李彤做《如何推动企业知识管理的成功实施》主题发言

李彤做《如何推动企业知识管理的成功实施》主题发言李彤，上海企源科技股份有限公司（AMT）副总裁、高级合伙人。

擅长流程咨询、IT 咨询，擅长企业综合性管理问题的诊断与解决。

在2014年中国知识管理论坛的主题演讲中，李总做了以下发言：今天跟大家分享有三个部分的内容，第一个部分内容什么叫知识管理推动的实施的成功，我们的要说它成功得有一个标准。

第二个就是，我这几年参与推动了一些企业的知识管理，比较幸运的我参与全是成功的，最大是长安汽车，还有中不流的挂着贵州电网，实际上推着他们信托公司的知识管理，做得非常好。

我来说推动实施一些体会的难点，我们解决的思考，下面稍微做一个总结。

认识我的人知道，喜欢从猴子讲到人，我先说一下猴子，对知识管理的理解，说最核心一点，中国讲创新，创新在知识的基础上，麦肯锡有一句名言不要创新发明文字，还有一句名言，站在巨人的肩膀上，还有一篇文章，结果在微信上删掉了，刚转发了，给Google 封锁很多知识拿不到。

天下文章一大抄，所有的文章基于知识，知识的特点惊人的可多次利用率和不断上升的汇报，第二个散乱和遗漏和更新需要，第三点不确定的价值，有的价值很大，有的价值很小，知识很散乱的，没有管理不行。

把知识管理这一块重复一下。

第二个前面说知识，下面说知识管理，知识管理有一个定义，大家都知道，最核心的一点，知识管理的目标将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，最大程度减少组织成员对知识分享权的不平等。

其实讲了，很多人要知识，知识大爆炸的时候，不是说要知识，我要我需要的知识，真正需要的知识的时候，我们公司有些人平常跟我也不怎么很牛的，找我要知识的时候说话的语气温柔很多。

回归下来，我抄了一个别人的东西，不是我的。

这是一个台湾人搞的，说的非常好，他说知识管理本质是什么，第一个挖掘知识资源，第二个形成知识资产，第一个挖掘知识资源，最核心让知识信息化，寻找知识、整理知识、储存知识，管理过去的知识。

第二个是什么，形成知识资产要把知识价值化，分享知识、创造知识、利用知识，最后管理未来的知识，中国现在最需要这个，前面是后面这个基础，最早百度做的时候，不要钱的，只要共享知识，我共享我的课件，在上面用了两年多了免费法在，现在不够了。

用的储存不够，所以创造知识的本质创造知识的架构，把知识的架构化无形为有形的，知识的管理化无形为有形，我们把知识管好，第二个，真正让知识创造价值。

我们怎么来看推动知识管理的成功知识管理系统上线，大家都讲过了，肯定不是。

知识文档是否得到共享，第三个，我们把隐性知识都得到有效分享和应用，可能对某些企业来说，到这个阶段就应该说是做得不错了，每个阶段上升的台阶，终极的目标知识应用与企业业务运营创新融为一体，要达到知识管理的最佳状态，知识管理的标准推动的难点解决思路，我今天来了，田主任讲的很生动，我觉得认识很一样的，有些英雄所见略同，有这种感觉，另外一方面没有意识到路径这个词，我们一致认为是，我们咨询公司是乙方，跟甲方做服务的，最擅长知识管理的咨询，我们软件还不错，但是总体做咨询。

一直做的自上而下的这种路径，没有做过中间往上走，也没有做从下往上走，我做过，推动贵州电网从中间往上走，也是成功的。

但是它那个能力够到就成功了，没有够到的没有成功，我分享一下经验。

今天我介绍整个思路，还是自上而下，我这个思维制定往下走，怎么样成功，只讲这一条路径。

这一条路径我大概理解，知识管理实施前一个准备，我实施过程中的管理，第三个，怎样分享利用还有持续推广，应用里面包含创新。

首先来看实施前的准备，首先做了知识管理，具体做知识管理制度的设计，下面的工人去做，没有什么可教他们的。

告诉他们AMT的知识管理是经典的，哪一个人当时做了很经典，哪一个项目很多这样一个资料，会让他们看到这些资料，学这一块。

我到企业参与推动企业知识管理的时候，更主要的是没有结构的感，企业没有一个企业不缺知识的，经常碰到我需要这个东西，需要那个东西没有，我找人问不到，经常去需要，最核心的没有紧迫感，没有紧迫感的核心是什么，没有紧迫感的核心是企业的高层认识不足，或者说是企业的高层没有把知识管理和它的企业战略联系起来。

我们会发现，像AMT做研究院所很厉害，为什么很厉害，因为知识管理，研究院所搞知识管理，他们高层很重视。

还有一些高层的远见，我推动神话信息访问张总的时候，神话集团全面搞信息化，成立一个神话信息的公司，董事长是集团总经办集团来兼的，这个请安森泽，跟着他们做，这些东西沉淀下来，要么把这个存放起来，要不然脑子里面，要让我们这些人走了以后，把这些人培养起来。

这些人走了以后还要沉淀下来，一定要搞知识管理，这个搞知识管理等到神话集团哪一天信息化建设，建设高潮过去了以后，神话信息有饭吃的，所有的员工看到发展的前景，把知识管理和战略联系起来，所以有紧迫感，会推动紧迫感。

知识管理的时候，没有人敢到，推动这件事，启动的条件非常好。

企业成员没有认识到知识管理的重要，我觉得这个做一些宣传，做一个鼓动。

知识管理的本身的东西，前两天人大跟他们讲个人知识管理，讲完了，下面人都可以搞知识管理，没有人不想，现在是知识经济，现在讨饭发财了，这个没有了。

这个知识管理认识到了。

第二个有没有权威领导，其实权威领导，很多领导都能够认识到，搞知识管理的时候认识到知识管理的重要性，关键是什么，不知道怎么支持。

这里面最核心的怎样把这个领导让它支持起来，这里面其实以前如果汉普待过，听王小严讲过，讲的信息化跟知识管理相关的，讲到第一个，是一把手工程，什么叫一把手，不是企业的一把手，是企业各级部门的和单位的一把手。

第二个，要搞信息化，我们要搞知识管理，一定让一把手对知识管理的作用是什么，管理企业的战略是什么关系一定要让他清楚，这个清楚靠谁来讲，就是说，搞知识管理的高层，必须负责知识管理的CPO，负责知识管理的副总、总经理、董事长。

第二个要搞这个事，老板要坚定信心，企业的一把手坚定信心，相信这个事干好，不要在搞的过程中动摇，在国有企业主管的副总，前期也包括知识感觉，就是它的OA，和知识管理怎么成功的，中间很多问题，但是老板说，你相信我我们一定搞好，剩下的问题全是我的。

老板一定要坚定信心。

第二个，要把握这个方向，知识管理想搞的和战略信息联系起来，它的愿景是下来，愿景下来有一些原则，还有分阶段的目标，这个东西说实在的老板应该是做知识管理人去做的，这一块知识管理战略的制定。

第三个保障资源，这个保障资源，其实最核心的是两个东西。

第一个是给钱，有钱好办事，钱不够很多事不好办，我有钱请高手做咨询，请一个高手给我们讲课。

第二个是人员，人员最核心的是时间，企业搞知识管理，是什么事情，非常重要不紧急的事情，按照时间管理的原则这个事情最应该做得事情，每个人做到20%的事情，现实中大家知道做得最紧急的又重要的事情。

这个时候老板把这个事情，把人员的时间放在上面，而且特别是自己的时间，放在这上面去。

这个时间也有一个安排，安排这个项目的高层的时间有一套，曾经跟老总算过，这个项目要你五天的时间。

阶段性的汇报能不能听无所谓，你来听时间不算，这个老板都说，每天多少小时，每天最多八个小时，以后每周半个小时，只要每周半个小时沟通这个情况，需要什么情况做安排，给他们讲，听你的安排讲这样的话，最后有一定相应的效果。

领导要重视保障资源。

第三个，要关键的决策，前不久去了国内石油的采购公司，跟他们谈了半天，最后他们还是上过软件，很想给他们咨询做起，从软件做起，也想上，开始做出来的决策，领导做出来的决策就是上软件，中间给了他们很多的资料，他们有一个群，他们的CKO有一个群，这个群把我拉进来，前两天我退出来了，后来又把拉进去。

他们知道知识管理是技术的一部分，他们自己在搞。

像这些你要上什么东西，对知识管理的整个定位，上什么地方，第二个什么时候上，分阶段的上，这个东西非常复杂，这些东西决定你最后的成败，像有些一些国企，我们浙江电力上，他们非常谨慎，他们决策浙江电力实验院上，上完了以后，后面又让他们省公司的总经理办公室，那个时候非常强大一个部门，相当于他们的总经理的秘书班子再加上协作班子，大部分企管的政策从这儿出。

从省公司搞的时候，首先从他们企管，他们的总经理工作部管的所有内容做咨询管理，然后在下面一个公司做试点，然后搞成，还有一个华东电网，华东电网是IBM管的，还有一个浙江电网，最后我们成功了，IBM失败了，国家电网搞的还是失败了，国家电网搞一个知识信息管理系统，这个国家电网信息化策划部，这个时候跟领导说清楚，他们来拍板，做决策。

真正要得到领导的支持是什么呢，首先一把手坚定信心。

第三点，制定战略，关键知识管理达成一个共识，对知识管理的愿景，分阶段的目标达成共识，这个很重要的。

国有企业比较保守，走的慢一些，民营企业猴急，一口吃不成胖子，还不如国有企业慢慢走走的好。

这里面最核心的达成共识，要对这个共识达成共识。

第四个环节就是宣传，其实目前宣传战略，我们要营造紧迫感，如果不搞就要玩完，一定要形成压力，不搞知识管理的企业就要完，其实现实已经这样了。

因为中国的企业，美国现在大家都知道搞第二次制造，搞第二次制造，其实核心是什么，核心是现在高科技，叫什么电商，软件信息安全，这样一个高科技的东西，第二个是什么，是3D打印这种智慧性的东西，全是创新性的。

中国的制造走的有点末路，像汽车被骂的要死，李克强推销他工作的指引，他有创新，中国的高铁来源于抄袭，我抄这个，抄那个，有一篇文章，凭刘志军二号杀三四，每个国家取了一点点，最后拿来用，用到中国全抄袭，自己组织研发，形成高铁的路线和体系，其实80% 都是别人的。

这个创新都是搞知识，这个时候，最核心的就是宣传紧迫感达成共识。

第五点，将知识管理视为建立一个信息系统，这是一个难点，大部分人知识管理作为一个配套的，都把知识管理对不太重视，对知识管理系统上上线以后，才发现这个知识管理系统没有用。

就是说这一套知识管理系统没有用，这个难点后面稍微展开一点。

第六点，缺乏知识管理有效开展方法和的认识与宣传。

刚开始要谈知识管理，我对知识管理也不认识，我认为知识管理的理解，最深入，最全面，最深刻，对知识管理的推动企业的创新，这是最终的成果，把隐性知识挖掘出来大家共享，再次一级大家都能看得到。

首先看到知识管理的开展的方法和认识要有一个全面的认识，假如三个系统，很难做成功的。

第七点，缺乏全面、清晰、有效的需求。

下面这三个红色的部分，稍微展开给大家看几个例子，稍微简单展开一下。

像知识管理的角度作为一个系统，你在里面看到的，知识管理是一个技术，在运作层面技术这一块，整个知识管理的体系只是技术一小部分，整个知识管理实施过程中，你会发现知识管理只是一个平台建设，在文化推动、内容建设、机制建设、平台建设，六大方面是一个方面，看哪一个信息系统不全面的，对知识管理的实施的方法怎么上线的，告诉你搞一个OA系统就行了，OA系统就是一个方法论，上线的方法论是一样的。