CIO管理IT团队的黄金定律
CIO培养团队的十一条定律
CIO培养团队的十一条定律如果我们有一只表，可以很轻易知道现在的时间，并对时间的准确性几乎不会怀疑。
但是，当我们同时拥有两只手表，并且两只表的时间不一样时，我们反而会变得对表不再信任，这就是管理学上著名的“手表定律”。
管理学者想通过这个简单的定律告诉我们：对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。
其实，管理学伟大的先行者给了我们很多类似于“手表定律”这样简单却意义深刻的管理定律。
对于身为管理者的CIO来说，这些定律仍然非常实用。
CIO INSIGHT搜集了一些这样的定律，并想通过这些定律去发现CIO用人、培养人、留住人的方法。
奥格威法则广告业的创始人奥格威在一次董事会上，事先在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。
“这就代表你们自己，”他说：“请打开看看。
”当董事们打开玩具娃娃时，惊奇地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃;打开它，里面还有一个更小的……最后一个娃娃上放着奥格尔维写的字条：“如果你永远都只启用比你水平低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。
如果我们每个人都任用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。
”点评：不管是擅长技术，还是擅长业务，CIO都不太可能是无所不能的多面手。
别怕你的部下超过你，允许并乐意把某些方面比自己更强的人纳入到团队，做一个巨人团队的领导者，而不是一群侏儒的带头人。
光环效应光环效应又称晕轮效应，由于对人的某种品质或特点有清晰的知觉，印象较深刻、突出，感觉非常好，从而掩盖了对这个人的其它品质或特点的感知。
和光环效应相反的是恶魔效应，即对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。
点评：不管是光环效应还是恶魔效应，对于CIO们来说，都要不得。
但是，这两种现象其实是工作中最常见的事情，对某一个人感觉非常好，即使这个人工作中出现了问题也会姑息迁就，而对一个人感觉不好，即使这个人的工作做的很到位，也可能获得不了应该得到的东西。
成功CIO十个锦囊：如何满足不断变化的工作需要
成功CIO十个锦囊：如何满足不断变化的工作需要CIO和IT总监的工作总是十分复杂——系统需要运行，硬件需要更新，更长期的战略架构需要制定和执行，创新项目必须推出，工作的潜能必须开发，信息安全问题要妥善解决，并且风险也必须得到控制。
此外，CIO们必须不断进行业务创新，展示IT组织的价值和实力。
无论预算多么紧张，哪怕电子邮件已经堆积如山，或者领导班子已经决定致力于发展一个集复杂的高度智能化项目、分析师和IT技术人员于一体的计划，CIO们也必须做到这些。
到底是什么事情在一遍又一遍的发生呢？ CIO们感到迷惑，他们将焦点集中于能够使自己顺利完成工作的一个关键的、也是最基本问题上，这个问题通常是最迫切需要解决的。
他们为什么这样做呢？因为通常情况下，许多IT领导团队、IT组织和商业伙伴总是希望在有紧急情况发生时，CIO们能够高度参与。
现在让我们看一下实际情况：CIO们喜欢全力解决新发生的紧急情况——特别是技术性问题——因为大多数CIO都是从技术人员逐步成长起来的。
对于所有典型的IT组织来说，出现紧急情况是一种常态，对于搞定组织内层出不穷的紧急情况，CIO们没有固定的模式可照搬。
不断出现的情况多数情况下对CIO不利。
为了减轻事件造成的影响，CIO们会试着用很多办法规避风险。
他们会聘用一名主管，并让他“考虑时间”按照日程表工作。
CIO们要进行领导力培训。
他们把问题罗列出来，然后逐一解决。
他们通常在办公室里待到很晚。
他们还要参加员工会议，以便了解发生了什么。
他们会取消市政厅会议，但仍在继续解决罗列的问题。
对于IT领导者来说，成功的关键就是平衡。
CIO每一天都必须采取非常平衡的解决策略来应对所有关键的职责和重点的事情。
用最简单的话来讲，CIO与IT领导者必须坚持不懈地集中焦点。
在对IT组织进行管理时，要把着眼点放远一些。
任务很清楚：CIO 是公司中最重要的商业领导者，他们无条件地为商业活动提供IT支持，不懈地寻求方法来降低总成本。
IT行业的三大定律
IT行业的三大定律1.moore's law（摩尔定律）该定律的大意是IT产业的硬件或设备生产商的技术每十八个月翻一番，也就是说相关技术涉及的产品每十八个月价格下降一半。
2.Andy and Bill’s Law（安迪-比尔定理）虽然处理器的速度，内存和硬盘的容量遵循摩尔定律不断增长时，我们发现一些新的软件，或者新的系统虽然功能比几年前的相差不多，但所占的空间，所消耗的资源比以前大的多。
这就是所谓的“WhatAndy gives, Bill takes away”.现在软件开发人员不再像二十年前那样精打细算了。
我们知道，当年的 BASIC 解释器是用汇编语言写成的，精炼得不能再精炼了，否则在早期的 IBM-PC 上根本运行不了。
但是，要求软件工程师使用汇编语言编程，工作效率是极低的，而且写出的程序可读性很差，不符合软件工程的要求。
今天，由于有了足够的硬件资源，软件工程师做事情更讲究自己的工作效率，程序的规范化和可读性等等。
另外，由于人工成本的提高，为了节省软件工程师写程序和调程序的时间，编程的语言越来越好用，同时效率却越来越低。
比如，今天的 Java 就比 C++ 效率低得多，C++ 又比二十年前的 C 效率低。
因此，即使是同样功能的软件，今天的比昨天的占用硬件资源多是一件在所难免的事。
虽然用户很是烦恼新的软件把硬件提升所带来的好处几乎全部用光，但是在 IT 领域，各个硬件厂商恰恰是靠软件开发商用光自己提供的硬件资源得以生存。
个人电脑工业整个的生态链是这样的：以微软为首的软件开发商吃掉硬件提升带来的全部好处，迫使用户更新机器让惠普和戴尔等公司收益，而这些整机生产厂再向英特尔这样的半导体厂订货购买新的芯片、同时向 Seagate等外设厂购买新的外设。
在这中间，各家的利润先后得到相应的提升，股票也随着增长。
各个硬件半导体和外设公司再将利润投入研发，按照摩尔定理制定的速度，提升硬件性能，为微软下一步更新软件、吃掉硬件性能做准备。
企业管理黄金定律
企业管理黄金定律目标●巴菲特定律：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
提出者：美国股神巴菲特。
点评：1、善于走自己的路，才可能走别人没走过的路。
2、特色不特，优势无优。
●古特雷定理：每一处出口都是另一处的入口。
提出者：美国管理学家w.古特雷。
点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。
计划●列文定理：那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
提出者：法国管理学家p.列文。
点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。
●弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
提出者：美国思想家w.p.弗洛斯特。
点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。
参谋●波克定理：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士。
波克。
点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
●韦奇定理：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。
提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥。
韦奇。
点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。
2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。
决策●福克兰定律：没有必要作出决定时，就有必要不作决定。
提出者：法国管理学家d.l.福克兰。
点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
●王安论断：犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。
提出者：美籍华裔企业家王安博士。
点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。
执行●格瑞斯特定理：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
提出者：美国企业家h.格瑞斯特。
点评：好事干实更好，实事办好愈实。
●吉德林法则：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯。
吉德林。
点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。
监督●小池定理：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
提出者：日本管理学家小池敬。
如何打造企业人心智慧系统11大定律
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不值得定律
• 不值得定律 • 一个人如果从事的是一 份自认为不值得的事情， 往往会持冷嘲热讽、敷衍 了事的态度。不仅成功率 小，即使成功，也不会觉 得有多大的成就感。 • • 点评：仔细观察一下你 的员工，是不是有些人已 经被“不值得定律”的病 魔缠身?尽可能给每个员 工一份更合适的工作，让 他们远离“不值得定律”。
乔布斯聚焦法则
• 乔布斯法则 • 乔布斯说，他花了半辈子 时间才充分意识到人才的价 值。他在一次讲话中说： “我过去常常认为一位出色 的人才能顶两名平庸的员工， 现在我认为能顶50名。”由 于苹果公司需要有创意的人 才，所以乔布斯说，他大约 把四分之一的时间用于招募 人才。 • • 点评：乔布斯这位美国苹 果计算机公司的大老板都会 把四分之一的时间用于招募 人才，作为CIO，是不是更 应该亲临员工招聘的第一线 呢？
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光环效应
• • 光环效应 光环效应又称晕轮效应，由于对人的 某种品质或特点有清晰的知觉，印象较深 刻、突出，感觉非常好，从而掩盖了对这 个人的其它品质或特点的感知。和光环效 应相反的是恶魔效应，即对人的某一品质， 或对物品的某一特性有坏的印象，会使人 对这个人的其他品质，或这一物品的其他 特性的评价偏低。 点评：不管是光环效应还是恶魔效应， 对于CIO们来说，都要不得。但是，这 两种现象其实是工作中最常见的事情， 对某一个人感觉非常好，即使这个人工 作中出现了问题也会姑息迁就，而对一 个人感觉不好，即使这个人的工作做的 很到位，也可能获得不了应该得到的东 西。很多时候，“公平”的字眼往往就 是因为有这两种心态而产生的。 当扪心自问时，这两种现象是不是已 经在你的心里占了一席之地了呢?
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IT行业四条黄金法则
IT行业7条黄金法则1.愿景：就是自己的愿望.(我要改变世界)2.热情：（喜欢自己的行业）3.直觉：（相信自己的感觉）大胆的实验4.敏捷：（就是你的快速反应，你是否能跟上市场，能否跟上用户的需求，怎么样让你的公司有个快速的反应）5.天时，(时机，机遇,一定要善于把握机会)6.人和：（一个人成功，离不开儿时，青年时代伙伴的支持.7.孤独感：（如;乔布斯辍学后去印度修行两年，很孤独，探索精神上的一种归宿，）（微软的比尔盖茨：每年专门抽一个星期到比较偏的地方拿着（经济学家）的杂志单独呆一个星期。
所以我觉得这个孤独感，也是一个特质，由于他有孤独感，所以很多他的想法，特别是在最初阶段不一定有很多人认同他的做法，但是他需要把这个想法往前落实，所以这时候他周围的朋友们，就变的特别特别重要了，天才的分析1.天才实际上就是偏才，他就是在某一个方面特别偏执。
2.如比尔盖茨他儿时的伙伴他们的性格和技能他有个很好的互补.3.乔布斯和他的合作伙伴格和技能也个很好的互补（乔布斯技术差一点，他的伙伴就强一点，通过这种搭档来达到一种很好的平衡。
4：左右脑，（比尔盖茨是左脑，以数字为概念，看的是数据，乔布斯是以感性经济（右脑）亲身体验，消费者的感性体验。
）小故事：（北大流行超短裙，校方出公告禁止，然后各个系都都有不同的看法:举出两个系：代表两种思维模式，数学系是这样说的：你既然允许一米的长方形的存在，那么0.3米正方形的存在，也是合理的。
舞蹈系；没有超短裙的舞台是没有激情的舞台。
分析名人的行事风格1.比尔盖茨：他是一种非常适合于技术人员的管理，如我们看一下微软的价值观：有几大价值观，第一：不是创新，也不是激情，而是诚信.盖茨的管理方法，和风格是把技术型企业发挥到极致。
2.乔布斯：另一种路径，他的苹果公司是一个创意型公司，乔布斯管理的一个核心理念是：如直接，关键是：不同凡响，意思是我就是要和你想的不一样，为什么让你当海盗，而不让你当海军了，我就是要你和别人想的不一样，我要不同凡响，与众不同。
企业管理9大黄金定律()
企业管理19大黄金定律1、素养蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家h.卢维斯。
点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家h.m.托利得。
点评：思可相反，得须相成。
2、统御刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特。
点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误。
2、最重要的七个字是：你干了一件好事！3、最重要的六个字是：你的看法如何？4、最重要的五个字是：咱们一起干！5、最重要的四个字是：不妨试试！6、最重要的三个字是：谢谢您！7、最重要的两个字是：咱们。
8、最重要的一个字是：您。
提出者：美国管理学家雷鲍夫。
点评：记住经常使用，它会让你事半功倍。
洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家r.洛伯。
点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
3、沟通斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在那里听到的就愈多。
提出者：美国心理学家s.t.斯坦纳。
点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
【项目管理知识】CIO经验分享：如何做好IT项目管理
CIO经验分享：如何做好IT项目管理在IT 项目实际管理中，经常会出现各种各样的问题，遭遇挫折甚至面临失败。
在乱花渐欲迷人眼的IT 项目管理领域内，IT 项目经理们总是很容易被各种理论说服，被各种模型吸引，被各种模版包围。
可是，对一个具体的IT 项目来说，什么才是重要的呢?需要做些什么才能让IT 项目可控，并且朝着成功的方向走近呢?一.目标管理，知易行难在IT 项目中，目标管理的影子随处可见，但要真正使员工的积极性发挥出来，并不是“影子”所能完成的。
正所谓“知易行难”，目标管理并不仅仅是管理目标这么简单，它有一套完备的目标体系。
它需要科学的方法，需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。
(1) 什么是目标管理目标管理是管理大师彼得?德鲁克在其名著《管理实践》中先提出的，他提出目标管理与自我控制的相互结合使用。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
MBO(ManagementByObjectives目标管理)是为了实现项目的任务与目的，给各层级人员从上至下制定切实可行的目标，并且各层人员必须在规定时间内完成指定任务的一种管理方法。
去掉繁复的理论体系的包裹，目标管理其实很朴素，手段其实很简单。
它需要做好三件事--目标设定、制定计划并控制、度量目标达成度。
也就是说，项目启动前要有目标和计划，项目进行当中要有控制，项目结束之后要对目标进行度量。
目标管理的关键点在一头一尾，头是分层级设定目标，尾就是考核、评价和奖惩。
因此，目标管理是一种程序或过程，项目管理者通过目标对下级进行管理，当确定了项目总体目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个员工的/团队分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
所以，目标管理量化了目标，从而使目标具体化、可视化。
(2) 目标分解与考核量度目标管理是通过目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现目的的一种管理方法。
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CIO管理IT团队的黄金定律
ZDNet CIO加油站来源：互联网2011年08月08日评论(0)
关键词：CIO CIO管理IT
本文摘要
如果我们有一只表，可以很轻易知道现在的时间，并对时间的准确性几乎不会怀疑。
当我们同时拥
有两只手表，并且两只表的时间不一样时，我们反而会变得对表不再信任，这就是管理学上著名的“手表定律”。
其实，管理学伟大的先行者给了我们很多类似于“手表定律”这样简单却意义深刻的管理定律。
如果我们有一只表，可以很轻易知道现在的时间，并对时间的准确性几乎不会怀疑。
但是，当我们同时拥有两只手表，并且两只表的时间不一样时，我们反而会变得对表不再信任，这就是管理学上著名的“手表定律”。
管理学者想通过这个简单的定律告诉我们：对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。
其实，管理学伟大的先行者给了我们很多类似于“手表定律”这样简单却意义深刻的管理定律。
对于身为管理者的CIO来说，这些定律仍然非常实用。
CIO INSIGHT搜集了一些这样的定律，并想通过这些定律去发现CIO用人、培养人、留住人的方法。
奥格威法则
广告业的创始人奥格威在一次董事会上，事先在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。
“这就代表你们自己，”他说：“请打开看看。
”当董事们打开玩具娃娃时，惊奇地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃；打开它，里面还有一个更小的……最后一个娃娃上放着奥格尔维写的字条：“如果你永远都只启用比你水平低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。
如果我们每个人都任用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。
”
点评：不管是擅长技术，还是擅长业务，CIO都不太可能是无所不能的多面手。
别怕你的部下超过你，允许并乐意把某些方面比自己更强的人纳入到团队，做一个巨人团队的领导者，而不是一群侏儒的带头人。
光环效应
光环效应又称晕轮效应，由于对人的某种品质或特点有清晰的知觉，印象较深刻、突出，
感觉非常好，从而掩盖了对这个人的其它品质或特点的感知。
和光环效应相反的是恶魔效应，即对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。
点评：不管是光环效应还是恶魔效应，对于CIO们来说，都要不得。
但是，这两种现象其实是工作中最常见的事情，对某一个人感觉非常好，即使这个人工作中出现了问题也会姑息迁就，而对一个人感觉不好，即使这个人的工作做的很到位，也可能获得不了应该得到的东西。
很多时候，“公平”的字眼往往就是因为有这两种心态而产生的。
当扪心自问时，这两种现象是不是已经在你的心里占了一席之地了呢？
不值得定律
一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。
不仅成功率小，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
点评：仔细观察一下你的员工，是不是有些人已经被“不值得定律”的病魔缠身？尽可能给每个员工一份更合适的工作，让他们远离“不值得定律”。
蘑菇管理
被公司置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。
相信很多人在工作之初都有过这样一段“蘑菇”的经历，不过这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题出更加实际。
点评：新人加入，如何培养这些IT团队的新鲜血液，很多CIO都曾思考过。
让这些“年轻人”从最简单的事情做起，品尝一下做“蘑菇”的经历，未必不是件好事情，这就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。
酒与污水定律
如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。
点评：一个能工巧匠花费时日精心制作的瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。
如果一个组织里有这样的一头驴子，即使它拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。
如果IT团队有这样的一头蠢驴，CIO应该马上把它清除掉；即便无力这样做，至少应该把它拴起来。
格雷欣法则
英国女王伊丽莎白一世的顾问托马斯？格雷欣爵士在1558年首次提出的一种理论：当公众对货币供给的某一部分怀有疑虑时，他们会将实际价值比法定价值高的“良币”窖藏起来，并努力将实际价值低于法定价值的“劣币”转让给他人，这个“劣币驱逐良币”的法则，后被称为“格雷欣法则”。
点评：IT团队招聘新员工时，有着丰富工作经历的员工是不是一定强过没有任何经验的“新人”呢？答案是：不一定！因为，很可能这位经历丰富的员工就是托马斯？格雷欣爵士所说的“劣币”。
雷尼尔效应
一段时间，美国华盛顿大学教授们的工资比全美平均水平还要低20%左右，但教授们却毫无怨言。
为什么呢？因为很多教授之所以接受华盛顿大学较低的工资，完全是出于留恋学校所在地西雅图的湖光山色。
他们甚至得意地说，华盛顿大学的教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由美好的环境来支付的。
这种偏好，后来被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。
点评：要留住IT团队的人才，CIO必须知晓这些人才的真正需求。
单纯靠薪资的量的变化不一定能提高员工的积极性，CIO也可以试着用“美丽的风光”来吸引和留住人才。
当然，这里的“美丽的风光”是指一个良好的工作环境和企业文化氛围。
适才适所法则
适才适所法则是指企业管理者要按照生产经营管理的要求和员工的素质特长，合理地“用兵点将”，根据员工的不同情况，给他们安排最适合的工作，从而既不会埋没、浪费人才，又能使员工得心应手地开展工作。
点评：“适所适才”似乎比“适才适所”要容易，所以才有了“一朝天子一朝臣”的说法。
但是，CIO向来不会惧怕任何困难，所以，试着让IT团队的每个人都能“适才适所”吧。
海潮效应
海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。
这就是海潮效应。
点评：其实，海潮效应不仅仅存在于物理课本中，如果一个企业对每个员工都很重视，并让员工充分感觉到，那么，员工的工作积极性一定会很高；反之，则会不断出现员工跳槽和人才流失。
CIO应该让IT团队的每个成员都明白：公司是爱你们的。
特雷默定律
这个由英国管理学家E?特雷默提出的定律告诉我们：每个人的才华虽然高低不同，但一定是各有长短，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点，利用个人特有的才能再委以相应责任，使各安其职，这样才会使诸方矛盾趋于平衡。
否则，职位与才华不能适合，使应有的能力发挥不出。