目标管理法(MBO)在远大公司中应用
五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点
五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点1、目标管理法(MBO)目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。
目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为：(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。
2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。
在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。
大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。
实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。
mbo的实施步骤和应用
MBO的实施步骤和应用简介管理者通过制定明确的目标来指导与员工进行合作和协作的方法，可以提高组织的绩效。
管理绩效协商（Management by Objectives，MBO）是一种被广泛应用的管理方法，通过将组织的整体目标与员工的个人目标相结合，激励员工实现目标并评估绩效。
本文将介绍MBO的实施步骤和应用。
MBO的实施步骤MBO的实施通常包括以下步骤：1. 制定组织目标首先，管理者需明确组织的整体目标，并将其与员工的个人目标相对应。
这些目标应该是具体、可测量和可达成的。
管理者需要与员工进行协商，确保员工理解并接受这些目标。
这一步骤的重点是确保目标的一致性和适应性。
2. 设定员工目标在这一步骤中，管理者与员工一起制定员工的个人目标，并确保这些目标与组织的整体目标相对应。
员工应该参与到目标的制定过程中，以提高其对目标的投入感和主动性。
目标应该具体、可衡量和可达到。
3. 制定行动计划一旦确定了组织和员工的目标，管理者需要与员工一起制定实现这些目标的行动计划。
行动计划应具体明确，包括具体的任务、时间表和责任人。
行动计划有助于员工了解如何达成目标，同时也提供了一种评估绩效的依据。
4. 实施目标管理目标管理是MBO的核心环节。
在实施过程中，管理者需要与员工进行定期的目标评估和反馈，以确保目标的达成和绩效的改进。
管理者应关注员工的进展情况，提供指导和支持，并及时调整计划和目标，以适应环境变化和组织需求。
5. 评估绩效评估绩效是MBO实施的重要一环。
管理者需根据事先设定的标准和指标，对员工的绩效进行评估。
评估应该客观、公正和有针对性。
通过评估绩效，可以识别出绩效良好的员工，并为其提供奖励和晋升的机会。
同时，也可以确定绩效不佳的员工，为其提供改进的机会和支持。
MBO的应用场景MBO可以应用于各种组织环境和行业中，以下是其常见的应用场景：1. 组织层面的目标管理MBO可以用于管理整个组织的目标。
通过明确组织的整体目标，并将其与员工的个人目标相结合，可以提高组织的绩效和效率。
mbo 案例
mbo 案例MBO 案例。
在现代企业管理中，MBO（Management by Objectives，目标管理）是一种常见的管理方法。
它通过设定明确的目标，激励员工实现目标，从而提高整体绩效。
下面我们来看一个关于MBO的案例。
某公司的销售部门在过去几个季度的业绩一直不尽人意，领导决定引入MBO 管理方法来提升销售团队的绩效。
首先，领导与销售团队成员们一起制定了明确的销售目标，包括销售额、客户数量、市场份额等方面的目标。
这些目标不仅要求具体，还要求可衡量和可达成。
例如，销售额的目标可以设定为每季度增长10%，客户数量的目标可以设定为每季度增加20%，市场份额的目标可以设定为每季度增加5%。
接下来，销售团队成员们根据自己的职责和能力制定了个人的目标，并与领导进行了沟通和确认。
他们明确了自己在实现团队目标中的具体任务和责任，并确定了自己的绩效考核指标。
例如，销售经理的个人目标可以包括带领团队完成销售额目标、拓展新客户、维护老客户等方面的任务。
在实施MBO过程中，领导和员工们进行了定期的目标跟踪和绩效评估。
他们每个月都会对销售业绩进行分析，发现问题并及时调整策略。
同时，他们也会及时表扬和奖励那些取得显著成绩的员工，激励他们继续努力。
经过一段时间的MBO管理实践，这家公司的销售业绩得到了明显的改善。
销售额和客户数量均实现了稳步增长，市场份额也有所提升。
员工们的积极性和工作动力也得到了有效激发，团队合作精神进一步增强。
通过这个案例我们可以看到，MBO管理方法的实施对企业的绩效提升有着积极的作用。
它通过明确目标、激励员工、定期跟踪和评估的方式，有效地推动了销售团队的发展。
当然，MBO方法也需要与企业的实际情况相结合，灵活运用，才能发挥最大的作用。
总的来说，MBO管理方法是一种有效的管理工具，可以帮助企业实现目标，提高绩效，激励员工，促进团队合作。
希望通过这个案例的分享，可以对MBO管理方法有更深入的了解，也希望更多的企业可以运用MBO方法来提升自身的管理水平和绩效表现。
任务11 目标管理法(MBO)的使用
内部的人际关系。 • (二)目标管理法的局限性 •略
Байду номын сангаас
04任务实操
• 一、实操要求 • 能够根据本次任务“任务场景”的内容,结合该线下连锁超市企业
的实际情况,完成对拓展总监张明进行 MBO 绩效考核的实训操作。 二、实操方式 • 采用头脑风暴和鱼骨图确认企业层面的目标,分析个人职责和公司 目标、部门及其他部门之间工作相关性,团队模拟完成功能在计划、 业绩评价标准以及评价、业绩调整的运用,最后小组进行展示。
06任务复盘
• (1)在任务实操中,目标中途改变应如何处理? • (2)你对 MBO 理论理解和应用的程度如何? • (3)在任务实操中,你认为有哪些事项在今后的工作中需要改进?
能够推动企业自上而下地进行科学合理的考核流程,并解决实际工作中的问题； • 2.培养组织、上下级沟通、跨部门协调能力； • 3.训练执行力、系统思维能力。 • 价值观目标—— • 1.树立目标意识,社会责任意识； • 2.树立企业全员管理的意识,坚持系统观念； • 3.树立团结、互助、友善的意识。
02任务场景
03知识加油站
• 五、目标管理法的优点和局限性 • (一)目标管理法的优点 • (1)目标管理法使各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构
体系以及组织的分工与合作。 • (2)目标管理法会对组织内易度量和分解的目标带来良好的绩效。 • (3)目标管理法调动了员工的主动性、积极性和创造性。 • (4)目标管理方式本身也是一种控制的方式,即通过实现分解目标,最终
项目二 技术工具的使用 任务11 目标管理法（MBO）的使用
企业战略执行中的绩效管理方法有哪些
企业战略执行中的绩效管理方法有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现战略目标，绩效管理是至关重要的一环。
有效的绩效管理不仅能够激励员工积极工作，提高工作效率和质量，还能够确保企业的各项工作与战略目标保持一致，从而推动企业的持续发展。
那么，在企业战略执行中，有哪些绩效管理方法呢？一、目标管理法（MBO）目标管理法是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
在企业战略执行中，首先要将企业的战略目标进行分解，转化为各个部门和员工的具体工作目标。
这些目标应该是明确、可衡量、可实现、相关联且有时限的（SMART 原则）。
通过设定明确的目标，员工能够清楚地知道自己的工作方向和重点，从而更加有针对性地开展工作。
同时，目标管理法还强调定期对目标的完成情况进行评估和反馈，以便及时调整和改进工作计划，确保目标的最终实现。
例如，一家制造企业制定了年度战略目标为提高产品市场占有率10%。
销售部门的目标可能是拓展新客户，增加销售额；生产部门的目标可能是提高生产效率，降低生产成本；研发部门的目标可能是推出新产品以满足市场需求。
二、关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
KPI 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
在确定 KPI 时，需要结合企业的战略目标和业务重点，选取那些对企业成功至关重要的关键指标。
这些指标通常与企业的财务、客户、内部运营、学习与成长等方面相关。
比如，对于一家电商企业，关键绩效指标可能包括网站访问量、转化率、客户满意度、订单处理时间、库存周转率等。
通过对这些关键指标的监控和分析，企业能够及时发现问题，采取措施加以改进，从而提升整体绩效。
三、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
MBO作用及美国公司的实践经验
MBO作用及美国公司的实践经验MBO（Management by Objectives，目标管理）是一种管理方法，通过设定明确的目标来激励员工，提高组织绩效。
在过去几十年中，MBO已经在全球范围内得到广泛应用，特别是在美国公司中，取得了积极的实践经验和成果。
MBO的核心理念是将组织目标转化为个人目标，并通过明确的目标设定、定期的绩效评估和反馈机制来激励员工。
MBO 的实施过程通常包括以下几个步骤：1. 目标设定：首先，组织需要制定明确具体的目标，包括长期目标和短期目标。
这些目标需要符合SMART原则（具体的、可衡量的、可达到的、与现实相符的和有时限的），以便员工能够理解和接受。
2. 目标传达：接下来，管理层需要将目标传达给员工，让他们明白目标的重要性和可行性。
员工需要知道他们的工作如何与组织目标相联系，以增强对目标的认同感和责任感。
3. 绩效评估：定期对员工的绩效进行评估，与设定的目标进行对比，以确定员工的工作表现和达成目标的程度。
这可以通过定期的绩效评估会议、360度反馈、自评等方式来进行。
4. 反馈和奖励：根据绩效评估结果，给予员工及时的反馈，并提供适当的奖励措施，如提升、加薪或奖金等，以激励他们继续努力工作，实现目标。
MBO的实施对于组织和员工都有许多益处。
首先，MBO可以帮助组织实现战略目标，因为通过将组织目标转化为具体的个人目标，可以激发员工的工作动力和合作意愿，从而提高整体绩效。
其次，MBO可以帮助员工明确工作重点和任务，并提供明确的工作目标和期望，以提高员工的工作效率和质量。
此外，MBO还鼓励员工主动参与目标设定和绩效评估的过程，增强了员工的参与感和团队合作精神。
在美国公司中，MBO已经得到广泛应用，并取得了一系列的实践经验。
首先，MBO被用作一种管理工具，帮助公司实现战略目标和提高绩效。
例如，General Electric（GE）就使用了MBO来确保公司的各个部门和员工都能对其目标和绩效进行量化和评估，从而实现更好的执行和结果导向。
目标管理(mbo)概述
评估和反馈应该是公正、客观的，以 避免员工对评估结果产生质疑和不满 。
以目标为导向的评估与奖励
目标导向
评估应该以员工是否达到目标为主要依据，而不是仅仅关注员工的工作态度和努力程度。
奖励机制
组织应该建立与目标完成情况相匹配的奖励机制，以激励员工更加努力地工作，实现更 高的目标。
Part
03
MBO的优势与价值
员工参与目标设定
参与性
员工应该参与到目标的设定过程 中，这样可以提高他们对目标的 认同感和责任感。
自主性
员工应该有权自主制定实现目标 的计划和行动方案，以提高他们 的积极性和创造性。
定期评估与反馈
定期性
组织应该定期评估员工目标的完成情 况，并及时提供反馈，以便员工能够 及时调整自己的工作方向和进度。
目标设定
个人在职业发展中应明确
1
自己的长期和短期目标，
并根据实际情况进行调整
和优化。
自我评估与反馈
4
个人应定期对自己的职业
发展进行评估和反思，总
结经验教训，以便更好地
实现职业目标。
计划执行
为实现职业目标，个人需
2
制定具体的行动计划，包
括提升技能、积累经验、
建立人脉等。
时间管理
3 个人需合理安排时间，确
根据组织的使命和愿景，制定出具体的、可衡量的总目标和子目标， 确保目标的明确性和可行性。
设定优先级
对目标进行优先级排序，确保组织资源得到合理分配，以实现最重 要的目标。
分解目标到部门与个人
目标分解
将总目标和具体目标逐级分解到 各个部门和个人，确保每个部门 和个人都明确自己的工作目标和
职责。
制定个人绩效计划
MBO（目标管理法）
MBO（⽬标管理法）⽬标管理法1、⽬标管理的由来⽬标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和⾏为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的⼀套管理制度。
凭借这种制度，可以使组织的成员亲⾃参加⼯作⽬标的制定，实现“⾃我控制”，并努⼒完成⼯作⽬标。
⽽对于员⼯的⼯作成果，由于有明确的⽬标作为考核标准，从⽽使对员⼯的评价和奖励做到更客观、更合理，因⽽可以⼤⼤激发员⼯为完成组织⽬标⽽努⼒。
由于这种管理制度在美国应⽤得⾮常⼴泛，⽽且特别适⽤于对主管⼈员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是⽬标管理的创始⼈并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对⽬标管理的发展和使之成为⼀个体系作出了重⼤贡献。
1954年，德鲁克在《管理的实践》⼀书中，⾸先提出了“⽬标管理和⾃我控制”的主张。
之后，他⼜在此基础上发展了这⼀主张，他认为，企业的⽬的和任务，必须化为⽬标，企业的各级主管必须通过这些⽬标对下级进⾏领导，以此来达到企业的总⽬标。
如果⼀个范围没有特定的⽬标，则这个范围必定被忽视，如果没有⽅向⼀致的分⽬标来指导各级主管⼈员的⼯作，则企业规模越⼤，⼈员越多时，发⽣冲突和浪费的可能性就越⼤。
德鲁克的主张在企业界和管理学界产⽣了极⼤的影响，对形成和推⼴⽬标管理起了巨⼤的推动作⽤。
2、⽬标管理的概念与特点⽬标管理的概念可以从以下⼏⽅⾯的特点来理解：(1)⽬标管理是参与管理的⼀种形式。
⽬标的实现者同时也是⽬标的制定者，即由上级与下级在⼀起共同确定⽬标。
⾸先确定出总⽬标，然后对总⽬标进⾏分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直⾄每个员⼯的⽬标；⽤总⽬标指导分⽬标，⽤分⽬标保证总⽬标，形成⼀个“⽬标—⼿段”链。
(2)强调“⾃我控制”。
⼤⼒倡导⽬标管理的德鲁克认为，员⼯是愿意负责的，是愿意在⼯作中发挥⾃⼰的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是⼀个社会组织中的“⼈”，则我们应“控制”的必须是⾏为的动机，⽽不应当是⾏为本⾝，也就是说必须以对动机的控制达到对⾏为的控制。
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目标管理法（MBO）在远大公司中应用【摘要】：随着全球经济一体化的加快，企业之间的竞争已由单纯的产品竞争转变为管理的竞争，现代企业为了提高自身的核心竞争力，都在不断探寻着能够有效提高企业绩效的管理方法。
目标管理法作为企业实施绩效管理的一种有效工具和方法，在我国企业得到了普遍应用。
然而，我国企业在应用目标管理法时存在着很多问题，如何有效的进行目标管理，成为了我国企业正在面临的现实问题。
本文以目标管理法在远大公司中应用为例，首先对目标管理法的基础内容进行较全面的介绍，然后通过对远大公司目标管理应用现状进行分析，提出在实施目标管理时存在的问题，最后提出了我国企业应当从建立有效的目标体系、完善目标考评和控制机制、建立目标考核和激励机制等方面入手来提高目标管理的应用效果。
【关键词】：绩效管理，目标管理，远大公司【正文】：一、目标管理法（MBO）概述（一）目标管理思想的由来目标管理，是20世纪50年代中期出现于美国的一套管理制度，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成，而最早提出“目标管理”概念的是管理专家彼得•德鲁克（Peter Drucker）。
1954年德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出目标管理，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则组织规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克的该项主张在组织界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
（二）目标管理法（MBO）的特点MBO指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。
它是一个全面性、全员性、激励性的管理方法。
其特点可概括为：（1）参与管理。
（2）强调“自我控制”。
（3）促使下发放权利。
（4）注重成果第一的方针。
（5）目标管理的核心。
（三）目标管理法的实施流程实施目标管理应包括确立目标体系、组织实施、检验结果三个环节。
1．确立目标体系。
目标管理中目标体系的确定包括目标制定和目标展开工作。
（1）目标制定。
目标的完整内容应有：目标方针、目标项目、目标值、对策措施。
目标制定的程序通常有两种：一是自上而下，即由企业高层管理者提出目标，经集体讨论，征求意见，最后确定；二是自下而上，即由下属部门自行提出目标，由上级汇总，提出目标方案，在经集体讨论，最后确定。
目标制定过程中无论采取哪种办法，都应注重下级的参与。
（2）目标展开。
目标展开是指将企业总体目标从上到下层层扩展，把以总目标为核心的各个目标分别落实到下属各部门、各单位直至员工个人，形成自下而上的层层保证的目标体系。
2．明确责任。
目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。
然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。
其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。
这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。
从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。
3．组织实施。
目标体系确定后，目标管理就进入了实施阶段。
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。
并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。
因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。
首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
具体有以下三步：（1）权限下放。
目标既定，主管人员就应该放手把权利交给下级人员，而自己抓综合性管理。
（2）自我控制。
完成目标主要靠执行者的自我控制。
（3）对实施过程的检查与控制。
4．检查结果。
对各级目标的完成情况和取得的结果，要及时进行检查和评价。
检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。
然后根据检查的结果进行奖惩。
经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。
（四）远大公司应用目标管理法的意义与必要性近几年，随着经济的发展、市场供求关系的变化以及国际钢铁环境的影响，我国钢铁企业的生产和贸易暴露出传统产品过剩、高附加值产品供不应求以及钢铁产品竞争力不足等问题。
钢铁企业累计亏损大、技术装备水平低、结构不合理、产能过剩已成为普遍现状，远大公司也不例外。
这些问题导致了远大公司对外竞争力不强，企业获利能力下降，经营压力与日俱增。
在更新硬件设备的基础上，要想进一步增强综合竞争力，就要提高对内部管理的重视程度。
因此，拥有一套先进且适用于企业发展的管理方式迫在眉睫。
目标管理法，在西方发达国家的企业中得到非常普遍的应用，并取得了良好的效果。
它作为一种以人为核心、以目标为导向、以成果为标志的管理方法，可以使组织和个人都得到最理想的绩效，我国的企业也逐渐使用此管理方法。
远大公司于2005年成立，在成立之初表现出非常强劲的的发展态势，一直处于行业领先地位。
自2012年以来，钢铁价格不断下跌，原材料价格又不断上涨，且钢铁产品市场供求不平衡，使远大公司的获利能力受到了前所未有的冲击。
远大公司作为传统的私营企业，管理模式粗放，管理方法传统。
在这种情况下，采取目标管理法势在必行。
二、远大公司简介及其绩效管理现状与问题（一）远大公司简介远大公司是一家以生产镀锌板、彩涂板为主要业务的钢板企业，位于山东省滨州市，成立于2005年，注册资金1亿元。
公司先后建成酸洗、冷轧板、连续退火、热镀锌板、彩钢板等16条生产线，形成了“酸洗—冷轧—镀锌—彩涂”为一体的规模化产业。
主要生产建材用板、汽车用板、家用电板等中高档板材。
公司占地1400余亩，总资产30亿元，员工1000余人，在国内同行业率先通过了ISO9001国际质量体系认证、ISO14001—2004环境管理体系认证、GB/T28001—2001职业健康安全管理体系认证。
公司产品畅销国内，出口到欧洲、美洲、非洲、中东、东南亚等地区，各项经济指标均位居行业前列，并先后获得“中国优秀民营科技企业”、“山东高新技术企业”、镀锌板彩涂板“山东省名牌”、省级“银行信用等级AAA 级”单位、滨州市重点建设单位、滨州市大学生就业孵化基地等多项殊荣。
远大公司的资产人员状况和经营业绩见下表：表2—1远大公司资产与人员状况表固定资产状况人员状况占地面积（平方米）933333 总人数1103建筑面积（平方米）513200 中层管理人员45主要设备（台）394 高层管理人员5生产能力（万吨/年）70 专业技术人员25表2—2远大公司经营业绩表年度产量（万吨）销售额（万元）净利润（万元）2012 60 120000 25002013 64 140800 3000远大公司组织结构图如下：（二）远大公司绩效管理现状远大公司综合办公室承担着人力资源工作的职责，没有建立完善的员工绩效管理体系，只是订立了岗位职责，并制定了相应的绩效考核制度。
考核内容主要测评员工的日常工作表现、岗位职责履行情况及工作任务完成情况。
考核周期为一年，每年年终进行考核。
进行考核时，由部门主管依据考核的内容对部门内人员进行综合评分，再将考核结果汇总到综合办公室，由综合办公室进行总结，公布。
考核分为三个等级，优秀、合格、不合格，优秀人员名额依据部门人数多少而定，考核等级决定员工年终奖金额。
公司内的提拔任用，主要以高层管理者的意愿为标准，员工意见影响不大。
（三）远大公司绩效管理存在的主要问题1.绩效管理观念落后。
远大公司对绩效管理的认识停留在绩效考核的层面，过度注重对员工绩效的事后评价和总结，忽视了事前引导和事中纠正，不利于改进员工绩效。
2.绩效沟通不充分。
绩效管理缺乏有效的双方持续沟通，只有自上而下的单向沟通。
3.考核周期设置单一。
考核周期为一年，周期过长，不能使最终的考核结果客观反映员工一年来的表现。
而且一年一次的单一考核，不能体现员工在不同时期的动态绩效，不利于改进员工绩效。
4.考核标准不明确。
考核标准只是做了内容方面的简单规定，考核指标不完善，没有形成体系，会造成考核评定的主观性，影响考核结果的可信度。
5.考核应用不合理。
考核结果只与年终奖金有关，与员工职位升迁无关，没有充分发挥绩效考核的作用，不利于提高员工的工作积极性。
6.缺乏对考核过程的监控。
在考核过程中，远大公司没有有效的监督措施，不能确保考核者在进行考核时是否掺杂了个人感情，是否依照程序进行考核，这直接影响考核结果的公正性。
（四）远大公司绩效管理存在问题的原因分析1.认识上的原因。
远大公司将绩效管理看成简单的年终考核，因为公司高层的管理观念，对绩效管理的概念还停留在传统管理的层面上。
他们只侧重于对员工行为的监管和检查，而不去对员工行为进行引导，考核结果仅作为年终奖金的发放多少的标准。
公司高层对绩效管理片面的认识，决定了员工绩效意识淡薄，配合考核积极性不高，对考核结果认同感不强，使绩效管理收效甚微。
2.方法上的原因。
远大公司现行的绩效管理，以管理者为主导，在整个过程中，没有全员参与，管理者单向推动，员工处于被动位置。
目前的考核评价，只对过去的工作绩效进行考核，员工对未来的工作仍然很迷茫，再加之没有目标引导，使管理方向和效果都不可控制。
3.导向上的原因。
绩效管理应该以企业和员工共同发展为导向，以实现企业和员工的共赢。
远大公司的绩效管理，从内容到主体都是从管理者和企业的角度出发，缺少员工的沟通和参与，不注重员工的职业发展，使得绩效管理成了企业最求利益的工具，这也是远大公司绩效管理出现众多问题的原因。
三、远大公司导入目标管理法（MBO）的原因分析和应具备的条件或基础（一）远大公司导入目标管理法的原因1.企业战略发生转变企业战略的选择和实施，是企业的根本利益所在，所以管理模式的变革，首先是适应企业战略思路的需要。
远大公司发展之初，钢铁形势强劲，企业发展只有短期的计划，没有明确的企业战略。
自钢铁市场形势下滑以来，远大公司高层领导通过对企业外部环境和内部环境分析之后，认为在严峻的钢铁形势之下，企业产品定位在国内外市场需求的高端彩钢产品上，更新公司设备，提高传统产品质量，优化售后服务，创新高端新品。