企业战略分析
企业战略分析报告(3篇)
第1篇一、前言随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
为了确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业需要制定科学合理的战略规划，并对其进行深入分析。
本报告以某企业为例，对其战略进行分析，旨在为企业提供有益的参考。
二、企业概况某企业成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已形成了一定的市场份额和品牌影响力。
企业产品涵盖了智能手机、平板电脑、智能穿戴设备等多个领域。
以下是企业战略分析的主要内容：三、外部环境分析1.宏观环境分析（1）政治法律环境：我国政府高度重视科技创新和产业发展，出台了一系列政策措施支持企业创新。
此外，国际政治经济形势复杂多变，对企业战略制定带来一定挑战。
（2）经济环境：全球经济复苏，我国经济持续增长，消费市场不断扩大，为企业发展提供了良好的外部环境。
（3）社会文化环境：随着生活水平的提高，消费者对电子产品品质和功能的要求越来越高，企业需要不断创新以满足市场需求。
（4）技术环境：信息技术、人工智能、5G等新技术不断涌现，为企业发展提供了新的机遇。
2.行业环境分析（1）市场需求：全球电子产品市场规模持续扩大，消费者对高品质、高性能产品的需求不断增长。
（2）竞争格局：我国电子产品市场竞争激烈，国内外品牌纷纷进入市场，企业需要提高自身竞争力。
（3）供应链环境：原材料、零部件供应充足，但价格波动较大，企业需要优化供应链管理。
3.企业环境分析（1）合作伙伴：企业拥有稳定的合作伙伴，包括供应商、经销商等，有利于企业降低成本、提高效率。
（2）竞争对手：企业面临来自国内外品牌的竞争，需要不断创新、提高产品品质。
四、企业内部环境分析1.企业资源分析（1）人力资源：企业拥有一支高素质的研发、生产、销售团队，具备较强的技术创新能力。
（2）财务资源：企业财务状况良好，具有较强的资金实力。
（3）品牌资源：企业品牌知名度较高，市场口碑良好。
2.企业能力分析（1）研发能力：企业具有较强的研发能力，能够紧跟市场趋势，开发出具有竞争力的产品。
如何对企业进行战略分析和规划
如何对企业进行战略分析和规划一个企业的成功离不开有效的战略分析和规划。
战略分析和规划是对企业当前状况和未来发展进行全面深入的研究和探讨，以制定出可行的战略方案，从而使企业在市场竞争中更具优势。
以下将从企业环境分析、竞争力评估、未来趋势预测、战略选取与规划等方面为大家介绍如何对企业进行战略分析和规划。
一、企业环境分析企业环境是指所有直接或间接影响企业发展的因素，包括政治、经济、社会、文化、技术、法律等因素。
对企业进行环境分析，可以通过 PESTEL 分析法。
PESTEL 分析法是根据六大方面分析企业环境的方法：政治、经济、社会、科技、环保、法律。
通过对环境因素的分析，企业可以更好地把握市场走向，坚定发展方向。
二、竞争力评估企业在市场中的竞争力是企业发展的关键。
因此，企业需要对自身的竞争力进行全面评估。
在评估竞争力时，需要考虑企业的资源、能力以及市场地位等因素。
竞争力评估可以采用 SWOT 分析法，分别从企业的优势、劣势、机会、威胁等方面进行评估，找到自身的优势，化解劣势，掌握机会，避免威胁。
三、未来趋势预测未来的市场变化是企业战略规划的关键。
对未来的趋势进行准确的预测，制定出符合市场实际的战略规划，可以使企业在竞争中占据领先地位。
未来趋势预测需要从市场趋势、消费者需求、技术浪潮等方面入手，对未来市场的变化进行预测分析，为企业提供可供参考的战略方案。
四、战略选取与规划选定合适的战略并制定有效的规划是企业发展的核心。
从所有分析中获得的信息将对制定战略和规划发挥重要作用。
制定战略通常包括市场不断扩张、跨足新业务和通过创新来取得持续优势的不同种类。
规划通常包括利用现有资源和能力来保持稳健增长、扩展生产线以应对市场需求变化以及与供应商、合作伙伴或竞争对手的战略联盟等。
制定战略和规划时，需要充分考虑企业的资源、能力、业务发展方向以及市场趋势，制定出符合企业实际情况的具体战略和规划。
总的来说，战略规划是企业发展的重要环节，对于企业的未来发展具有重要意义。
企业战略分析报告范文(共15篇)
企业战略分析报告范文(共15篇)1、坚持实事求是、服从战略的原则企业文化建设必须要根据公司的实际状况，一切从实际出发，讲求实效，不喊口号，不搞形式主义。
企业文化建设必须紧紧围绕企业的总体战略规划。
如果脱离了企业的总体战略规划去搞企业文化，这样的文化就会成为“无根之木、无源之水”，岂但不能为企业创造价值，还会给企业的发展带来干扰和阻碍。
所以，我们的企业文化建设一定要依托企业的战略部署和具体工作进行，从企业的战略目标、发展方针、管理模式、人员状况等实际情况出发。
2、坚持以人为本，开放融合的原则“爱你的员工吧，他会百倍的爱你的企业”，用感恩的心态，包容、接纳每一位员工。
在企业文化建设的过程中，要始终把打造优秀的精英团队，建设高素质、综合能力强、执行高效的员工队伍作为我们的中心任务。
坚持“一切以客户为中心，聚焦创新，关注员工”，通过企业文化建设，营造“团队协作、创新务实”的企业内部环境。
3、坚持循序渐进、不断创新的原则企业文化建设就是通过不断地宣传、引导，渗透企业理念，规范员工行为，所以，在这个过程中，我们一定要从公司长远发展的战略高度来统筹、规划企业文化建设的工作，要按步骤、分阶段、有重点的推进，注重质量，求真务实。
企业文化宣导的工具、方式、方法要切合实际，不断创新，与时俱进，要有我们公司的特色，要满足各层次、各部门、各岗位员工的具体需求。
充分利用现代的媒体功能，实现企业文化宣导的一体化、专业化、个性化。
4、坚持引导适应、统一协调的原则企业文化建设不可能一蹴而就，它是一个不断调整、完善、渗透的过程，在企业文化推行的过程中，我们要导入“PDCA管理循环”工具，对每一个具体的计划、方案进行不断地检讨、提高，以保证文化推行的有效性、适应性。
（一）加强品牌意识逐步实施品牌战略品牌战略的实施是一个长期的过程，所以一定要制定一个合理的科学的规划，在科学设置品牌发展组织机构的基础上，要制订品牌长远发展规划，采取有力措施，逐步实现品牌控制市场战略。
企业战略研究分析的几种常用的方法
企业战略研究分析的几种常用的方法1.SWOT分析：SWOT分析是对企业内外环境的分析的常用方法。
SWOT 分析将企业的优势、劣势、机会和威胁分别列出来，并分别对它们进行评估。
通过对SWOT的分析，企业能够明确自身的竞争优势和劣势，找到外部环境中的机会和威胁，并制定合理的战略方案。
2.PESTEL分析：PESTEL分析是对企业宏观环境的分析的常用方法。
PESTEL分析主要考虑政治、经济、社会、技术、环境和法律这六个方面的因素对企业的影响。
通过对这些因素的分析，企业能够了解外部宏观环境的变化，从而更好地应对相关的风险和机遇。
3.竞争分析：竞争分析是对企业竞争对手的分析的常用方法。
竞争分析主要包括对竞争对手的市场地位、产品技术、运营能力、品牌形象等方面的分析。
通过对竞争对手的分析，企业能够了解自身在市场中的竞争地位，找到与竞争对手的差异化优势，并制定相应的战略来应对竞争。
4.五力模型分析：五力模型分析是由管理学家迈克尔·波特提出的一种分析竞争环境的方法。
五力模型主要考虑了竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和买家的议价能力。
通过对这些威胁和议价能力的分析，企业能够了解市场的竞争程度，制定出相应的战略应对市场风险。
5.市场细分分析：市场细分是将市场划分为不同的细分市场，然后选择其中一个或多个细分市场作为自己的目标市场，专注服务该市场。
市场细分分析主要包括对市场容量、市场需求、市场增长和市场利润等方面的分析。
通过对市场细分的分析，企业能够了解各细分市场的潜在机会和竞争情况，选择适合自己的目标市场，并制定相应的市场策略。
总之，企业战略研究分析是企业制定战略的重要依据，常用的方法有SWOT分析、PESTEL分析、竞争分析、五力模型分析和市场细分分析等。
这些方法能够帮助企业全面了解企业的内外环境，找到企业的优势和劣势，把握机会和应对风险，从而制定出有效的企业战略和发展方向。
企业战略分析报告：分析企业的战略定位和发展方向
企业战略分析报告：分析企业的战略定位和发展方向一、引言企业在竞争激烈的市场中生存和发展，需要制定有效的战略定位和明确的发展方向。
本文将针对某企业进行战略分析，深入剖析其战略定位和发展方向，为企业的决策者提供有针对性的建议。
二、企业背景分析1. 公司简介：介绍企业的成立时间、规模、产品或服务、市场份额等基本情况。
2. 市场环境：分析企业所处的行业现状、竞争力和发展趋势。
3. 企业资源：评估企业的人力、财务、技术等资源，并探讨其优势和劣势。
三、战略定位分析1. 企业使命和价值观：明确企业的使命和核心价值观，以确定企业的定位和目标。
2. 目标市场和顾客群体：分析企业的目标市场和顾客群体，确定企业应该面向哪些客户提供价值。
3. 竞争优势：评估企业在目标市场中的竞争优势，包括产品创新、品牌影响力等方面的优势分析。
四、发展方向分析1. 市场扩张：探讨如何进一步扩大企业的市场份额和市场覆盖范围，例如拓展新的地理市场或垂直市场。
2. 产品创新：分析企业产品的创新潜力和市场需求，提出产品创新的建议和发展方向。
3. 合作伙伴关系：研究企业与其他公司或组织建立合作伙伴关系的意义和潜在机会，例如合作研发、市场推广等。
五、竞争对手分析1. 竞争对手概况：介绍主要竞争对手的背景和关键指标，分析其竞争优势和劣势。
2. 竞争策略：研究竞争对手的战略选择和市场表现，以了解企业在竞争中的位置和发展机会。
3. 竞争对策：针对竞争对手的优势和威胁，提出具体的对策和应对策略。
六、风险与机遇分析1. 内部风险：评估企业内部存在的风险，如人力资源短缺、财务压力等，并提出相应的风险管理建议。
2. 外部风险：分析外部环境中的风险因素，如政策法规变化、经济不稳定等，并提出应对措施。
3. 市场机遇：研究市场中的机遇点，如新兴技术、增长行业等，并探讨企业应该如何抓住机遇。
七、结论根据以上分析，我们认为该企业应在战略定位上注重差异化竞争，加强产品创新和市场扩张，并建立良好的合作伙伴关系。
企业战略及分析报告
企业战略及分析报告I. 概述本篇报告旨在对企业的战略及其分析进行深入研究，以提供对企业发展的全面评估和洞察。
我们选择了XXX公司作为研究对象，该公司在行业内占据重要地位。
通过对企业战略、SWOT分析、环境分析和竞争对手分析的综合研究，本报告旨在为企业提供可行的战略建议，促进企业的可持续发展。
II. 企业战略分析1. 公司概述XXX公司成立于XX年，经过多年的发展，现已成为行业内的领军企业。
公司主要从事XXX业务，产品畅销国内外，市场份额持续增长。
公司在过去的几年里实施了一系列战略调整，以适应市场的快速变化。
2. 公司战略公司的战略目标是成为行业内的全球领导者，并通过创新、高质量产品和卓越的客户服务来实现可持续发展。
为实现这一目标，公司制定了以下战略：- 全球化战略：通过扩大国际市场份额，实现全球领导地位。
- 技术创新战略：不断投入研发，并与合作伙伴建立战略伙伴关系，以保持技术竞争优势。
- 市场多元化战略：拓展产品线，进军新兴市场，降低业务风险。
- 提升客户体验战略：通过改善产品质量和提高客户服务水平，提升客户忠诚度。
3. SWOT分析通过SWOT分析，我们可以对公司的优势、劣势、机遇和威胁进行评估。
优势- 技术领先：公司在技术研发方面拥有强大的实力，能够保持持续创新和领先地位。
- 品牌影响力：公司的品牌在市场上享有良好的声誉和较高的知名度。
- 经济规模：公司拥有庞大的生产规模和供应链网络，具备成本优势。
劣势- 依赖性：公司的业务过于依赖少数几个关键客户，一旦客户流失会对业务造成较大影响。
- 市场竞争：行业内竞争激烈，公司需要不断创新以保持竞争优势。
- 运营效率：公司的一些内部流程和运营方面仍需优化，以提高效率。
机遇- 市场需求增长：随着行业的发展和市场的扩大，公司有机会扩大市场份额。
- 新兴市场发展：公司可以通过进军新兴市场提高收入和盈利能力。
- 技术进步：技术进步为公司提供了更多创新机会。
威胁- 市场竞争加剧：公司面临来自国内外竞争对手的持续压力。
企业的战略分析
企业的战略分析企业的战略分析可以从多个方面进行，包括市场分析、竞争分析、资源分析和风险分析等。
下面将以某企业为例进行战略分析。
一、市场分析：企业首先需要对市场进行分析，了解市场规模、增长率、趋势等情况。
通过调查研究、市场数据分析等手段，企业可以了解目标市场的潜在需求和消费者行为。
此外，还需要考虑市场竞争情况、市场份额、市场渗透率等指标，从而评估市场对企业的吸引力和发展潜力。
二、竞争分析：在市场中存在着竞争对手，因此企业需要对竞争对手进行分析。
通过了解竞争对手的产品、定价策略、分销渠道、市场份额等方面的信息，企业可以评估自己的竞争优势和在市场中的位置。
同时，还需要关注竞争对手的差异化战略和创新能力，以及其可能对企业造成的威胁。
三、资源分析：企业还需要对自身资源进行分析，包括物质资源（如设备、资金、原材料等）、人力资源（如员工能力、经验等）和知识资源（如专利、技术等）。
通过评估自身资源的优势和短板，企业可以确定自己的核心竞争力并制定相应的战略。
四、风险分析：在制定战略时，企业需要充分考虑潜在的风险和不确定性因素。
这包括市场环境变化、政策调整、原材料价格波动、竞争压力等。
通过对风险的分析和预测，企业可以针对风险采取相应的措施，减少和应对风险对企业战略的影响。
综上所述，企业的战略分析是一个全面的过程，包括市场分析、竞争分析、资源分析和风险分析等方面。
通过对这些因素的评估和分析，企业可以制定合理有效的战略，并在市场竞争中取得优势，实现长期可持续发展。
继续写：五、SWOT分析：SWOT分析是战略分析中常用的工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
优势和劣势是企业内部的因素，而机会和威胁则是外部因素。
通过进行SWOT分析，企业可以全面了解自身的优势和劣势，并抓住机会、防范威胁，从而制定更为有效的战略。
优势是企业相对于竞争对手在市场上具备的一些独特的能力或资源，包括品牌声誉、技术创新、成本优势等。
企业需要充分发挥自身优势，通过差异化战略脱颖而出，赢得竞争优势。
企业竞争战略分析(3篇)
第1篇摘要随着市场经济的不断发展，企业间的竞争日益激烈。
竞争战略是企业赢得市场竞争的关键，本文以某企业为例，对其竞争战略进行分析，旨在为企业制定有效的竞争策略提供参考。
一、企业概况某企业成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已成为行业内的领军企业，拥有较高的市场份额。
本文将以该企业为研究对象，对其竞争战略进行分析。
二、竞争环境分析1.行业分析电子产品行业是一个高度竞争的市场，市场竞争激烈，产品更新换代速度快。
随着科技的不断发展，消费者对电子产品的需求也在不断提高，企业需要不断创新以适应市场需求。
2.竞争对手分析该企业的主要竞争对手包括国内外知名品牌，如苹果、三星、华为等。
这些竞争对手在品牌知名度、产品研发、市场营销等方面具有较强的竞争优势。
3.消费者分析消费者对电子产品的需求多样化，追求高品质、高性能、个性化。
同时，消费者对价格敏感度较高，对性价比有较高的要求。
三、竞争战略分析1.差异化战略（1）产品差异化：该企业注重产品研发，不断推出具有创新性和领先性的产品。
例如，企业推出的某款智能手机在摄像头、电池续航等方面具有明显优势。
（2）服务差异化：企业注重客户服务，提供全方位的售后服务，如在线客服、预约维修等，提升客户满意度。
2.成本领先战略（1）规模经济：企业通过扩大生产规模，降低单位产品成本，提高市场竞争力。
（2）供应链管理：企业加强与供应商的合作，优化供应链结构，降低采购成本。
3.集中化战略（1）市场集中：企业专注于某一细分市场，如高端智能手机市场，满足特定消费者的需求。
（2）产品集中：企业专注于某一产品线，如笔记本电脑、平板电脑等，提高产品研发和市场竞争力。
四、竞争战略实施与评价1.实施策略（1）加大研发投入，提升产品竞争力。
（2）优化供应链，降低生产成本。
（3）加强市场营销，提高品牌知名度。
（4）加强客户服务，提升客户满意度。
2.评价（1）实施差异化战略，企业产品在市场上具有较高的竞争力，市场份额逐年上升。
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竞争战略的风险和问题
• 采用任何战略均有风险。
• 必须采用其中一种，或者有价格优势，或者有差 异性，否则流于大路货。
• 可以同时采用差异化和低成本战略。丰田、日产。
• 产业结构影响战略选择。必胜客：由离散走向低 成本。成熟产业，低价和差异同时发生。
• 超竞争：优势都是暂时的。可以说，战略持续时 间缩短了，变化频率加快了。容易误导企业短期 化选择。
优势（S）
弱点 （W）
1、体制和机制优势 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力
1、上层关系 2、市场地位 3、财务资源
SO战略
WO战略
1、大力开拓市场（S1、S2、 1、宣传民族企业形象（W1、
01、02)
02）
2、开发新产品、提升技术 2、强占市场制高点（W2、
水平（S3、03）
01）
3、快速交货（S4、03） 3、负债经营
• 合资是一种最常见的战略联盟形式。
• 合资在国际经营中盛行。由于财务、政治、 法律因素。
许可证协议
• 许可证协议是发出许可的公司允许另一家 公司在另一个国家或者市场上生产或销售 某产品，接受许可公司要对发出许可公司 的技术专长进行回报。
• 如果进入比较困难，可以采用许可证协议， 但不要把关键技术许可出去，否则会成为 培养竞争者。
• 公司目标不宜过多强调短期运营目标，也 不宜太一般化，缺乏指导意义。另外，计 划目标和实际目标之间可能会有一定的差 距。
3、用TOWS矩阵生成战略方案
• TOWS矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与 内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选 择。
• SO战略通过思考利用公司的优势抓住机会的途径 产生；
ROA 分散型产业
ROA 特殊型产业
多 数 竞 争 策 略 变 化 空 间少 数
无法扩大 ROA 无利润型产业
规模
方法得当可赚钱 ROA 规模型产业
规模
根本不赚钱 小
规模
不扩大就不赚钱
竞争优势的可能性
大
规模
竞争策略
• 策略是用何时、何地实施行动来描述战 略如何实施的具体操作计划。 范围更窄， 时间更短。
时机策略
• 先发者是第一个制造和销售新产品和服务 的公司。做先发者的优势有：可以在业内 树立领袖形象，可以沿着学习曲线获得成 本领先地位，从认为产品和服务价值非常 高的购买者那里暂时获得高额利润。
• 后发者是那些只有产品需求已经建立起来 后才进入市场的公司。它们可以模仿其他 公司的先进技术。通过等到市场建立起来 最小化风险，利用先发者忽视市场细分的 天然倾向。
竞争范围
• 波特认为公司在产业中的竞争优势由其竞争范围 决定，即公司或事业部目标市场的宽度。
• 在采用任一种竞争战略之前，公司或事业部必须 选择要生产的产品种类范围、要采用的分销渠道、 要服务的消费者类型、产品销售的地理区域以及 参与竞争的相关产业的部署。
• 公司或事业部可以选择定位较宽（瞄准大规模市 场）或定位较窄（瞄准市场空隙）。
共同服务协议
合资、许可证协议
价值链伙伴关系
弱且远
战略联盟程度
强且近
共同服务协议
• 共同服务协议是处于相似产业的相似公 司之间的伙伴关系，他们把资源放在一 起以获得某项利益。如果一个公司单独 去开发，获得同样的利益时成本非常昂 贵。
• 飞利浦和索尼在音像技术方面。
合资
• 合资是一种合作经营活动，由两个或者多 个彼此分离的组织为了某个战略目标而组 建一个独立经营实体，并且规定好所有权、 运营责任、财务风险以及对某个成员的奖 励，而各组织仍保留各自原来的身份和自 主权。
市场位置策略
• 进攻策略力图从领先者那里获得市场份额。防守 策略力图防止竞争对手抢走自己的市场份额。
• 进攻策略有正面进攻：在所有方面与竞争对手针 锋相对。需要资源与坚持不懈。行业利润会下降。 国内彩电价格战。
• 侧翼进攻：选择对手弱点进攻。 • 包围：从以上两种演变而来。需要更多产品线，
服务于更多市场，本田摩托车市场。 • 迂回进攻：改进游戏规则，如网景不直接进攻微
• 提高报复预期（强烈对应策略）。 • 降低进攻激励（保持最低价）。
合作战略
• 合作战略是那些通过与其他公司一起行动， 而不是对着干来获得竞争优势的战略。合 作战略的主要类型是战略联盟。
• 战略联盟是两个或两个以上的公司或事业 部为了达到具有共同利益的战略目标而形 成的伙伴关系。战略联盟的强弱程度不同：
略
目
标 范 围狭 义 的 源自 标特 定 部 分集中战略
把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞 争优势的战略。
价格——集中
差别化——集中
在特定市场建立价格 优势地位取胜的战略
特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略
成本领先
• 当低成本和差异化战略定位较宽，针对大 规模市场时，就分别叫成本领先和差异化。 反之，分别叫成本集中和差异集中。
• ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径； • WO战略力图通过克服弱点利用机会； • WT战略基本上是防守性的，主要是为了是劣势
最小化以躲避威胁
SWOT分析
企业内部 因素
企业外部 环境 机会（O）
1、通信市场容量增长 2、政策支持国货 3、主要竞争对手设备不稳
威胁（T）
1、主要竞争对手降价 2、邮电部和电子部扶持对 手
战略制定：形势分析和经营战 略
1、形势（SWOT）分析 2、评价使命和目标
3、用TOWS矩阵生成战略方案 4、经营战略
1、形势（SWOT）分析
• 战略制定指制定战略规划或长期规划，涉 及公司使命、目标、战略和政策的形成。 它始于形势分析：在有外部威胁和内部弱 势的情况下，找到外部的机会和内部优势 之间的战略匹配的过程。
定 位 较 竞宽 争 范 围 定 位 较 窄
低成本 成本领先 成本集中
差异化 差异化 集中一点
竞争优势类型
价格比其他企业低
差异性被顾客认同
战
广 义 的 目 标
整 个 产 业
成本优势战略
以整个企业的广泛市 场为目标，采取低价 策略，赢得竞争优势
差异化战略
不同的产品性能、系 列、渠道、服务等被 顾客认同，形成优势
• 战略因素分析总结（SFAS）表
市场环境 认识
市场环境现状 寻找KSF
企业优势与劣势 特殊能力
形成竞 争优势
发现市场新机会
幸运空隙和战略窗口（strategic windows）
• 幸运空隙是公司专有的竞争空间，它与公 司所面临的内部和外部环境特别适合，而 且其他公司不可能来挑战和把公司赶走。
• 战略窗口（strategic windows）是指特定时 刻的独特市场机会。第一个通过战略窗口 的公司能够占据幸运空隙，挫败竞争对手 （如果公司有达到要求的内部优势）
2、评价使命和目标
• 在产生和评价可供选择的战略方案之前， 公司要重新检查当前的使命和目标。
• 合适的使命不宜太宽或太窄。公司目标不 能与竞争战略相互冲突。
成本领先战略的良性循环
差异化
• 差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整 个产业来看都比较独特的产品和服务。迪 斯尼，耐克，
• 成本集中是针对某一购买群或区域市场采 用低成本战略，只服务于这一市场空隙。 二锅头，大宝。
• 集中一点就是针对某一购买群、产品细分 市场或区域市场采用差异化战略。古老胶 木唱片。儿童尿布。
价值链伙伴
• 价值链伙伴关系是强且近的联盟，公司 或事业部为了共同的利益而与关键的供 应商或分销商形成一种长期协议。
• 丰田的系列外包。
• 成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低 成本竞争战略，要求“积极建立高效大规 模生产设施，通过经验曲线与严格的成本 与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘 客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、 广告等方面成本最小化。” 沃尔玛、国美
保持收益 和持续优势
投资低 价格策略
维持市场 占有率
借规模经济 降低价格
• 迈克尔•波特提出两种在某个产业超出竞争对手的 “通用”竞争战略：低成本和差异化，任何类型 和规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两 种战略。
• 低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有效 率设计、生产和营销同类产品的能力。
• 差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务 方面为购买者提供独特的或超级价值的能力。
软操作系统，而是把java用于因特网浏览器。 • 游击战争：打了就跑，打一枪换一个地方。冷饮，
许多模仿者。
市场位置策略（2）
• 防守策略有提高结构壁垒。
– 提供齐全产品，封闭进入点； – 给用户优惠条件，提高竞争者转换成本； – 提高规模经济，降低单位成本； – 专利或技术 – 避开同时给竞争对手服务的供应商；
ST战略
WT经营
1、采取灵活的价格策略
1、积极组建08集团（W1、 T2)
4、经营战略
• 经营战略主要是为了提高公司和事业部的 产品或服务在其所处的某个产业和细分市 场的竞争地位。
• 经营战略可以是竞争性的，也可以是合作 性的，或者二者兼而有之
竞争战略
• 竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使 公司业绩能够超出竞争对手。