目标管理法课件
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目标管理培训ppt课件(完整版)
未来趋势与展望
目标管理将更加注重员工参与和自主管理
数字化和智能化技术的应用将推动目标管理更加高效和精准
目标管理将与绩效管理更加紧密地结合，以实现更全面的绩效评估和激励
未来，目标管理将会更加注重可持续发展和社会责任的目标
总结与思考
目标管理对企业发展的重要性
如何更好地运用目标管理方法提升企业效益
目标管理实践案例的启示和反思
分解目标：将组织目标分解为部门目标，部门目标分解为个人目标，制定相应的考核指标和标准。
制定考核办法：根据分解后的目标，制定相应的考核办法和激励机制，确保目标的实现。
监控与调整：对目标的实现情况进行监控和调整，及时发现问题并采取措施解决。
目标制定与SMART原则
目标有时限
目标相关性强
目标可达成
目标可衡量
Hale Waihona Puke 沟通反馈：及时沟通进展情况，发现问题及时调整和解决
制定计划：根据目标分解的结果，制定详细的实施计划
目标进度的监控与评估方法
定期检查目标进度：及时了解目标完成情况，发现偏离及时调整
关键节点评估：对项目关键节点进行评估，确保项目按计划进行
风险评估：识别潜在风险并采取应对措施，确保目标顺利完成
绩效评估：对项目团队成员进行绩效评估，激励优秀表现者
企业实践案例分享与解析
案例名称：某科技公司
领导力培训：提高领导力水平，推动公司发展
创新发展：鼓励创新和尝试，拓展公司业务领域
目标管理对组织的启示与建议
目标管理能够帮助组织成员更好地理解组织战略和目标
目标管理能够提高组织成员的绩效表现和组织整体绩效水平
目标管理能够提高组织成员的工作积极性
目标管理能够增强组织的凝聚力和团队合作精神
目标管理将更加注重员工参与和自主管理
数字化和智能化技术的应用将推动目标管理更加高效和精准
目标管理将与绩效管理更加紧密地结合，以实现更全面的绩效评估和激励
未来，目标管理将会更加注重可持续发展和社会责任的目标
总结与思考
目标管理对企业发展的重要性
如何更好地运用目标管理方法提升企业效益
目标管理实践案例的启示和反思
分解目标：将组织目标分解为部门目标，部门目标分解为个人目标，制定相应的考核指标和标准。
制定考核办法：根据分解后的目标，制定相应的考核办法和激励机制，确保目标的实现。
监控与调整：对目标的实现情况进行监控和调整，及时发现问题并采取措施解决。
目标制定与SMART原则
目标有时限
目标相关性强
目标可达成
目标可衡量
Hale Waihona Puke 沟通反馈：及时沟通进展情况，发现问题及时调整和解决
制定计划：根据目标分解的结果，制定详细的实施计划
目标进度的监控与评估方法
定期检查目标进度：及时了解目标完成情况，发现偏离及时调整
关键节点评估：对项目关键节点进行评估，确保项目按计划进行
风险评估：识别潜在风险并采取应对措施，确保目标顺利完成
绩效评估：对项目团队成员进行绩效评估，激励优秀表现者
企业实践案例分享与解析
案例名称：某科技公司
领导力培训：提高领导力水平，推动公司发展
创新发展：鼓励创新和尝试，拓展公司业务领域
目标管理对组织的启示与建议
目标管理能够帮助组织成员更好地理解组织战略和目标
目标管理能够提高组织成员的绩效表现和组织整体绩效水平
目标管理能够提高组织成员的工作积极性
目标管理能够增强组织的凝聚力和团队合作精神
目标管理培训(新)PPT课件
2023/10/4
2
品質決定命運 速度決定成敗 態度確定高度 行動證明一切
2023/10/4
3
KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指 标
- 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标是达成情況的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。
KRA: Key Result Area, 关键岗位要求
以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时 间要求的三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即 我们认识和把握的“边际”。
全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流 程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且是层级分明、无缝链 接
清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此 进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系 统适配。
2023/10/4
5
目标管理流程
设立总目标
制定分目标 工作目标、工作期限 量化准则、管理方案
降低成本，提升 经营绩效。
跟踪检查与审核，分 析目标未实现的原因 及提出改善方案
落实实施管理方 案和制定绩效考 核制度
考核管理绩效
2023/10/4
6
什么是目标管理
目标管理不是计划管理； 目标管理不是对目标的管理； 目标管理是通过目标来实现管理； 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企
2023/10/4
10
设置KPI指标的意义
KPI绩效指标是实施绩效改进的工具和基础， 为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等 管理活动的提供数据支持；
KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保 证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效 改进方向及评价标准，进而改善组织的氛围、 提高组织绩效的明确性、奖励性和进取性。
目标设定和目标管理ppt课件
精选课件
33
执行
• 每周 • 每天 • 早上/下午
D(do)
精选课件
34
重点
• 时间管理
1. 行程表 2. 效率
• 细节管理
1. 仪容仪表 2. 接近客户-挖掘需求-客户异议-推荐方案-提出
成交每个细节 3. 服务
精选课件
35
各层人员的职责
SALES: • 按行程表执行每天的路线和面谈客户对象 主管： • 按陪访行程表执行陪访路线 • 对全组执行情况的事前事中的监督和控制 经理： • 按月度工作计划行程表执行 • 跟进主管陪访行程 • 控制与监督个体户的行程表执行进度（电话/短信/现场巡
精选课件
24
关于目标
1、你（经理/主管）的目标 2、什么才是一个有效的目标 3、怎样避免订立目标时陷入误区 4、怎样分解目标 5、怎样管理目标
精选课件
目标（SMART） ↓
分解 ↓
形成计划（P） ↓
执行计划（D） ↓
检查反馈（C） ↓
目标修正后执行（A）25
目标分解法 1、剥洋葱法 2、多树杈法
执行计划（D） ↓
检查反馈（C） ↓
目标修正后执行（A）20
什么才是一个有效的目标
梦想与目标的差别在于，梦想可以非常形象概括，而目 标则必须具体和可量化，是量化后的梦想。
不可量化的目标，充其量不过是一个想法。
一个有效的目标必须符合SMART原则：
• Specific __具体的
目标
• Measurable __可量化的（数字化、指标化）
精选课件
结束时间______ 签名______
1、训练项目指你特别需要的某种观 念、心态、习惯等，如：不说不 可能、准时起床、赞美别人、不 训斥下属、倾听……
目标设置管理学课件(PPT43张)
目标分类
经营层面的目标
市场 地位
管理者绩效 和培养管理者
创新
德鲁克
员工绩效 和工作态度
目标 领域
生产率
实物和 财力资源
社会责任
获利能 • 组织目标的设置 • 目标分解：从战略目标开始
一、目标设置的原则
1、合理性 • 目标的合理与否可从不同角度 评价，最主要是三个方面：
• 目标是面向未来的，是未来期望达到的一种状态。 它是一个组织存在或一项活动开展的前提。
爬山理论
• 理论上，每一个人 都能登上一定高度 的事业顶峰。 • 但事实上，登上顶 峰的人是少数。
• 问题在于· · ·
成功的条件
• 出发前：能认清自我，确立正确的目标；
• 开始时：能不畏艰险，排除万难； • 中途中：能不满足于现状，不断进取； 怎样 • 登峰前：能抑制诱惑，保持清醒的头脑。 才能 • 登峰后：不留恋，安全下山，再攀高峰。 认清 自我？ ——结果：不断登上一个个顶峰。
• 明确战略目标
• 战略目标包括两个方面，一是目标领域，二 是目标水平。 • 设立一个企业的目标领域，通常要回答两个 方面非常基本的问题：
– 关于顾客。企业要认真回答的问题是，我们要 服务的顾客是谁？他们在哪里？他们所珍视的 价值是什么？ – 关于企业，即我们需要做什么、怎么做，发展 什么核心能力（core competence），才能为 顾客提供他们所期望或超出其期望的价值？
• 鲁冠球 “奋斗十年添个零”。万向集团七 十年代实现了日创利润1万元、员工最高年 收入突破1万元，八十年代实现了日创利润 10万元、员工最高年收入突破10万元，九 十年代实现了日创利润100万元、员工最高 年收入突破100万元，在2001年万向提出， 21世纪的前10年的战略目标是“奋斗十年 再添一个零”。
NLP目标管理培训课件讲义
THANK YOU
NLP目标管理的历史与发展
总结词
NLP目标管理起源于20世纪60年代，经过不断发展，已经成为一种重要的管理方 法。
详细描述
NLP目标管理最早由美国管理学家彼得·德鲁克提出，经过不断完善和发展，已经 成为一种广泛应用的现代管理方法。随着神经语言程序学的研究和应用，NLP目 标管理也在不断演进和完善，为个人和组织的发展提供了更有效的支持。
明确优先级
根据重要性和紧急性确定目标的优先级，合 理安排时间和资源。
制定里程碑
在实现目标的过程中设置里程碑，以便监控 进度。
制定具体计划
为实现每个小目标制定具体的实施计划，包 括时间、任务、责任人等。
实施目标的技巧
制定行动计划
为实现目标制定具体的 行动计划，包括具体步 骤、时间安排和资源需
求等。
保持灵活性
详细描述
NLP目标管理是一种基于神经语言程序学（NLP）的管理方法，通过设定明确 、可衡量、可达成、相关和时限的目标，帮助个人和组织提高绩效，实现个人 和组织的发展。
NLP目标管理的重要性
总结词
NLP目标管理对于个人和组织的发展 具有重要意义。
详细描述
NLP目标管理能够激发个人和组织的 积极性和创造力，提高工作动力和效 率，增强自我管理和团队协作能力， 促进个人和组织的成长和发展。
保持沟通与协作
在调整目标过程中保持与相关 人员的沟通与协作，确保调整
方案的有效实施。
05
NLP目标管理的挑战与解决方案
目标模糊的挑战与解决方案
总结词
目标模糊是NLP目标管理中常见的问题，会导致行动方 向不明确，影响工作效率。
详细描述
当目标表述含糊不清时，员工可能会对期望达成的结果 产生困惑，导致工作偏离方向。为解决这一问题，需要 明确、具体地定义目标，使用量化和可衡量的语言进行 描述，确保所有人对目标的理解保持一致。
目标管理培训PPT课件
行。
目标评估的方法
设定明确的 评估标准
收集反馈意 见和建议
定期检查进 度和成果
调整目标和 策略
目标反馈的作用与原则
目标反馈的作用：帮助员工了解自己的工作表现，及时调整工作方向，提高工作效率
目标反馈的原则：客观公正，及时有效，具体明确，积极正面
目标反馈的方法：定期进行绩效评估，及时给予反馈和建议，鼓励员工积极参与目标制定和反馈 过程
目标实施的步骤
设定明确的目标：SMART 原则（具体、可衡量、可达 成、相关性、时限性）
制定行动计划：将目标分解 为具体的行动步骤
设定优先级：根据重要性和 紧急性对行动计划进行排序
制定时间表：为每个行动步 骤设定明确的时间节点
监控进度：定期检查行动计 划的执行情况，及时调整
反馈与调整：根据监控结果 对行动计划进行反馈和调整， 确保目标的实现
可调整性：目标应具有一定的灵活性， 以便于根据实际情况进行调整和优化
目标设定的方法
SMART原则：具体、可衡量、可达成、相关性、时限性
平衡计分卡：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设定目标
OKR（目标与关键成果法）：设定目标并明确关键成果 6W2H法：从Who、What、When、Where、Why、How、How much、How many等 方面设定目标
制定目标的步骤
明确目标：确定目标要具体、可衡量、 可实现、相关性强、时限性
实施计划：按照计划执行，遇到问题 及时调整
分析现状：了解当前的情况，找出存 在的问题和差距
评估结果：对实施结果进行评估，看 看是否达到了目标
制定计划：根据目标和现状，制定具体 的行动计划
反馈与改进：根据评估结果，对目标 和计划进行反馈和改进
目标评估的方法
设定明确的 评估标准
收集反馈意 见和建议
定期检查进 度和成果
调整目标和 策略
目标反馈的作用与原则
目标反馈的作用：帮助员工了解自己的工作表现，及时调整工作方向，提高工作效率
目标反馈的原则：客观公正，及时有效，具体明确，积极正面
目标反馈的方法：定期进行绩效评估，及时给予反馈和建议，鼓励员工积极参与目标制定和反馈 过程
目标实施的步骤
设定明确的目标：SMART 原则（具体、可衡量、可达 成、相关性、时限性）
制定行动计划：将目标分解 为具体的行动步骤
设定优先级：根据重要性和 紧急性对行动计划进行排序
制定时间表：为每个行动步 骤设定明确的时间节点
监控进度：定期检查行动计 划的执行情况，及时调整
反馈与调整：根据监控结果 对行动计划进行反馈和调整， 确保目标的实现
可调整性：目标应具有一定的灵活性， 以便于根据实际情况进行调整和优化
目标设定的方法
SMART原则：具体、可衡量、可达成、相关性、时限性
平衡计分卡：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设定目标
OKR（目标与关键成果法）：设定目标并明确关键成果 6W2H法：从Who、What、When、Where、Why、How、How much、How many等 方面设定目标
制定目标的步骤
明确目标：确定目标要具体、可衡量、 可实现、相关性强、时限性
实施计划：按照计划执行，遇到问题 及时调整
分析现状：了解当前的情况，找出存 在的问题和差距
评估结果：对实施结果进行评估，看 看是否达到了目标
制定计划：根据目标和现状，制定具体 的行动计划
反馈与改进：根据评估结果，对目标 和计划进行反馈和改进
目标管理决策ppt课件
禁止对已提出的设 想作确认和论证。
对质疑中提出的建 议进行评估，以便形 成实际可行的最终解 决办法。
德尔菲法
徳尔菲法是美国兰 德公司提出的一种向 专家函询的预测法。
徳尔菲法采用匿名通信 和反复征求意见的形 式，使专家们在互不 知晓、彼此隔离的情 况下交换意见，这些 意见经过技术处理后 会得出预测的结果。
值为285万元，比技术改造的115万元要高，故采用引进生产线的决策方 案
不确定性决策法
（1）乐观原则：又称大中取大法。其方法是：首先找 出各方案的最大收益值，然后选择这些最大收益值 中最大者所在的方案为最满意的方案。
（2）悲观原则：又称小中取大法。其方法是：首先找 出各方案的最小收益值，然后取这些最小收益值中 最大的方案作为最满意的方案。
德尔菲法的特点：
函询 反馈
定量分析方法
决策树法 不确定性决策法
决策树法
所谓决策树，指
由决策点（一般由□ 表示）、方案枝、自 然状态点（一般用○ 表示）和概率枝构成 的决策图形。
方案枝 概率枝
某企业为了适应市场需要，设计了扩大 生产的两个方案：引进生产线和对原有设 备进行技术改造。两个方案投资的有效期 均为5年。其中引进生产线方案需要投资 400万元，以年度为核算单位，销路好的
（3）遗憾原则：又称为大中取小法。其方法是：首先 算出各方案在各种自然状态下的后悔值，并从中找 出每个方案的最大后悔值，然后取这些最大后悔值 中最小的方案。
自然 市场 需求 情况
预测 状 结果 态
最好
好
一般 差
方案
订高价 150 100 70 20
（A)
订中等 110 90 80 40
(B)
订低价 90 70 55 45
对质疑中提出的建 议进行评估，以便形 成实际可行的最终解 决办法。
德尔菲法
徳尔菲法是美国兰 德公司提出的一种向 专家函询的预测法。
徳尔菲法采用匿名通信 和反复征求意见的形 式，使专家们在互不 知晓、彼此隔离的情 况下交换意见，这些 意见经过技术处理后 会得出预测的结果。
值为285万元，比技术改造的115万元要高，故采用引进生产线的决策方 案
不确定性决策法
（1）乐观原则：又称大中取大法。其方法是：首先找 出各方案的最大收益值，然后选择这些最大收益值 中最大者所在的方案为最满意的方案。
（2）悲观原则：又称小中取大法。其方法是：首先找 出各方案的最小收益值，然后取这些最小收益值中 最大的方案作为最满意的方案。
德尔菲法的特点：
函询 反馈
定量分析方法
决策树法 不确定性决策法
决策树法
所谓决策树，指
由决策点（一般由□ 表示）、方案枝、自 然状态点（一般用○ 表示）和概率枝构成 的决策图形。
方案枝 概率枝
某企业为了适应市场需要，设计了扩大 生产的两个方案：引进生产线和对原有设 备进行技术改造。两个方案投资的有效期 均为5年。其中引进生产线方案需要投资 400万元，以年度为核算单位，销路好的
（3）遗憾原则：又称为大中取小法。其方法是：首先 算出各方案在各种自然状态下的后悔值，并从中找 出每个方案的最大后悔值，然后取这些最大后悔值 中最小的方案。
自然 市场 需求 情况
预测 状 结果 态
最好
好
一般 差
方案
订高价 150 100 70 20
（A)
订中等 110 90 80 40
(B)
订低价 90 70 55 45
目标管理培训课件(PPT 80页)
上下级就实现目标所需的条件 和目标实现后的奖惩达成协议
实现目标过程
的管理
总结与评估
20
目标管理的过程:三个共同
目标管理
上级
共同制定计划
下级
确定目标、标准，选择行动方案
上下级之间共同反馈
下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制
检查任务完成情况、进入下一个周期
21
第二讲
战略规划及年度工作计划的制定
目标管理的开端
第四， 害怕自己会失败，一般成年人在生活上失败 最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能， 我可能会损失钱财，浪费时间，我不能。
11
什么是目标管理
使组织中的上级和下级一起参与组织目标的 制定，由此决定上下级的责任和分目标，并 使其在目标实施中实行自我控制，以努力完 成目标的现代管理方法。
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S-Specific 具体，不能笼统； M-Measurable 可度量， A-Attainable 可实现，指付出努力的情况下可
以实现，避免过高或过低的目标。 R-Realistic 现实性，指目标是实实在在的。 T-Time bound 时限，完成目标的期限。
10
为什么不愿意设定目标呢？
2 开发能力型
在开发能力型目标管理方式下，设置目标是 为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能， 提高工作能力，更好地完成企业经营目标。
18
目标管理的引进和推行
引进合乎企业需要的管理模式 如何决定目标管理推行的范围 加强对员工的宣传和训练
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目标管理程序
设定目标
审议组织架 构和职责分工 确定下级目标
第一， 不了解目标的重要性，从小没有人教导我们 什么是目标，更不知道为什么要设定目标。
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“目标管理法” 培训
人力资源部
第一部分：“目标管理法”相关理念
“布置工作、检查工作，根据结果奖罚” 是各级者一直在做的事情。“目标管理 法” 使日常管理工作规范化、流程化和 书面化。
பைடு நூலகம்
• 进行绩效管理是每一个管理者（班组长、 科长及以上干部）的分内之事，是管理者 的主要职责之一。。
• 运用“目标管理法”的8字方针
目标及考核标准由上下级沟通确定。
• 完成周期跨月的目标怎么列？奖励怎么给？
按月分解，月度目标主要考核本月内工 作的进展；特别奖励集中体现在目标完成当 月。
• 某些大项目涉及范围广，资源不到位或其 他部门衔接配合不好导致目标很难完成， 员工担心完成不了，不敢列？
此种情况下，目标没完成责任不在员工。
例
个性指标：除通用性指标外，员工根据工位不 同设定个性指标,通用性指标与个性指标权重之和为 100%。
除此之外，员工自行设定目标，从学习成长、 工作改进、传帮带、创新等方面设定。
建议：目标设定中对于“合格率”、“达标率” 等考核标准，建议转化的可转化为“×次”；
例如，“合格率99%”，可参考历史废品率设 定为“废品件不超过×件”。
• 未写入目标表，但月底完成的亮点、创新等关键事件，可以按“目标” 对待，提出“特别奖励”。
第二部分：相关操作问题解答
• 如何使设定的目标是“跳一跳能够得着” 的？
上下级加强沟通，直接上级最有资格确认目 标是否设定合理。
• 员工害怕被考核，把目标定的很低？
管理幅度是否合适； 直接上级是否胜任（评估工作的能力）。
•
不擅长倾听不同的声音，是管理者最 大的忽 视。。2 022年3 月23日 下午12 时51分 22.3.23 22.3.23
•
承认自己的伟大，就是认同自己的愚 疑。202 2年3月 23日星 期三下 午12时 51分27 秒12:5 1:2722. 3.23
•
在这个世界上活得最久远的动物是不 是庞大 的动物? 不是! 是有适 应能力 的动物 。。202 2年3月 下午12 时51分 22.3.23 12:51M arch 23, 2022
★管理幅度问题
管理幅度过大会导致沟通不到位
★ 团队第一，个人第二，组织第三
• 团队第一：推进“目标管理法”，关注重点在基层团队的 目标设定，保证目标落实到基层团队负责人。
• 个人第二：个人目标设定是否合理交由基层管理者确定 （授权），上级不可过多干涉。
• 组织第三：不是不关心组织，关注重点在团队，团队目标 实现，组织目标同时实现。
有必要。
员工打分是自我总结和评价的过程，为上级 评价提供信息，也可看做是与上级沟通目标完 成情况的一种方式。上下级打分存在矛盾的问 题可放在沟通中解决。
• 目标考核和半年期绩效考核的关系？
半年期绩效考核以月度考核结果为基础， 可根据其它因素进行调整。
班组可识别出3-5项通用性指标，并规范化 考核标准和权重。
员工只要尽自己最大努力，由于不能控制因素
导致目标没完成可考虑视为完成。领导应发挥
作用，进行调节。
关于评分
★目标考核表中，自评分大于75分时，均应 在面谈时说明原因；
★日常表现考核表中，自评分大于3分时，均 应在面谈中说明原因。
• 目标打分时能不能再有办法区分不同 难度和工作量大小的方法？
权重代表了工作重要性、难度和工作量， 打分是对工作完成情况的评价。上级领导 应授权到位，具体如何打分由基层管理者 决定，上级不可越俎代庖。
目标和指标的区别
• 目标：目标是由本人和上级根据3.8条，通过沟通共同制定的（客户、 上级期望）。目标是具有一定挑战性的工作。可以没有权重，只奖不罚 （特别奖励）。创新性、改善性的目标，只要有成绩，就进行奖励。
• 指标：指标是一种特殊目标，是组织行为（岗位职责、上级要求），是 必须完成的事项，是刚性的，不能讨价还价。权重之和为100%，有奖 有罚（含特别奖励）。
• 日常工作能否设为目标？
可以，岗位职责中重要的工作都可设为目标。
• 如果可以，日常表现考核和目标考核是否 重复？
不重复，日常表现考核的是目标考核表没有设 定的其他工作。
• 临时性工作出现后，导致月初所列目标 不能完成？
月度内出现重大计划调整，需及时重新 填写目标考核表。
• 文件3.7条“科级以上干部每月应在管理业绩 方面至少设定1个目标”；3.8条“从品质提 升、精益管理、精益生产等方面，原则上每 月至少设定一项目标” 。 员工反映：月月设目标？哪些目标可算是管 理业绩方面的? 难以界定。
• A员工与B员工工作责任和工作难度不同， A﹥B，考核得分A﹤B，考核系数能不能 出现A﹥B的现象？
可以，领导根据工作难度、贡献等进行调 节。原则是“能激励绝大多数员工”。
• 某项目标考核当月没有发现差错已给过 奖励，3个月之后发现问题，如何处理？
问题出现后再扣
• 考核结果以直接上级打分为准，员工打分 还有无意义？有必要吗？
•
花开堪折直须折，莫待无花空折枝。 。22.3.2 312:51: 2712:5 1Mar-2 223-Ma r-22
•
你有多努力，就有多幸运。。12:51:27 12:51:2 712:51 Wednes day, March 23, 2022
•
追求生命的竞争，占据了所有的生物 ，且维 持着他 们的活 动。。2 2.3.232 2.3.231 2:51:27 12:51:2 7March 23, 2022
授权、沟通、以人为本
授权：将目标设定与评价、奖罚权交给各级 管理者，实现权责利对等，一级对一级进行管理， 上级领导不可越俎代庖；
沟通：存在于目标设定、实施辅导、评价及 结果应用的整个环节。只有充分的沟通，才能保 证目标设定充分合理。
以人为本：关心员工，帮助员工成长。
• 使用“目标管理法”首先需要解决以下两大问题：
• 绩效管理员定期抽查科室和班组目标管理法实 施情况，保证考核真实性，并形成检查记录；
• 人力资源部将定期检查各单位备案及检查情况。
•
听不到奉承的人是一种幸运，听不到 批评的 人却是 一种危 险。。2 2.3.232 2.3.23 Wednes day, March 23, 2022
•
安全生产法，保护你我他。。12:51:27 12:51:2 712:51 3/23/20 22 12:51:27 PM
人力资源部
第一部分：“目标管理法”相关理念
“布置工作、检查工作，根据结果奖罚” 是各级者一直在做的事情。“目标管理 法” 使日常管理工作规范化、流程化和 书面化。
பைடு நூலகம்
• 进行绩效管理是每一个管理者（班组长、 科长及以上干部）的分内之事，是管理者 的主要职责之一。。
• 运用“目标管理法”的8字方针
目标及考核标准由上下级沟通确定。
• 完成周期跨月的目标怎么列？奖励怎么给？
按月分解，月度目标主要考核本月内工 作的进展；特别奖励集中体现在目标完成当 月。
• 某些大项目涉及范围广，资源不到位或其 他部门衔接配合不好导致目标很难完成， 员工担心完成不了，不敢列？
此种情况下，目标没完成责任不在员工。
例
个性指标：除通用性指标外，员工根据工位不 同设定个性指标,通用性指标与个性指标权重之和为 100%。
除此之外，员工自行设定目标，从学习成长、 工作改进、传帮带、创新等方面设定。
建议：目标设定中对于“合格率”、“达标率” 等考核标准，建议转化的可转化为“×次”；
例如，“合格率99%”，可参考历史废品率设 定为“废品件不超过×件”。
• 未写入目标表，但月底完成的亮点、创新等关键事件，可以按“目标” 对待，提出“特别奖励”。
第二部分：相关操作问题解答
• 如何使设定的目标是“跳一跳能够得着” 的？
上下级加强沟通，直接上级最有资格确认目 标是否设定合理。
• 员工害怕被考核，把目标定的很低？
管理幅度是否合适； 直接上级是否胜任（评估工作的能力）。
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不擅长倾听不同的声音，是管理者最 大的忽 视。。2 022年3 月23日 下午12 时51分 22.3.23 22.3.23
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承认自己的伟大，就是认同自己的愚 疑。202 2年3月 23日星 期三下 午12时 51分27 秒12:5 1:2722. 3.23
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在这个世界上活得最久远的动物是不 是庞大 的动物? 不是! 是有适 应能力 的动物 。。202 2年3月 下午12 时51分 22.3.23 12:51M arch 23, 2022
★管理幅度问题
管理幅度过大会导致沟通不到位
★ 团队第一，个人第二，组织第三
• 团队第一：推进“目标管理法”，关注重点在基层团队的 目标设定，保证目标落实到基层团队负责人。
• 个人第二：个人目标设定是否合理交由基层管理者确定 （授权），上级不可过多干涉。
• 组织第三：不是不关心组织，关注重点在团队，团队目标 实现，组织目标同时实现。
有必要。
员工打分是自我总结和评价的过程，为上级 评价提供信息，也可看做是与上级沟通目标完 成情况的一种方式。上下级打分存在矛盾的问 题可放在沟通中解决。
• 目标考核和半年期绩效考核的关系？
半年期绩效考核以月度考核结果为基础， 可根据其它因素进行调整。
班组可识别出3-5项通用性指标，并规范化 考核标准和权重。
员工只要尽自己最大努力，由于不能控制因素
导致目标没完成可考虑视为完成。领导应发挥
作用，进行调节。
关于评分
★目标考核表中，自评分大于75分时，均应 在面谈时说明原因；
★日常表现考核表中，自评分大于3分时，均 应在面谈中说明原因。
• 目标打分时能不能再有办法区分不同 难度和工作量大小的方法？
权重代表了工作重要性、难度和工作量， 打分是对工作完成情况的评价。上级领导 应授权到位，具体如何打分由基层管理者 决定，上级不可越俎代庖。
目标和指标的区别
• 目标：目标是由本人和上级根据3.8条，通过沟通共同制定的（客户、 上级期望）。目标是具有一定挑战性的工作。可以没有权重，只奖不罚 （特别奖励）。创新性、改善性的目标，只要有成绩，就进行奖励。
• 指标：指标是一种特殊目标，是组织行为（岗位职责、上级要求），是 必须完成的事项，是刚性的，不能讨价还价。权重之和为100%，有奖 有罚（含特别奖励）。
• 日常工作能否设为目标？
可以，岗位职责中重要的工作都可设为目标。
• 如果可以，日常表现考核和目标考核是否 重复？
不重复，日常表现考核的是目标考核表没有设 定的其他工作。
• 临时性工作出现后，导致月初所列目标 不能完成？
月度内出现重大计划调整，需及时重新 填写目标考核表。
• 文件3.7条“科级以上干部每月应在管理业绩 方面至少设定1个目标”；3.8条“从品质提 升、精益管理、精益生产等方面，原则上每 月至少设定一项目标” 。 员工反映：月月设目标？哪些目标可算是管 理业绩方面的? 难以界定。
• A员工与B员工工作责任和工作难度不同， A﹥B，考核得分A﹤B，考核系数能不能 出现A﹥B的现象？
可以，领导根据工作难度、贡献等进行调 节。原则是“能激励绝大多数员工”。
• 某项目标考核当月没有发现差错已给过 奖励，3个月之后发现问题，如何处理？
问题出现后再扣
• 考核结果以直接上级打分为准，员工打分 还有无意义？有必要吗？
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花开堪折直须折，莫待无花空折枝。 。22.3.2 312:51: 2712:5 1Mar-2 223-Ma r-22
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你有多努力，就有多幸运。。12:51:27 12:51:2 712:51 Wednes day, March 23, 2022
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追求生命的竞争，占据了所有的生物 ，且维 持着他 们的活 动。。2 2.3.232 2.3.231 2:51:27 12:51:2 7March 23, 2022
授权、沟通、以人为本
授权：将目标设定与评价、奖罚权交给各级 管理者，实现权责利对等，一级对一级进行管理， 上级领导不可越俎代庖；
沟通：存在于目标设定、实施辅导、评价及 结果应用的整个环节。只有充分的沟通，才能保 证目标设定充分合理。
以人为本：关心员工，帮助员工成长。
• 使用“目标管理法”首先需要解决以下两大问题：
• 绩效管理员定期抽查科室和班组目标管理法实 施情况，保证考核真实性，并形成检查记录；
• 人力资源部将定期检查各单位备案及检查情况。
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听不到奉承的人是一种幸运，听不到 批评的 人却是 一种危 险。。2 2.3.232 2.3.23 Wednes day, March 23, 2022
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安全生产法，保护你我他。。12:51:27 12:51:2 712:51 3/23/20 22 12:51:27 PM