企业战略评价方法共27页文档
《企业战略管理》第4章企业战略评价方法
「大家向來以為企業的成功要看 公司內部，我的研究發現，企業的 成功常要看它所在的環境。大企業 要思考的是如何去改善大環境，不 只是改善自己。」
——迈克尔•波特[M.Porter]
产业评价 1
行业特征
企业所处的行业是什么？ 企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？
企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发 展的重要障碍和限制是什么？
产业评价 2
产品和工艺特点
对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解 有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对 手生产的产品类型应予以特别的注意。
对企业所处行业生产工艺的了解。 行业使用的特殊用语买、高技术发展的组织、技术转
企业战略管理
第四章 企业战略评价方法
第四章 企业战略评价方法
§1 产业评价 §2 SWOT方法 §3 增长—份额[BCG]矩阵法 §4 新BCG矩阵法 §5 行业吸引力—竞争能力[GE]矩阵法 §6 产业生命周期法 §7 PIMS方法
§1 产业评价
国际产业分类标准
联合国《全部经济活动的国际产业分类 标准》（1998年修订，简称ISIC）将全部产 业划分为10类：
§2 SWOT方法
最初的SWOT框架是由E.Learned， C.Christiansen，K.Andrews，W.Guth，在 Business Policy(Homewood，Illinois：Irwin，1969) 中提出和发展的。尽管此后的战略管理理论演 进了许多，但这个基本的SWOT框架作为一项 组织原则，仍保持不变。
第七章 企业战略评价
第七章企业战略评价在上面各章中，我们介绍了一个公司可以选择的公司战略和竞争战略，但各个公司在同一时期的战略选择不尽相同，同一公司在不同时期的战略选择也有差异，这种区别主要在于公司对于各种可行战略的认识、评价不同与选择偏好差异。
许多大公司在生产经营过程中往往并不是选择单一战略，而是采取组合战略。
无论公司在战略确立上做出什么抉择，只有那些扬长避短、利用机遇的战略才是最优的。
在本章中，我们介绍影响企业战略制订、评价的因素，以及几种基本的战略评价方法。
第一节影响企业战略制订和评价的基本因素一、影响企业战略制订的基本因素一个企业选择这个战略而不选择那个战略，在大多数情况下并不带有必然性与客观性，而是具有较多的主观性与偶然性。
这是因为企业战略制订者往往受到来自多方面的影响，从而左右了战略的制订。
一般认为影响企业战略制订的主要有如下一些因素。
(一)企业对外部环境的信赖性影响任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府、社区的影响。
企业的生存对这些因素的信赖程度，影响着战略选择过程。
1、信赖程度越高，企业选择战略的灵活性越小，除非发生危机的情况。
(1)企业信赖于少数几个股东的程度越高，它战略选择的灵活性就越小。
(2)企业信赖于其竞争对手的程度越高，则它越不可能选择进攻性的战略(信赖性在此指竞争中处于相对较弱的地位)。
(3)企业的成功和生存越信赖于少数几个顾客，则企业对他们的期望应做出较快的反应。
(4)企业越是信赖于政府和社区，则它对市场状况和股东的要求就不具有灵敏的反应。
2、企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择。
如果市场面中的情况变化程度较大，则企业的战略需要具有较大的灵活性。
上面对环境的度量基于“客观的”衡量基础之上，但事实并不能为自己说话，客观的现象需要决策者主观的理解。
因此，确切地说，是决策者对外部环境信赖性的主观认识影响着战略的选择。
这样，处于同一环境中的同一公司，如果由两个决策人来进行战略选择，可能会有不同的战略方案。
企业战略业务的评价方法
强
Ｉ ． 在赚钱机会最少时售出 ｆ Ｉ降 低 固定资 产 ｌ时避 Ｊ ２ ． ａ ｌ
ｉ 免投资
弱
ｆ
பைடு நூலகம்中
图２ 战
业务的竞争 能力 （ 简称业 务能力 ）在 后 ，
略
１ ２ ３ ４ ５
Ｂ Ｇ法 中用业 务的相 对市场 份额 来表示 ， Ｃ 在 中 小三种情 况 ， 在市 场机 Ｇ Ｅ法 中， 用市场份额 、 份额成长率 、 产品质量 、 的市 场机会 有大 、 、 会中企业的业务能力也分 为强 、 、 中 弱。这样 ， 品牌知名度 、 分销 网 、 销效率 、 促 生产 效率 、 单 可 将企业的业务分 为九种类 型（ 如图 １ （ 自 ）引 位成本 、 质供应 、 发研究绩效等 一组变量 物 开 ＮＥ Ｃ法 ） 。九种 业务 类型 的 战略选 择 如 图 ２ 来反映。ＧＥ法对业务 的竞争能力反映 比较全 （ 自ＧＥ的业务评价模型 ） 引 。
币
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ｆ 明 星ｆ 挑战者 ｆ Ａ Ｂ ｃ问题类ｆ
高 类 务 【务 ｝务 ｛ ｌ 业 业 业
略， 优化企业 资源配置 、 高企业资产 的整体 我们 把为经营 和操 作的方便划 分的战略业 务 场 提
绩效。对战略业务单位 的评 价 ， 能让企业 决策 单 位重置到企业 战略业务系统 中 ，采用灰 色 机 者清楚地认识 到哪些业 务是企业今天 的 “ 财 聚 类 的方法 对 企业 Ｓ Ｕ进 行 总体 评 价和 分 Ｂ 源” 哪些业务 是企业明 天的“ 、 饭碗” 。在 实践 类 ：这 种方法具有 操作简便 、客观 、考虑 到 Ｂ 中 ，人们提 出了许 多业务组 合评 价模 型 ， 其 Ｓ Ｕ之间的 内在联 系和区别 、有 利于企业 整 中， 以波士 顿 咨询公 司 （ Ｃ 和通 用 电器 公 体规划等 特点 。 Ｂ Ｇ） 司（ Ｅ） Ｇ 的评价方法最 为著名。这 两种方 法都 从业 务面临 的市场机会 和企业 业务竞争 力的 角度来 分析 和评价业 务状 况。市 场机会 ， 在 Ｂ Ｇ法中用业务 的市场成 长率 表示 ， Ｃ 而在 ＧＥ 法中用市场 吸引力指数表示 。用市场成 长率 市
企业战略的评价方法
（6）分析各种战略方案对企业组织与管理等
的要求；
（7）分析各种战略方案内部是否一致；
（8）分析各种战略中各战略阶段的划分是否
恰当，企业在各阶段中承受能力如何；
（9）比较各种战略方案的优缺点、风险及效
果，提出战略性的补充措施；
（10）预估在企业战略实施中将会遇到的困难
与阻力，以及克服困难的可能性。
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份 额的业务。 这往往是一个公司的新业务，利润率低，可 能负债比率高，为发展问题业务，公司必须 建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速 发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着 大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述 了公司对待这类业务的态度，因为这时公司 必须慎重回答“是否继续投资，发展该业 务？”这个问题。只有那些符合企业发展长 远目标、企业具有资源优势、能够增强企业 核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。
市 场 增 长 率
？
★
× ￥
相对市场份额
高
第三法则：东北方向大吉法则
当一个企业的产品越是集中于东北方向（明星类 业务），则该企业的产品结构越有发展潜力； 反之，如果企业的产品越是集中于西南角，则企 业产品结构不合理，经营不成功。 高 北 市 场 ？ ★ 东 增 西 × ￥ 长 率 南 高 相对市场份额
明星（Super Star）
明星业务是指高市场成长率、高相对市场 份额的业务 所需要的和所产生的现金流量都很大，略 显资金不足；一般水平的利润率和负债比 率。这是由问题业务继续投资发展起来的， 可以视为高速成长市场中的领导者，它将 成为公司未来的现金牛业务。但这并不意 味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财 源，因为市场还在高速成长，企业必须继 续投资，以保持与市场同步增长，并击退 竞争对手。企业没有明星业务，就失去了 希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高 层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。 这时必须具备识别行星和恒星的能力，将 企业有限的资源投入在能够发展成为现金 牛的恒星上。
企业战略分析方法
企业战略分析方法引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的制定和实施变得至关重要。
为了实现长期可持续的竞争优势，企业需要进行全面的战略分析。
本文将介绍几种常用的企业战略分析方法，以帮助企业在制定战略时做出更明智的决策。
1. SWOT分析法SWOT分析法是一种经典的企业战略分析方法，通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行综合评估，帮助企业了解其内外部环境，并制定相应的战略。
•优势（Strengths）：企业的核心竞争力和资源优势，可用于构建差异化优势和市场地位。
•劣势（Weaknesses）：企业的短板和不足之处，需要进行改进和解决，以减少竞争劣势。
•机会（Opportunities）：外部环境中的有利因素和商机，可以为企业带来增长和发展。
•威胁（Threats）：外部环境中的潜在风险和竞争威胁，需要预测和对策。
通过SWOT分析，企业可以将内外部因素一一对应，形成四个战略对策，即SO策略（利用优势应对机会）、WO策略（克服劣势抓住机会）、ST策略（利用优势应对威胁）和WT策略（克服劣势应对威胁）。
2. 竞争对手分析法竞争对手分析法可帮助企业全面了解竞争对手的战略、产品、市场份额和竞争优势，以制定相应的战略。
•竞争对手战略：对竞争对手的推测和分析，了解其定位、核心竞争力和发展方向。
•竞争对手产品：对竞争对手产品的特点、优势和劣势进行比较和评估，为企业产品竞争提供依据。
•市场份额：通过市场调研和数据分析，评估竞争对手的市场份额和市场占有率，以便制定合理的市场策略。
•竞争优势：通过对竞争对手核心竞争力的剖析，为企业制定相应的竞争策略和差异化优势。
通过竞争对手分析，企业可以了解竞争对手的行动和趋势，从而更好地适应市场竞争环境，提升自身的竞争力。
3. PESTEL分析法PESTEL分析法用于评估企业外部环境的宏观因素，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Sociocultural）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等方面。
企业战略评价方法综述
企业战略评价方法综述作者：何宏波来源：《现代企业》2012年第09期围绕着以战略为导向的业绩评价和业绩管理，国内外从上世纪九十年代初就展开了讨论，相关的操作方法已经广泛运用于实践，其中讨论的焦点集中在业绩评价模式的理论导向、框架的构建等方面，形成了几种具有代表性的观点和重要结论。
一、以非财务指标补充财务指标的观点持这种观点的人认为，业绩评价应在现有财务业绩评价的基础上增加非财务业绩指标，来作为对财务业绩指标的补充。
他们强调业绩评价中对企业竞争力的关注，但没有提出具体的评价模式。
这种观点的代表人物有Drucker和Hall。
Peter Drucker（1995）的研究说明了企业组织搜集其主要竞争对手信息的重要性。
同时强调每一个企业组织都需要一个核心能力：改革。
他认为评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革。
他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面。
Robert Hall（1998）“四尺度论”认为评价企业的业绩需要以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源开发。
他将这四项非财务指标导入企业的业绩评价系统，并认为组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险，特别是对作业时间的重视对增强企业竞争力十分重要。
二、以利润计划为起点的观点持这种观点的代表人物是Robert Simons他认为，“利润计划是管理者用来对他们的业务和运营计划定价、在各种不同的行动之间取得平衡、建立绩效和责任目标、评估业务表现是否达到各方面要求时所运用的主要工具”。
Robert Simons提出了利润轮盘模型（Profit Wheel Model）理论，其中的三个轮盘分别指利润轮盘、现金轮盘和投资报酬率轮盘（ROE轮盘），运用利润轮盘模型可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确估计。
战略价值评价法
战略价值评价法是一种对企业战略进行评估和分析的方法，它主要关注企业战略对企业整体价值创造能力的影响。
这种方法的核心思想是，企业战略的价值取决于其能否为企业创造价值、提高竞争力和实现可持续发展。
战略价值评价法主要包括以下几个方面：1.确定评价指标：首先，需要确定一组能够反映企业战略价值的评价指标。
这些指标通常包括财务指标（如净利润、资产回报率等）、市场指标（如市场份额、品牌知名度等）、创新指标（如研发投入、专利申请数量等）和环境指标（如社会责任、环境保护等）。
通过这些指标，可以从不同角度全面地评价企业战略的价值。
2.数据收集与处理：在确定了评价指标后，需要收集相关数据并进行整理。
数据来源可以包括企业的财务报表、市场调查报告、行业统计数据等。
在数据处理过程中，需要注意数据的可靠性和有效性，确保评价结果的准确性。
3.权重分配：由于不同的评价指标对企业战略价值的贡献程度不同，因此需要对各个指标进行权重分配。
权重分配的方法有很多，如层次分析法、熵权法等。
通过权重分配，可以将各个指标对企业战略价值的贡献量化，为后续的计算和分析提供依据。
4.综合评价：根据各个指标的权重和实际数据，可以计算出企业战略的综合评价值。
这个值反映了企业战略对企业整体价值创造能力的影响。
综合评价值越高，说明企业战略的价值越大。
5.结果分析与改进：通过对企业战略的综合评价，可以发现企业战略的优势和不足之处。
在此基础上，企业可以对战略进行调整和优化，以提高战略价值。
例如，如果发现企业在市场份额方面的表现不佳，企业可以通过加大市场营销力度、提高产品质量等方式来提升市场份额。
总之，战略价值评价法为企业提供了一个系统性、全面性的战略评估工具，有助于企业更好地认识自身的优势和劣势，制定出更具竞争力的战略。
同时，这种方法也强调了企业战略与企业整体价值创造能力的紧密联系，使企业更加关注战略的实际效果，从而推动企业实现可持续发展。
企业战略分析方法论
企业战略分析方法论一、概述企业战略分析方法论是指企业在制定战略时采用的一系列分析方法和工具，旨在明确企业内部和外部环境的现状、未来趋势和资源配置等因素，以制定战略方案。
企业战略分析方法论应具备全面、系统、科学、实用等特点。
二、企业内部环境分析企业内部环境分析是指对企业自身内在能力和资源状况的分析。
主要包括SWOT分析、价值链分析、资源与能力分析等。
1. SWOT分析SWOT分析是指对企业内部优势、劣势以及外部机会、威胁等因素进行综合分析，以确定企业战略的适应性和可行性。
其中，优势和劣势因素主要涉及企业的经营管理、技术能力、人才队伍等方面的问题；机会和威胁因素则与市场环境、政策环境、产业竞争等因素有关。
2. 价值链分析价值链分析是指对企业自主性价值创造和降低成本控制的内部构成要素进行分析，以优化供应链、提高运营效率、提高产品附加值等方面的问题。
其主要目的是提高企业自身核心竞争力和盈利能力。
3. 资源与能力分析资源与能力分析是指对企业所拥有的人力、物力、财力、技术等资源和技能进行分析，确定企业能力和潜在的资源配置。
重点关注企业的领导力、组织结构、管理体系等方面的问题，目的是为企业战略制定提供实际支持。
三、外部环境分析外部环境分析是指分析企业所处的市场、产业和政策等宏观环境变量，综合分析外部环境中影响企业成果的各种因素。
1. PEST分析PEST分析是指对宏观环境中政治、经济、社会、技术等因素进行综合分析和评估。
这将有助于确定企业面临的不利因素和有利因素，以制定全面、科学的战略计划。
2. 产业分析产业分析是指对当前产业的市场结构、竞争格局、技术创新、政策法规等方面进行分析，重点了解企业所处产业的行业竞争力等因素。
这将有助于确定企业在产业竞争中的定位和选择合适的市场策略。
3. 竞争对手分析竞争对手分析主要是针对企业所处市场的对手竞争情况进行评估，包括竞争对手的优势、劣势和未来发展趋势等。
这将有助于企业选择更适合的战略与市场策略，避开或克服竞争对手带来的挑战和风险。