第一章战略管理概论报告
战略管理徐飞版
• 1965年《公司战略论》 • 1972年《战略管理思想》 • 1976年《从战略计划走向战略管理》 • 1979年《战略管理》 • 1984年《植入战略管理》
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广东金融学院 肖淑兰
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第一章 战略管理概论
当代竞争战略理论
• 1980年代竞争战略理论阶段
• 竞争战略理论 波特
• 1990年代战略管理理论的新发展
• 核心能力理论 普拉哈拉德和哈默尔 • 企业资源学派 巴尼，科林斯和蒙哥马利 • 动态能力观 祶思，皮萨罗和肖恩
• 2000年以来战略管理理论的最新趋势
• 战略是不断试错和学习的结果
• 战略是一种意图
• 战略是一个应急过程
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第二章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任
商业伦理（business ethics）也称企业伦 理，是指蕴涵在企业生产、经营、管理及 活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则 与伦理活动的总和。
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第二章 愿景、使命与战略目标
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7、战略管理模型
实施 外部分析
制定目 标和任 务陈述
建立 长期 目标
实施 内部分析
制定 评价 选择 战略
战略 实施 推进 落实
战略实施 营销 财务 会计 研发 CIS等
度量 评价 业绩
战略制定
战略实施
战略评价
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战略管理层次
战略层 次
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战略管理概论
第一章战略管理概论一、教学目的与要求目的：通过本章的学习，使学生从整体上认识企业战略管理的框架和理论体系，基本形成“企业战略管理”的思维方式和学习方法，在加强对企业战略管理基本概念学习的基础上，从战略管理的理论发展历史、管理内容、管理主体、管理职能、管理过程及本质上理解战略管理是企业的最高层次的管理的内涵和外延，以增进企业战略管理区别于各项职能管理的理解，为后面的章节的学习奠定基础。
要求：了解战略管理的概念，战略管理的本质，战略管理理论演进的历史过程，战略管理的特点及作用，战略管理过程，战略管理系统，战略管理者，对战略的５Ｐ的认识及相互之间的关系。
掌握通过对战略管理定义的理解，掌握企业战略管理的本质和过程，从战略管理主体、内容和系统的角度，深入地理解战略管理是企业最高层次的管理的含义。
二、教学重点与难点（一）教学重点概念：包括对战略管理、战略、战略管理系统、战略管理层次等概念的掌握；理论：对企业战略管理本质的理解、企业战略管理理论的演变与环境关系的分析、从战略管理过程整体掌握企业战略管理的内容构架和思维方法、加强对战略管理的特点及作用的认识，以区别于各项职能管理；应用：对战略管理者所需能力的判断、对一些熟悉企业的战略管理应用理论进行分析和判断；（二）教学难点1. 对战略管理内容与战略管理过程的真正掌握；2. 对战略管理与其他职能管理的区别与联系的理论；3. 战略管理思维方式的形成和构建。
三、教学方法与手段课堂教授、案例分析、课堂讨论与学生自学相结合四、教学内容第一节战略管理的本质1. 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论2. 战略管理是企业最高管理人最重要的活动和技能3. 战略管理的目的是提高企业对外环境的适应性，是企业做到可持续发展第二节战略管理理论的演进1. 法约尔和泰勒对企业计划理论的贡献2. 长期规划时代3. 战略规划时代4. 战略管理时代第三节战略管理的概念、特点及作用1. 战略管理2. 战略管理的特点战略管理具有全局性；战略管理的主体是企业的高层管理人员；战略管理涉及企业大量资源的配置问题；战略管理从时间上来说具有长远性；战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
战略管理
第一章战略管理概论第一节战略管理的内涵与特征名词：1、企业战略——是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。
具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。
2、企业战略管理——是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
简述：一、试简述企业战略的特征？（1）具有总体性。
（2）具有长远性。
（3）具有指导性。
（4）具有现实性。
（5）具有竞争性。
（6）具有风险性。
（7）具有创新性。
（8）具有稳定性。
二、与传统的职能管理相比，战略管理具有哪些特征？答：1、企业战略管理是一种高层次管理。
它不是企业的日常管理和各项职能的管理。
因此，它必须由企业的高层领导推动才能顺利进行。
2、企业战略管理是一项整体性管理。
它是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。
3、企业战略管理是一种动态性管理。
由于企业的外部环境条件在不断地发生变化，同时，企业战略管理活动自身可能具有一定的偏差性，因此，企业战略管理活动也必须进行适当的调整，具有一定的动态性。
4、战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
三、企业战略与战略管理有区别吗？如果有，其区别是什么？答：企业战赂实质是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。
明确二者之间的关系与区别是相当重要的。
对企业界来说，有助于更好地加强战略管理，对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。
第二节企业战略的要素、层次、体系名词：1、公司战略——又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
组织战略管理1_组织战略管理概述
组织战略管理2010
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3.4协同作用
它指明了一种联合作用的效果。安索夫指出， 它指明了一种联合作用的效果。安索夫指出，协同 作用涉及到组织与其新产品和市场项目相配合所需 要的特征。协同作用常常被描述为1 的效果， 要的特征。协同作用常常被描述为1＋1＞2的效果， 这意味着组织内各经营单位联合起来所产生的效益 要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。 要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。
为何说战略是一系列行为的结果？
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2.组织战略
观点六：战略是一种定位。 观点七：战略是获得竞争优势的手段。 观点八：战略是一种观念和意向。
尽管资源是有限的，但并不能阻碍组织追求它的 战略目标。 可口可乐、NEC、INTEL等公司的战略意向 让世界每个人都喝上可口可乐 将数据和通讯加以融合 成为世界计算机行业的奠基砖
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2.组织战略
观点一：战略是确定组织的使命手段，主要是明确 组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级 （最早、最经典）
为何组织经营目标飘忽不定就会危及组织的发展？
观点二：战略是一种事先的计划，是对为了行动方 案的说明和要求。
战略作为一种威胁竞争对手确保竞争优势的工具
观点三：战略的主旨在于限定组织的经营范围
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猫与耗子
耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看 您想到哪里去。” 战略：确定目标并根据目标决定行动方向。 耗子再问：我该怎么走？ 属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。 属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条 路。 属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一 个目的地。 属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然 后再去。
战略管理概论PPT45页
第一篇 绪论 第二篇 战略分析 第三篇 战略选择 第四篇 战略实施
本书的战略管理框架图
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实 施
组织结构
职能战略 领导
第一篇 绪论 第一章 战略管理概论
学习目标
学习本章后，你应该能够：
了解战略管理与职能管理的区别与联系； 理解战略管理的概念和战略管理或战略决策的特点； 掌握本书所提倡的规范的战略管理过程及所包括的
20世纪50年代初 20世纪60年代初 20世纪70年代初开始
开始出现
开始出现
出现
以对环境的预测 和制定长期计划 为重点
以适应环境变化， 以主动应对环境突变
制定长远发展战 及出现的机会和威胁，
略为重点
制定和实施战略并重
为重点
认为过去的情况 认为环境发展趋
必将持续到未来，势和变化均需预
未来是可以预测 测和了解；环境
1 天 1 周 1 月 3－6 月 1 年 2 年 3－4 年 5－10 年
总经理
1％ 2％ 5％ 10％ 15％ 27％ 30％
10％
常务副总经理 2％ 4％ 10％ 29％ 20％ 18％ 13％
4％
公司职能部门
副总经理
4％ 8％ 15％ 35％ 20％ 10％ 5％
3％
事业部总经理 2％ 5％ 15％ 30％ 20％ 12％ 12％
公司一级责任
事业部门责任
最高层 经理人员
△ ● ●
△
公司规 事业部 参谋 划部门 经理人员 人员
●
●
●
●
△
战略管理教学大纲
战略管理教学大纲课程简介：本课程旨在向学生介绍战略管理的基本概念、理论和实践应用。
通过理论课程、案例分析、小组讨论和演讲，学生将掌握如下能力：制定企业战略、寻求战略合作伙伴、分析竞争环境、制定执行计划和评估战略绩效。
课程要求：1. 学生需要掌握基本的管理知识，熟悉市场经济的基本规律和组织运作的基本原理。
2. 学生需要参加应用商业领域的实践和团队讨论，贡献个人才智，在互动中理解战略管理的内涵和应用。
3. 专业术语是必需掌握的基础知识，学生需要在熟练掌握术语基础上熟悉常见文献和实践案例。
课程内容：第一部分：战略管理概论1.1 什么是战略管理1.2 战略管理的重要性1.3 战略管理的基本要素第二部分：战略制定2.1 资源视角2.2 竞争视角2.3 全球视角2.4 盈利视角第三部分：战略执行3.1 实施计划3.2 组织设计3.3 管理控制3.4 过程评估第四部分：合作战略4.1 联盟4.2 支持4.3 发掘4.4 风险与回报第五部分：战略评估5.1 绩效评估5.2 环境变化与调整5.3 学习和持续发展战略教学方式：1. 采用理论课程和实践案例相结合的方式进行教学，让学生在理论知识的基础上，掌握战略管理的实际应用。
2. 采用案例分析和小组讨论的方式，促进学生的动手能力和团队合作意识。
3. 采用演讲和互动的方式进行学术讨论，培养学生的表达能力、沟通技巧。
考核方式：1. 期末考试，测试学生对战略管理的理论和实践运用的掌握情况。
2. 课堂表现考核，包括小组讨论、演讲和独立思考的能力。
3. 实践报告，要求学生向企业提出战略性建议，并对执行计划评估其绩效。
参考教材：1. 菲利普•考特勒，《战略管理基础》2. 迈克尔•波特，《竞争战略》3. 罗杰•马丁，《谷歌的思维方式》4. 安迪•格鲁夫，《内在战略》5. 夏奇拉、凯文•雷恩，《闪亮的文化》结语：本课程力求让学生在掌握战略管理的基本理论与实践的基础上，建立自己的战略思维和实践技能，并在今后的职业生涯中运用所掌握的知识与技能，不断提升自己的管理能力和市场竞争力。
第一章企业战略管理概论
第一章企业战略管理概论内容提要本章从总体上勾勒出了企业战略管理的基本框架与逻辑结构，在全书中起提纲挈领的作用。
首先阐述了企业战略的内涵、特征和结构；然后阐述了战略管理的概念、性质与作用；接着介绍了战略管理过程和战略规划流程；最后介绍了战略管理的三大利益相关者。
通过本章的学习，读者可以清晰地了解企业战略管理的基本框架，为进一步学习企业战略管理的具体内容打下坚实的基础。
学习目标与重点✧了解管理理论的划分，明确战略管理的地位；✧掌握战略、战略规划与战略管理的内涵及其关系；✧掌握战略管理的层次、特点及过程；✧重点掌握战略规划流程及其逻辑关系；✧了解三大主要利益集团对战略的影响。
关键术语战略；战略规划；战略管理；战略管理过程引入案例百年柯达成也战略，败也战略——柯达百年沉浮录①1888年，乔治·伊斯曼使照相机走入寻常百姓家，“柯达”也几乎成为摄影的代名词。
此后的100年间，柯达公司曾占据过全球2/3的摄影产业市场份额，拥有超过14.5万名员工。
然而数码时代的转型失败，使其市值在15年间从300亿美元蒸发至1.75亿美元，进入“破产倒计时”。
（一）战略的变革成就了柯达的辉煌②1963年2月28日——这是一个世界照相史上划时代的日子，柯达公司率先推出了“傻瓜相机”。
当年营业额超过了20亿美元，纯利润3亿多美元，所花费的600万美元开发费带①摘编自：柯达正式申请破产保护百年老店折戟数码时代，/12/0119/13/7O4T5ROT002526O3.html#p= 7O50UATF0HH40025．②杨明刚．市场营销策划[M]．北京：高等教育出版社，2002：25-26．第一章企业战略管理概论来了巨大利润。
可就在柯达的“傻瓜机”大为走俏时，柯达做出了出人意料的惊人之举：公布了“傻瓜机”的专利技术。
为什么？其实，柯达公开“傻瓜机”技术正是该公司战略变革的体现。
当时，世界上相机拥有量已有数千万只，而且日本自行研究的“傻瓜机”也将问世，即使不公开其技术，其他公司也已模仿研制出同类产品。
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
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具备满足市场需求或创造 市场需求的能力，在此基 础上实施差异化战略 改变“游戏规则”
能力组合
公司总部的投资重 经营单位或下属公司的发 核心能力
点
展战略
资料来源：Hamel G. and Prahalad C.K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, 1994
因地制宜与周期性程 序并存
表1-3 战略优势：战略匹配还是战略延伸
战略角度
以环境为主导的战略匹配
制定战略的基础
在市场机遇与企业资源之 间寻求匹配或适应
实现竞争优势的不 同方法
小型企业的生存方 式 降低风险的方法
“正确”定位 以市场需求为导向的差异 化战略
寻求并巩固有利可图的市 场
产品／业务组合
以资源为主导的战略延伸
1 天 1 周 1 月 3－6 月 1 年 2 年 3－4 年 5－10 年
总经理
1％ 2％ 5％ 10％ 15％ 27％ 30％
10％
常务副总经理 2％ 4％ 10％ 29％ 20％ 18％ 13％
4％
公司职能部门
副总经理
4％ 8％ 15％ 35％ 20％ 10％ 5％
3％
事业部总经理 2％ 5％ 15％ 30％ 20％ 12％ 12％
战略结构或层次
公司(总部)战略 事业部(竞争)战略
职能战略
三种战略的特点
特点 类型 定义 可度量性 频度 可调整性 与当前活动的关系 风险性 预期收益 成本 时间 灵活性 资源充沛度 协调性
公司战略 概念性的 非具体的 价值判断 周期的或突发的
低 革新的
高 大 大 长期 大 部分供给 大
事业部战略 混合的 混合的 半定量化
4％
职能部门经理 10％ 10％ 24％ 39％ 10％ 5％ 1％
1％
工段负责人
15％ 20％ 25％ 37％ 3％
小组负责人
38％ 40％ 15％ 5％ 2％
资料来源: Steiner G A. Top Management Planning. N. Y: Free Press, 1969: 71
高 层
高
管
理
者
的
参
与
程 度
低
自由企业家式 管理
混乱式管理
合作式管理 木偶式管理
低
高
董事会的参与程度
图1-3 企业的战略管理方式
可选择战略
深思熟虑战略
实现的战略
未实现的战略
应急战略
图1-4 明茨博格的战略形式
表1－7 战略的五种定义
战略定义 计划型战略定义 计谋型战略定义 模式型战略定义 定位型战略定义 观念型的战略定义
问题的实质
面临具有长远意义的复杂和艰难的问题 面临具有短期效应的问题
计划系统的目的
协调事业部的活动 训练经理人员
企业家战略管理系统模式
决策动机 组织目标 对建议的评价 作出选择的人 特 决策期限 点 偏爱的环境 决策的连续性 模式的灵活性 行动幅度 方向的明确度 适 权力来源 用 组织目标 条 件 组织环境 组织所处阶段
环境的复杂性 稳定环境 动荡环境
很少竞争 许多市场和顾客 单一市场和顾客
竞争激烈
表1-3 影响战略管理系统的因素（续）
规范和具体
欠规范和具体
生产过程的复杂性
很长的生产前置时间 很短的生产前置时间
资金密集 劳动密集 一体化的制造过程 简单的制造过程 高技术 低技术 新产品的市场反应时间短 市场的反应时间长
22.8%
低层管理
37.7%
0
50.3% 能力分布
图1-1 不同能力的分布
12.0% 100%
表1-2 企业战略管理理论的演进过程
各时代开始 的时间 管理的重点
前提
管理的程序
长期规划时代 战略规划时代 战略管理时代
20世纪50年代初 20世纪60年代初 20世纪70年代初开始
开始出现
开始出现
出现
以对环境的预测 和制定长期计划 为重点
对于了解中国战略管理的发展历程，可参考阅读：周三多， 邹统钎. 战略管理思想史. 上海: 复旦大学出版社, 2002
对于了解一个全面的和规范性的战略管理过程以及战略管 理的内容，战略管理学界公认的比较好的教材有： Johnson G. and Scholes K. Exploring Corporate Strategy. 王军等译. 战略管理. 北京:人民邮电出版社, 2004
第一章复习思考题
1. 战略管理的性质是什么？ 2. 什么是战略管理？ 3. 企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？ 4. 什么是战略？ 5. 企业存在什么样的战略层次？ 6. 大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设
计方面有什么不同？ 7. 战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？
以适应环境变化， 以主动应对环境突变
制定长远发展战 及出现的机会和威胁，
略为重点
制定和实施战略并重
为重点
认为过去的情况 认为环境发展趋
必将持续到未来，势和变化均需预
未来是可以预测 测和了解；环境
出来的
变化的主动权在
企业
单纯周期性计划不能 完全适应环境变化的 需要，企业能力是个 变数
周期性程序
周期性程序
第四节 战略管理过程
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实施
组织结构
管理战略变革 战略领 导力
表1-3 影响战略管理系统的因素
规范和具体
欠规范和具体
组织规模 小型的单一车间企业
大型企业
管理风格 政策制定者 民主—放任者
专权者 日常作业思考者
直觉思考者 在计划方面有经验者 在计划方面无经验者
周期的或突发的 中等 混合的 中等 中等 中等 中期 中等
部分供给 中等
职能战略 作业性的 具体的 定量化 周期的
高 补充性的
低 小 小 短期 小 全部供给 小
重点推荐文献
对于战略的定义和战略管理不同的学派，可参考阅读：明 茨伯格等. 战略历程－－纵览战略管理学派. 北京: 机械工 业出版社, 2005
略毫不关心。 只负责对管理人 管理者的建议进 策，或者有选择地 提出询问，并做出 战略和政策中起
员提出的建议进 行审查。
评 审 关 键 性 战 略 最后抉择。通过各 领导作用，并设
行投票表决。
决策或行动方案。种 委 员 会 进 行 年 有一个非常积极
度的管理审计。 负责的战略委员
会。
表 1-6 企业各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配
定义的核心要点 强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡是 谋划在先，行事在后 强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手 段，重在达成预期竞争目的 强调战略重在采取行动，是一系列行动的表现。战 略也可自发地产生。 强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经 营上的竞争或合作 强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业 的价值观和企业文化，形成一致的行动
企业家模式 预应型 发展 判断型 企业家 长期 不确定 松散的 灵活 大胆的决策 概况性 企业家 作业性的 屈服的 年轻的或小型的，强有力的领导
适应模式 反应型 不确定 判断型 讨价还价 短期 确定 不连贯 适应性 渐进型 模棱两可 分散的 非作业性的 复杂、动态 建立起来的
计划模式 预应和反应型 效率和发展 分析型 管理人员 长期 风险 一体化的 受限制 国际性战略 具体化的 管理者 作业性的 可预测、稳定 大型的
表 1－5 董事会在战略管理中的参与程度
参与战略管理的程度
积极地
挂名型
无主见型
低度参与型
中度参与型
积极参与型
促进型
从来不知道应 听任管理人员 只是从形式上 有 限 地 参 与 有 对企业的使命、 在建立和修改
该做什么，对战 作出一切决策； 对部分企业高层 关 管 理 方 面 的 决 战略、政策和目标 企业使命、目标、
目录
第一篇 绪论 第二篇 战略分析 第三篇 战略选择 第四篇 战略实施
本书的战略管理框架图
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实施
组织结构
管理战略变革 战略领 导力
高层管理
42.7%
17.9%
人际能力 技术能力
中层管理
42.4%
34.8%
39.4% 思维能力
本章案例 福特汽车公司的发展史
案例讨论题
福特汽车公司战略管理的特点是什么？ 福特汽车公司的发展史对战略理论与实践有什
么重要启示？