竞争力分析是企业战略管理中的一个重要环节，对企业的发展具有重要意义。
第二章：核心竞争力的定义核心竞争力是指企业在同类竞争中所拥有的领先优势能够满足消费者需求，与其它竞争对手相比具有强大的市场竞争优势，是企业持续竞争的重要支撑点。
核心竞争力来源于企业财务资产、组织能力和创新能力，它既是企业长远发展的基础，也是企业在不断变化的市场环境中持续稳定的核心能力。
第三章：核心竞争力分析的方法核心竞争力分析的方法有多种，其中最为常用的有SWOT分析、价值链分析和竞争优势分析。
1.SWOT分析SWOT分析是指对企业的优劣势和机会威胁进行分析，以揭示企业的现状和发展趋势，并制定相应的战略方案。
其中，强点和机会是企业的优势和机会，应尽可能扩大和发挥；而弱点和威胁则是企业需要改善的地方，应该想方设法减少或者消除。
2.价值链分析价值链分析是指对企业所有活动的价值进行分解，并对每一个环节进行评估，以识别企业的核心竞争力。
价值链分析可以帮助企业发现企业的价值链环节并进行深度评估，进而发现改进之处。
3.竞争优势分析竞争优势分析是指对企业各项竞争力因素进行全面分析和比较，以判断企业的核心竞争力所在。
通过企业的竞争优势分析，企业可以更好地了解外部的市场竞争状况，揭示企业优劣势，确定自身定位，制定相应的战略。
第四章：企业战略管理中核心竞争力分析的应用1.定位企业竞争优势。
企业要明确自身定位，识别自身优势和劣势，通过核心竞争力分析来找到企业的优势竞争点，在制定战略时有的放矢，而不是盲目跟风。
2.探析企业战略方向。
核心竞争力分析是确定企业战略方向的关键，如果企业的战略方向没有对核心竞争力进行优化和集中，很难在市场中长期占领主导地位。
华为企业战略分析和竞争战略分析
华为企业战略分析和竞争战略分析华为是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，其产品和解决方案广泛应用于电信运营商、企业和消费者市场。
本文将对华为的企业战略和竞争战略进行分析。
1.华为的企业战略华为的企业战略可以总结为“以客户需求为导向，注重技术创新，持续提供高品质产品和解决方案”。
以下是华为企业战略的几个关键要素：客户导向：华为始终将客户需求置于首位，积极倾听客户的声音并及时调整其产品和解决方案。
华为建立了一套完善的客户反馈机制，不断改进产品设计和服务，以满足客户不断变化的需求。
技术创新：华为非常注重技术创新，每年投入大量资金用于研发和创新。
华为设有多个研发中心，并与全球的高校和研究机构建立合作关系，以推动技术前沿的探索和创新。
高品质产品和解决方案：华为致力于提供高品质的产品和解决方案，为客户提供卓越的用户体验。
华为设立了质量管理体系，并采用严格的质量控制措施，确保产品和解决方案的稳定性和可靠性。
全球化战略：华为具有强大的全球化战略，并在全球拥有广泛的销售和服务网络。
华为积极进军国际市场，获得了在全球范围内的大型合同，成为国际市场的重要参与者。
2.华为的竞争战略华为的竞争战略可以总结为“低成本和差异化战略的结合”。
以下是华为竞争战略的几个关键要素：低成本战略：华为致力于提供具有竞争力的价格，并降低产品和解决方案的成本。
华为通过规模经济、供应链管理和高效生产等手段，实现了成本的控制和降低。
合作伙伴战略：华为建立了广泛的合作伙伴关系，与运营商、渠道合作伙伴以及生态合作伙伴等展开合作，共同推动业务的发展。
这种合作伙伴战略有助于扩大市场份额，提高用户渗透率。
全球化战略：华为采取了全球化战略，通过在全球范围内建立研发中心、销售和服务网络等方式，积极争取国际市场份额。
华为在全球范围内积极竞争，与国际知名企业展开直接竞争。
综上所述，华为的企业战略以客户导向、技术创新和高品质为重点，通过低成本和差异化战略的结合，积极与竞争对手展开竞争，实现持续的增长和发展。
企业战略管理的核心竞争力分析
企业战略管理的核心竞争力分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要制定和执行有效的战略来保持竞争优势。
核心竞争力是企业战略管理的重要组成部分，它能帮助企业获得市场份额、提高盈利能力并实现可持续发展。
本文将讨论企业战略管理的核心竞争力分析，详细解释核心竞争力的意义、组成因素以及如何评估和提升核心竞争力。
首先，核心竞争力是指企业相对于竞争对手所具备的独特优势。
这种优势可以表现在产品、技术、品牌、供应链、人才等方面。
核心竞争力不仅仅是企业的资源和能力，更是企业能够为顾客创造独特价值的能力。
企业的核心竞争力由多个组成因素构成。
首先，公司的资源和能力是核心竞争力的基础。
这包括物资、技术、品牌知名度、供应链和人力资源等。
其次，企业的战略定位和市场定位也是核心竞争力的关键因素。
企业需要精确定义自己所追求的市场细分和目标客户，并通过不同的战略手段来满足客户需求。
此外，企业的创新能力和持续改进也是核心竞争力的重要组成部分。
企业需要不断推出新产品、服务和流程来满足市场变化和顾客需求。
为了评估企业的核心竞争力，可以采用SWOT分析、价值链分析和竞争优势分析等方法。
SWOT分析将企业的优势、劣势、机会和威胁分类，帮助企业了解自身的情况并制定相应策略。
价值链分析通过分解企业的主要活动来确定其价值创造和成本优势。
竞争优势分析则关注企业与竞争对手的差异化，尤其是在关键领域的差异化。
当企业了解自身的核心竞争力并确定了优势领域后，就可以采取措施来提升核心竞争力。
首先，企业需要投资于关键资源和能力的开发，从而保持行业领先地位。
其次，建立和维护有竞争优势的供应链和合作伙伴关系也是提升核心竞争力的关键。
通过与供应商、分销商和合作伙伴的紧密合作，企业可以更好地满足顾客需求并提供更高质量的产品和服务。
此外，企业还应不断进行创新和持续改进，以保持与市场需求的一致性，并提供更优越的产品和服务。
然而，在提升核心竞争力的过程中，企业也面临着一些挑战。
企业战略与核心竞争力分析
企业战略与核心竞争力分析在如今的商业世界中，每个企业都需要一份清晰的战略规划来保持和发展市场。
战略是企业取得成功所必须的关键因素，它代表了企业在未来几年内达成目标的计划。
然而，面对激烈的竞争，企业需要有一种独特的竞争优势，这就是核心竞争力。
企业战略分析是制定复杂战略计划的重要步骤。
企业应该对市场需求和竞争进行详细分析，以便找到所处行业的机会和挑战。
这种分析需要了解整个行业的趋势，从而推导出行业未来的方向。
作为一个明智的市场参与者，企业必须在这个快速变化的市场中看到市场缺口和机会，同时整合其核心竞争力，以实现最大化价值的创造。
核心竞争力是一个企业区别于其竞争对手的特殊优势。
这种优势需要企业深入了解其产品、市场定位以及竞争环境。
由此，企业可以确定其核心竞争力，这也有助于确定核心业务，以在市场上占据优势地位。
在做出战略计划之前，企业应该了解自己的核心竞争力。
了解核心竞争力有助于企业找到其市场定位和优势，以确定切入口。
此外，它还有助于企业通过在此领域的不断开发创新和增长来保持其地位。
企业的核心竞争力可以是多方面的，即可以是通过货币优势、技术优势、产品优势或管理优势来实现。
企业应该将其核心竞争力纳入其战略规划中。
而识别和发挥这些关键优势的关键是定义盈利模式、业务模型以及定位。
优秀的企业家应该能够去挖掘它们的核心竞争力，这需要他们首先能够获得客户的洞察力，从而了解客户的需求并开发出产品和服务来满足市场的不断变化的需求。
创造出优秀的产品和服务可以提高企业与其竞争对手之间的差异化。
这个差异化应该是赢得客户情感的差异化，这在商业领域中是非常重要的。
在确定核心竞争力时，企业需要考虑一些关键因素。
这些因素包括生产能力、标志和品牌知名度、营业成本、分配成本、领先技术以及人力资源。
这些因素都应该与企业的注重之处相邻和相匹配。
企业必须研究市场以确定它的核心竞争力，以及如何表现更为突出。
另一个重要的核心竞争力因素是降低成本的能力。
企业战略和核心竞争力的分析和优化策略
企业战略和核心竞争力的分析和优化策略企业战略是指企业长远发展的总体规划，包括企业目标、竞争战略和资源配置等。
在市场竞争日益激烈的今天，企业战略越来越重要。
企业战略的制定需要从市场、竞争、资源等多个方面进行综合分析，以确定企业的方向和目标。
一、企业战略分析1.1市场分析市场是企业发展的基础，企业必须清楚自身所处的市场定位和市场份额，包括市场竞争格局、主要竞争对手、产品差异化等。
通过市场分析，企业可以确定目标市场，寻找市场差异化点，制定进入策略，增强竞争优势。
1.2竞争分析竞争分析是企业战略分析的关键环节。
企业需要了解竞争对手的优势和劣势、产品和服务的特点、销售渠道和定价策略等。
通过竞争分析，企业可以识别竞争对手的优势和劣势，为企业制定相应的竞争战略提供依据。
1.3资源分析资源分析是企业战略分析的重要环节。
企业需要对自身的资源进行识别和审核，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
通过资源分析，企业可以衡量自身实力，把握机会，制定有效的资源配置策略。
二、企业核心竞争力分析2.1关键要素分析企业的核心竞争力在很大程度上来自于其优势要素。
企业需要明确其核心资源和技术、核心业务、核心能力和知识产权等，把握关键要素的竞争优势，形成与其他企业的不同化。
2.2市场优势分析市场优势是企业核心竞争力的关键组成部分。
企业需要了解市场需求，并通过产品开发、品牌建设、销售渠道建设等手段，增强市场优势。
2.3创新能力分析创新能力是企业核心竞争力的基础，是企业长远发展的关键。
企业需要加强技术开发和研究，并制定相应的技术战略，保持领先地位。
三、优化策略3.1差异化策略差异化策略是企业实现核心竞争力的重要手段。
企业可以通过产品品质、服务质量、品牌形象等方面，增强差异化和个性化，形成独特的市场竞争优势。
3.2成本领先策略成本领先策略是企业稳健战略的基础。
企业需要加强对成本的掌控，落实成本管理体系，推进成本优化和降低成本，为企业的永续发展提供保障。
企业战略规划中的竞争战略选择方法
企业战略规划中的竞争战略选择方法在企业发展规划中，竞争战略选择是至关重要的一环。
一个企业若能正确选择适合自身的竞争战略，将会在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
而如何选择适合自身的竞争战略，则需要企业通过研究市场、竞争对手和自身资源等多个角度来进行综合分析。
本文将简要介绍几种企业战略规划中常用的竞争战略选择方法。
内容摘要：1. 竞争力分析方法：首先，企业需要了解自身的竞争优势和劣势，以及潜在的机会和威胁，这样才能找到适合自身的竞争战略。
2. SWOT分析法：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的核心竞争力和发展方向。
3. 客户细分法：将市场划分为不同的细分市场，分析各个细分市场的需求和竞争情况，制定相应的竞争策略。
4. 波特的五力模型：通过分析供应商、买家、竞争对手、替代品和进入壁垒五个方面的竞争力，找到企业的竞争优势和劣势。
5. 价值链分析法：通过分析企业的价值链，找到企业在价值链中的位置和价值创造点，进而确定竞争战略。
6. 生命周期法：通过分析产品或市场的生命周期来确定企业的发展策略。
7. 差异化竞争法：通过差异化产品、服务或经营模式，与竞争对手形成差异化竞争优势。
8. 成本领先法：通过控制成本，提高效率，实现成本领先，从而在市场中占据竞争优势。
9. 合作联盟法：通过与其他企业建立合作关系，共同拓展市场，共享资源和优势。
10. 国际化战略法：通过进入国际市场，开展跨国经营，实现全球化发展。
总结：在选择竞争战略时，企业应根据自身情况综合考虑不同的方法。
无论是从内部资源和能力的角度，还是从外部市场和竞争对手的角度，都需要进行全面分析。
灵活运用不同的竞争战略选择方法能够帮助企业制定出更加符合自身发展需求和市场特点的竞争战略，提升企业的竞争力，并实现长期稳定的发展。
企业战略竞争优势分析
企业战略竞争优势分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要发展出独特的竞争优势，以保持市场地位及获得持续增长。
企业战略竞争优势是指企业通过实施特定战略举措，使其在竞争中相对于竞争对手具有明显的优势。
在这篇文章中，我们将探讨企业战略竞争优势的分析方法和重要因素。
首先，竞争优势的分析需要从外部环境和内部资源两个维度进行考量。
外部环境包括市场竞争态势、供应链、政府政策等影响企业竞争力的因素。
内部资源则包括企业的技术研发能力、生产与运营能力、品牌声誉、人才队伍等。
通过综合评估这些因素，企业可以深入了解自身的竞争优势以及需改进之处。
市场竞争态势作为外部环境的因素之一，对企业的竞争优势具有重要影响。
市场态势分析可通过评估市场容量、增长率、竞争对手的数量和实力等来揭示市场饱和度和潜在机会。
通过了解市场的需求趋势和客户需求，企业可以定位自身的产品或服务，并寻找适合的市场机会。
供应链也是影响企业竞争优势的重要因素。
一个高效、稳定的供应链系统可以改善生产效率、减少成本、提高产品质量，并为企业创造竞争优势。
通过与供应商和分销渠道的紧密合作，企业可以确保原材料和产品的高质量和及时供应，从而满足客户需求。
除了外部环境的因素，企业内部的资源和能力也是竞争优势的重要组成部分。
技术研发能力是企业获得竞争优势的重要基础。
通过持续的研发投入和创新，企业可以不断提升产品的质量和性能，满足客户需求并突出于竞争对手。
另外，良好的生产与运营能力也是企业战略竞争优势的重要因素。
通过优化生产流程、提高生产效率和降低成本，企业可以在市场中实现更高的利润率。
品牌声誉和人才队伍也是企业竞争优势的关键因素。
一个具有良好声誉的品牌可以帮助企业树立公众信任，提高产品销售，并迅速回应市场需求变化。
同时，企业需拥有一支专业、创新和有激情的人才队伍，他们能够为企业带来创新思维和可持续发展的动力。
除了以上因素，企业还需关注战略选择和执行的一致性。
战略选择是指企业根据其资源和能力选择适合自身发展的市场和产品的过程。
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企业战略企业集群的竞争力分析Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】★★★文档资源★★★在全球经济中，欲取得国家竞争优势，不能只靠本国全球性大企业，更重要的是扎根于国土的企业集群。
随着需求多样化的发展和技术的日新月异，过去以完全垄断或寡头垄断获得竞争优势的许多大企业举步维艰，而众多企业以企业集群形式参与市场竞争的却表现出巨大的竞争力。
所谓企业集群（Industrial Clusters亦称产业群、产业集群、企业簇群）是指同一产业以及相关产业和支持性产业的企业在同一地理位置上的集中。
这一概念是由美国哈佛大学商学院迈克尔·波特教授提出的。
企业集群是全世界普遍存在的一种现象。
波特教授强调企业地理位置上的集聚效应，即因为相交的企业集聚在一起就产生了竞争力。
企业集群是现代经济构成的单元结构，有影响的企业集群是区域经济增长和社会发展的战略要点。
集群竞争力一旦形成，便会带来竞争优势，从而对经济、政治、社会、文化带来很多影响。
因此，企业集群竞争力的研究有着其深远的意义。
企业集群运行模式企业集群的有效管理有赖于其合理的运行模式进行。
但目前理论界对企业集群运行模式的研究还很少，因此本文试图对此进行一些有益的探索。
从图1可知，两个或两个以上的独立企业可以构成企业集，两个或两个以上的企业集可构成企业群，两个或两个以上的企业群可构成企业网，而在每个企业集群内部又可以形成企业运行网，而且企业运行网可以重叠，也可以部分重叠，既可以来自同一集群，又可以来自不同集群。
所有的成员企业都有自己的企业运行网，这种企业集群的运行网具有很大的灵活性和环境适应性。
一旦外界环境发生变化，企业马上就可以组成一个新的合作运行网。
在企业集群中，大量的企业组成一条完整的生产和价值链，中间产品全部在企业集群中生产和销售，大量的企业从事的不同中间产品导致了企业集群的范围经济。
产品的价值链上的每一生产功能区集中了企业集群中的大量的独立企业。
这些参与的企业像一个临时组成的大企业共同来完成订单，在订单的完成过程中最关键的因素在于专业化分工和企业集群网络的组织者。
在整个网络内，高度专业化分工大幅度提高了效率，降低了产品的成本。
在此系统中，企业生产能力的分工其实就是企业核心能力的分工。
而企业的组织者将参与对企业集群网和最终顾客的生产、组织、协调、管理的全过程。
因此一个好的组织者对于企业集群的良性运作起着关键性的作用。
企业集群竞争力的来源企业集群之所以能够持久发展，在于企业集群的竞争优势，而竞争优势的形成在于企业集群的竞争力，因此，研究企业集群竞争力对于企业集群的良性发展及竞争优势的培育有着其深远的意义。
我们认为，企业集群竞争力主要来源于企业集群内部固有的特性，即根植性、共生性、互动性和柔韧性。
1.根植性根植性是指经济行为深深地嵌入本地社会关系之中，因此考察一个企业集群有无根植性非常重要。
如何来弥补地区发展的底蕴和根基的不足呢关键就在于加强集群内各企业的根植性。
企业集群的根植性要求加强企业之间的联系和发展本地企业群。
要发展教育和培训、创建有本地专业化特色的大学，使企业减少新增雇员的成本，以适应快速变化的市场。
所谓本地企业群即一组在地理上靠近的相互联系的公司和关联的机构，他们同处于一个特定的产业领域，由于共性和互补性而联系在一起。
因此外来企业应该使自己成为地道的本地企业集群中的一员，在本地扎根。
根植性还加强了本地企业群的粘力。
跨国资本在全球化的流动空间里搜索资源和组织经济活动。
在这个流动的空间里，什么地方的生产要素发达，资本就会粘在那里，这种粘力蕴藏在本地企业群之中。
在本地建立的真正的企业集群，不仅被吸引来的工厂会根植于本地，还会有很多新企业在本地繁殖和成长，从而粘住了流动的财富。
2.共生性共生性是指企业集群内众多企业在产业上有关联性，能共享诸多产业要素，包括专业人才、市场、技术和资讯等。
而一些互补产业则可以产生共生效应。
这是企业集群内各企业获得内部规模经济、范围经济和外部规模经济、范围经济双重效益的根源所在。
产业的发展需要建立地区的分工协作网络，形成一个有利于提升产业竞争力创新的企业集群。
这种企业集群表现为高度相关产品的成群出现，这些产品源于其他实体的发展，并且能够导致其他实体的发展。
如温州某一地区出产打火机，那么该区域就会聚集几十家与打火机相关的小企业或家庭作坊，分别从事打火机生产的原材料和燃料供应、零部件生产、整机组装和跑订单销售等，而且同一业务领域一般有2家以上的小企业提供同类服务，一旦接到订单，共生效应便立即呈现。
南昌的全棉T恤衫行业全国闻名，全南昌地区该类厂家达300多家，成功的成衣厂家带动了上游企业包括纺纱、织布、漂染及辅料工厂的发展，使整个南昌地区成为一个没有围墙的加工T恤衫的“大工厂”。
3.互动性互动性是指企业集群内的企业既有竞争又有合作，既有分工又有协作。
彼此间形成一种互动性的关联，由这种互动形成的竞争压力、潜在压力有利于构成集群内企业持续创新能力，并由此带来一系列的产品创新，促进产业升级的加快。
世界上的企业集群是千变万化的，由于它们的专业化分工、经济发达程度、社会文化环境、地理位置等诸方面的差异，各个产业群内所包含的企业数目、规模结构是不相同的，企业之间的互动程度也是不同的。
企业通过正式或非正式的接触，知识和信息会很快地流通，这是创新的关键。
企业在地理上靠近，有助于创造出越来越高效的合作机会，使企业在培训、金融、技术开发、产品设计、市场营销、出口、分配等多方面实现网络化的互动与合作。
4.柔韧性柔韧性是指由于集群内集聚了大量的经济资源和众多的企业，一方面高度聚集的资源和生产要素处于随时可以利用的状态，为集群内的企业提供了极大的便利，降低了企业的交易成本；另一方面大量企业的存在也使集群内的经济要素和资源的配置效率得到提高，达到效益的最大化。
企业集群内自发形成的这种经济资源与企业效益的良好运作，增强了集群适应外界环境的能力，使企业集群具有一般经济形态所不可比拟的柔韧性，造就了企业集群得以长盛不衰的优势。
企业集群竞争力的形成机理企业集群何以形成一是自发形成，二是人为促成，三是自发和人为共同促成。
企业集群形成机制基本的方向是自发的或者说是市场性的，因此在缺乏产业基础和创新的社会文化基础的地方，不可能在短期内人为地生造出企业集群来。
但是，完全靠自发的形成而没有人为的努力，即使有了企业集群，但该企业集群是没有竞争力的。
即各类影响因素不能自发地形成企业簇群的竞争力，需要通过一系列过程才能使它们转化为在企业集群的竞争力。
企业集群竞争力是在企业集群内各企业生产经营动态过程中形成的。
世界经济论坛将竞争力的形成过程表述为如下模型：竞争资产×竞争过程＝国际竞争力所谓竞争资产，是指固有的（如自然资源）或创造的（如基础设施）；所谓竞争过程，是指将资产转化为经济结果（如通过制造过程），然后通过国际化形成竞争力。
这一模型有以下几个要点：（1）竞争资产和竞争过程是两个主要方面；（2）在一定资产条件下创造新资产是竞争力的核心；（3）单纯依赖资源禀赋的国家可能富有，但却不具有竞争力；（4）资源贫乏的“穷国”，可能通过高效的转换过程而变得极富竞争力；（5）“穷国”比“富国”更具有竞争力；（6）国际化是建立在引进吸收能力或输出扩张能力或两者兼而有之基础之上；（7）竞争力是可以测定的，可分为“硬指标”和“软指标”；（8）硬指标的周期比软指标的周期要短；（9）从趋势看，一国要发展，就必须更多地依赖“软指标”。
本文借鉴该模型的合理思想，提出企业集群的竞争力模型（如右上图所示）。
该模型的内涵如下：1.竞争力资产指企业集群内各个企业所固有的资产的总和。
包括内部经营要素、生产线、设备及其他的基础设施等，或创造的，如共同品牌价值、市场信誉、客户资源、企业文化、管理作风、经营观念、创新机制等。
竞争力资产包括硬资源和软资源，所谓硬资源是指企业集群内各企业的厂房设备、流水线、劳动力数量、资金等；而软资源是指企业集群内各企业的运营机制、战略决策能力、经营机制、资源配置能力、企业文化、经营观念、管理作风、营销策划及产品市场化能力、管理水平、资产整合运用能力、人力资源水平等。
即，硬资源+软资源=企业实力。
显然，一个具备竞争力的企业集群，其硬资源和软资源不可能为零或很小。
在企业集群内单个企业的硬资源不大，但其软资源很大。
由于软资源的强大，造就了企业集群内单个企业的竞争力，而企业集群的资源不是由这些企业的资源简单相加，而是由这些有竞争力的企业资源协同、共生而成，因此它的硬资源和软资源都很大，从而导致了强大的企业集群竞争力。
比如有一些国有企业，尽管它的硬资源很大，但软资源很小，所以没有竞争力。
2.竞争力环境指影响企业集群竞争力的外部因素，包括制度环境、政府政策、法律环境、技术基础、文化及教育体系、市场结构、产业因素等。
3.竞争力形成过程是指企业集群内部四个固有特性进行融和、渗透的过程，即把企业集群内竞争力资产和竞争力环境转化为竞争力的过程。
企业集群的竞争力之所以能够强大，就在于竞争力的形成过程。
互动性使企业集群内部既有竞争又有合作，既有分工又有协作，彼此间形成一种互动的关联。
4.企业集群竞争力由竞争力资产、竞争力环境和竞争力形成过程所决定，三者缺一不可，任何一个因素处理不好，都会影响企业集群的竞争力的形成。
5.在一定时期，企业集群的竞争力资产和竞争力环境属于静态要素，而企业集群竞争力的形成过程是一个动态过程，各企业在企业集群内资源配置过程中，应不断优化企业的业务活动和管理活动，不断地创新。
同时，这一过程要以全球化为标准。
只有这样，才能保证企业集群竞争力的持久发展。
企业集群的环境支持企业集群竞争力模型告诉我们，竞争环境对企业集群是否能够维持持久的竞争优势起着关键的作用，因此，政府必须对企业集群进行环境支持。
所谓企业集群的环境支持是指政府利用企业集群具有强烈自发群集的特性，通过培育产业发展所需要的各种要素和环境，积极扶持企业集群的孕育、萌芽、发展、壮大，反过来再通过企业集群的发展促进的各种要素和环境的不断增强，从而形成了高效率的企业集群竞争力。
但我们过去有这样一个误区，中国不存在垄断，因此便不断扩大规模，以求得规模经济。
在此过程中，由于不断地投入资金、技术、大量的人力、财力、物力，甚至用俘获成本，来取得企业集群的经济利益。
这样一来就有可能破坏竞争，反而形成垄断，导致市场的扭曲，宏观调控的失败。
因此，我们提出要“适度支持”的观点。
即政府的环境支持应以促进企业集群的有效竞争为主，为企业集群的良性运作保驾护航。
我们认为，适度的环境支持应包括以下内容：1.转变政府职能，规范政府行为。
转变政府职能、提高政府的办事效率应该是政府功能最重要的措施，是对企业集群竞争力的最大的环境支持。