《供应链风险管理》
供应链风险管理
供应链风险管理供应链风险管理是指企业在供应链运作过程中，针对各种潜在风险制定相应的策略和措施，以降低风险对供应链运作的影响。
有效的供应链风险管理可以匡助企业预测和应对各种可能的风险，保障供应链的稳定运作，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
一、风险识别与评估供应链风险管理的第一步是对潜在风险进行全面的识别和评估。
这包括对供应链各个环节进行风险分析，确定可能面临的风险类型和程度。
常见的供应链风险包括供应商倒闭、原材料供应中断、物流延迟、质量问题等。
通过对风险的评估，可以确定哪些风险对企业的影响最大，从而有针对性地采取措施进行管理。
二、供应商管理供应商是供应链中最重要的环节之一，对供应商进行有效的管理可以降低供应链风险。
首先，企业应建立供应商评估体系，对供应商的财务状况、生产能力、质量管理体系等进行评估。
其次，建立供应商绩效管理机制，定期对供应商进行绩效评估，及时发现和解决问题。
此外，建立供应商多元化策略，分散供应商风险，避免过度依赖某一供应商。
三、库存管理合理的库存管理可以降低供应链风险。
企业应根据市场需求和供应链风险评估结果，制定合理的库存策略，避免库存过高或者过低。
同时，建立库存监控机制，及时掌握库存情况，避免库存积压或者缺货。
此外，与供应商建立密切的合作关系，实施供应链协同，可以更好地控制库存风险。
四、物流管理物流是供应链中不可或者缺的环节，合理的物流管理可以降低供应链风险。
企业应与物流服务提供商建立长期合作关系，确保物流服务的稳定性和质量。
同时，建立物流信息化系统，实时监控物流运输过程，及时发现和解决问题。
此外，制定应急物流方案，应对突发事件，保障物流运作的连续性。
五、应急响应机制供应链风险不可避免，企业应建立完善的应急响应机制，及时应对各种风险事件。
首先，建立风险预警机制，通过监测市场动态和供应链信息，及时发现风险信号。
其次，建立应急响应团队，明确各成员的职责和任务，制定应急预案，确保在风险事件发生时能够迅速响应和应对。
供应链风险管理
供应链风险管理供应链风险管理是指企业在供应链运作过程中，针对各种潜在风险进行识别、评估、应对和控制的一系列管理活动。
供应链风险管理的目的是保障供应链的稳定运作，减少潜在风险对企业经营的影响，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
一、供应链风险识别供应链风险识别是供应链风险管理的第一步，主要包括以下几个方面：1. 供应商风险：对供应商进行评估，包括供应商的财务状况、供应能力、合规性等方面的风险。
2. 物流风险：包括运输延误、货物损坏、运输成本上升等风险。
3. 天气风险：如自然灾害、气候变化等因素对供应链的影响。
4. 市场风险：包括市场需求波动、竞争加剧等因素对供应链的影响。
5. 信息风险：包括信息泄露、信息系统故障等因素对供应链的影响。
二、供应链风险评估供应链风险评估是对识别出的供应链风险进行定量或定性评估，以确定风险的严重程度和优先级，为制定应对策略提供依据。
供应链风险评估的方法主要包括以下几种：1. 风险概率和影响评估：对不同供应链风险的发生概率和影响程度进行评估，以确定风险的优先级。
2. 风险事件树分析：通过构建风险事件树，分析风险事件的发生路径和可能的后果，以确定关键风险点。
3. 风险矩阵分析：将风险的概率和影响程度绘制成矩阵，以确定风险的等级和优先级。
4. 风险指标评估：通过制定一系列风险指标，对供应链风险进行定量评估，以便进行比较和排序。
三、供应链风险应对策略供应链风险应对策略是在识别和评估供应链风险的基础上，制定相应的应对措施，以降低风险的发生概率和影响程度。
常见的供应链风险应对策略包括以下几种：1. 多元化供应商：建立多个供应商合作伙伴，以降低对单一供应商的依赖程度，减少供应链风险。
2. 库存管理：合理控制库存水平，确保足够的备货量，以应对供应链中的不确定性和波动性。
3. 备份计划：制定备份计划，确保在供应链中出现紧急情况时能够及时应对和恢复。
4. 信息共享：与供应链中的各个环节进行信息共享，以提高对供应链风险的感知和应对能力。
供应链风险管理
供应链风险管理供应链风险管理是指为了降低供应链中可能浮现的各种风险对企业运营造成的影响，采取一系列措施和策略来识别、评估、应对和监控供应链中的风险。
有效的供应链风险管理可以匡助企业提前预防和应对潜在的风险，保障供应链的稳定性和可持续性。
一、风险识别和评估供应链风险管理的第一步是对供应链中可能存在的风险进行全面识别和评估。
这包括但不限于以下几个方面的风险：1. 供应商风险：包括供应商财务状况、供应能力、供应稳定性等方面的风险。
2. 物流风险：包括运输延误、货物损坏、运输成本上涨等方面的风险。
3. 天气和自然灾害风险：包括洪灾、地震、台风等自然灾害对供应链的影响。
4. 市场需求波动风险：包括市场需求的快速变化、销售下滑等风险。
5. 政策和法规风险：包括政府政策变化、贸易壁垒等风险。
二、风险应对策略在识别和评估风险的基础上，供应链风险管理需要制定相应的风险应对策略。
以下是几种常见的风险应对策略：1. 多元化供应商：建立多个供应商的合作关系，避免过度依赖单一供应商。
2. 库存管理：合理控制库存水平，避免库存过高或者过低造成的风险。
3. 紧急备货计划：制定应急备货计划，以应对突发事件对供应链的影响。
4. 风险转移：通过购买保险等方式将一部份风险转移给第三方。
5. 供应链可视化：利用信息技术手段对供应链进行可视化管理，及时掌握供应链中的风险情况。
三、风险监控和预警供应链风险管理需要建立有效的监控和预警机制，及时发现和应对潜在的风险。
以下是几种常见的监控和预警方式：1. 数据分析：通过对供应链数据进行分析，发现异常情况和趋势，及时采取措施。
2. 实时监测：利用物联网技术等手段对供应链中的关键环节进行实时监测，及时发现问题。
3. 风险评估指标：建立一套科学的风险评估指标体系，对供应链中的风险进行定量评估。
4. 风险预警系统：建立风险预警系统，通过预警信息提醒管理层及时采取行动。
四、持续改进和学习供应链风险管理是一个持续改进和学习的过程。
供应链风险管理
供应链风险管理供应链风险管理是指企业在供应链运作过程中，识别、评估、应对和监控可能对供应链正常运作产生负面影响的各种风险。
有效的供应链风险管理可以匡助企业降低运营风险，提高供应链的韧性和灵便性，确保供应链的可持续发展。
一、供应链风险的分类供应链风险可以分为内部风险和外部风险两大类。
1. 内部风险内部风险主要指企业自身在供应链运作中可能产生的风险，如生产设备故障、人员流失、质量问题等。
2. 外部风险外部风险主要指来自供应链上下游环节以及外部环境的风险，如供应商破产、自然灾害、政策法规变化等。
二、供应链风险管理的步骤有效的供应链风险管理需要按照以下步骤进行：1. 风险识别通过对供应链各环节进行全面的风险识别，包括内部风险和外部风险。
可以通过调研、数据分析、专家意见等方式获取相关信息。
2. 风险评估对识别出的风险进行评估，包括风险的概率、影响程度、紧急程度等方面的评估。
可以使用风险矩阵、风险评分模型等工具进行评估。
3. 风险应对根据风险评估的结果，制定相应的风险应对措施。
应对措施可以包括风险转移、风险规避、风险缓解和风险接受等策略。
同时，建立应急预案，以应对突发风险事件。
4. 风险监控建立风险监控机制，定期对供应链风险进行监控和评估。
可以利用信息系统、监测指标、供应商评估等手段进行监控，及时发现和应对潜在风险。
5. 持续改进根据风险监控的结果，及时调整和改进供应链风险管理策略和措施。
通过持续改进，提高供应链的韧性和应对能力，降低风险的发生概率和影响程度。
三、供应链风险管理的重要性供应链风险管理对企业的重要性不言而喻。
它可以匡助企业降低运营风险，减少供应链中断的风险，提高供应链的灵便性和韧性，提高客户满意度，增强企业的竞争力。
1. 降低运营风险供应链风险管理可以匡助企业降低运营风险，减少因供应链中断而导致的生产停滞、交货延误等问题，保障企业的正常运作。
2. 提高供应链的灵便性和韧性通过对供应链风险的识别和应对，企业可以提高供应链的灵便性和韧性，能够更好地应对市场变化、供应链中断等不确定性因素，保持供应链的稳定运作。
供应链风险管理
供应链风险管理第一章第二节：风险的后果 一、关键的损失类型二、有效风险管理的益处1、避免风险事件、打击和危机等因素引起的成本或者将这些因素最小化2、避免没有成功实施风险减轻措施所引起的成本或者将其最小化3、避免生产和收入流的中断4、通过减轻供应链的脆弱性5、保护市场份额6、提高企业和供应链弹性7、保护组织关键人力资源免受伤害、苦难、不安全和贫困 8、是组织吸引并挽留高素质的员工、供应商和风险火伴9、匡助管理层客观地判断哪些风险值得应对以及哪些应该加以避免，从而使组织能成功地 利用更高风险的机会10、提高制定战略、政策和决策的水平 11、促进组织和供应链的合作影响财务损失 利润率下降 生存能力下降 投资损失吸引高素质员工和供应商的 能力下降失去投资者的支持 失去商誉和影响力 商标权益的贬值加强监督声誉损失 环境恶化“污染者支付“的罚款 调整的成本压力集团的抵制 生产率下降成本信誉和员工关系受损投资回报损失改进或者协同机会丧失想法、供应和收入等的来源 少了损失财务的(如事件造成汇率损 失、利润损失、成本增加、 资产损失)信誉的(如源于违法的或者不 道德的贸易、雇佣以及环境 实践、质量或者交付故障等有 关的)环境的(如自然力量造成的 供应中断、资源稀缺性恶化、 资源价格攀升、“污染者支付 “的罚款和环境恢复的成 本)健康与安全的(如医疗福利 成本、生产损失、更高的保 险费、诉讼、赔偿和人员流 动率)机会丧失(如风险厌恶或者成 本中心导致投资小何创新减轻措施示例 保险财务控制 财务管理 安全措施积极主动的问题管理危机管理计划 道德和质量政策和政策监督 与检查供应商监督和管理环境风险及其影响的分析和 监督环境政策和控制健康与安全政策和规定 沟通、培训 风险循环 安全文化 防护设备 保险支持企业家 提高授权风险偏好 创建可接受风险的文化12、提高利益相关者的信心和满意度第六节：宏观环境风险一、STEEPLE 模型因素示例社会文化因素 (变化时如何影响客户、供应~影响货物和服务需求、劳工需求的人口统商或者其他利益相关者的需求或者期望的) 计因素~消费主义和消费力量~教育和职业技能基础~价值观~工作态度、就业公平和员工关系~文化差异~性别角色技术因素(是否存在发展机会或者过时的风~信息与通信计划的发展改变了产品和商业险) 过程~自动化和ICT 促进劳动力合理化或者裁员~自动化和ICT 改变了工作岗位和组织：用工需求经济因素(变化是如何影响产品需求和/或者~经济力量和行业或者市场稳定性输入供应及成本的) ~通货膨胀率、利率和税收~在国际供应市场，汇率、比较工资和税收、人材流动和资本挪移的自由、，贸易协定等环境因素 (哪些因素会引起供应问题、合规~对环保产品的消费需求和公众对环保创造性问题、市场压力和信誉风险) 过程的需求~环境方面的法规，入污染、碳排放和废弃物管理~新浮现的或者当地应优先考虑的绿色生态问题。
供应链风险管理
供应链风险管理供应链风险管理是指企业在供应链运作过程中，针对各种潜在的风险因素进行有效的识别、评估、控制和应对的管理活动。
供应链风险管理的目标是确保供应链的稳定运作，降低企业面临的各种风险带来的影响和损失，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
一、供应链风险的分类供应链风险可以分为内部风险和外部风险两大类。
内部风险主要包括生产能力不足、质量问题、物流延误等；外部风险则包括市场需求波动、自然灾害、政策法规变化等。
二、供应链风险管理的流程供应链风险管理的流程普通包括风险识别、风险评估、风险控制和风险应对四个环节。
1. 风险识别：通过对供应链各个环节的调研和分析，识别出可能存在的风险因素。
可以通过与供应商、物流公司、客户以及其他合作火伴的沟通和交流，了解他们的运作情况和潜在风险。
2. 风险评估：对已经识别出的风险因素进行评估，确定其对供应链的影响程度和可能的损失。
可以使用一些评估工具和方法，如风险矩阵、风险指数等，对风险进行量化和排序，以便更好地制定管理策略。
3. 风险控制：根据风险评估的结果，制定相应的风险控制措施和策略。
这包括采取预防性措施，如建立备件库存、多元化供应商和物流渠道，以及制定应急预案，如灾难恢复计划等。
4. 风险应对：当风险事件发生时，及时采取应对措施，减少损失并尽快恢复供应链的正常运作。
这包括与供应商、物流公司和客户的密切合作，共同应对风险，以及及时调整生产和物流计划，以适应新的情况。
三、供应链风险管理的关键要素供应链风险管理的成功与否，取决于以下几个关键要素：1. 信息共享：供应链各个环节的合作火伴需要共享信息，包括市场需求、物流情况、供应商的运作情况等。
惟独通过信息共享，才干更好地识别和评估风险，并制定相应的管理策略。
2. 多元化供应商和物流渠道：过度依赖单一供应商或者物流渠道会增加供应链的风险。
通过与多个供应商和物流公司建立合作关系，可以降低供应链遭受风险的可能性。
3. 风险意识培养：企业需要培养员工对供应链风险的意识，提高他们对风险的识别和应对能力。
供应链风险管理
供应链风险管理供应链风险管理是指企业在供应链运作过程中，对可能对供应链造成负面影响的各类风险进行识别、评估、应对和监控的管理活动。
有效的供应链风险管理可以帮助企业降低供应链运作风险，保障供应链的稳定和可持续发展。
一、风险识别和评估1. 内部风险识别和评估通过对企业内部的供应链运作进行全面审查和评估，识别可能存在的风险，如生产能力不足、供应商质量问题、物流运输延误等。
2. 外部风险识别和评估对外部环境进行分析，识别可能对供应链产生影响的风险，如自然灾害、政策变化、市场需求波动等。
通过与供应商、物流服务提供商、金融机构等合作，获取相关数据和信息，进行风险评估。
二、风险应对策略制定1. 多元化供应商和物流渠道建立多个供应商和物流渠道，降低对单一供应商或物流渠道的依赖，以应对供应链中的单点故障风险。
2. 建立紧急响应机制设立紧急响应小组，制定应急预案，及时应对突发事件，保障供应链的连续性。
与供应商和物流服务提供商建立紧密的沟通和合作关系，确保信息畅通和资源共享。
3. 风险转移和保险考虑购买供应链风险保险，将一部分风险转移给保险公司，以减少潜在损失。
同时，与供应商签订合同时，明确风险责任的分配和补偿机制。
4. 建立供应链危机管理体系建立供应链危机管理体系，包括危机预警、危机应对、危机恢复等环节，确保在危机发生时能够迅速做出反应，并尽快恢复供应链的正常运作。
三、风险监控和评估1. 风险监控系统建设建立供应链风险监控系统，通过数据采集、分析和预警功能，实时监测供应链中的各类风险，及时采取措施应对。
2. 风险评估和改进定期对供应链风险进行评估，分析风险的发生概率和影响程度，制定相应的改进措施，提高供应链的抗风险能力。
四、持续改进和学习1. 经验总结和分享对供应链风险管理的实施过程进行总结和分析，形成经验教训，与供应链合作伙伴分享，共同提高供应链的风险管理水平。
2. 学习和应用新技术关注供应链风险管理领域的新技术和新方法，积极学习并应用于实践，提高供应链风险管理的效率和效果。
供应链风险管理
供应链风险管理随着全球化和市场竞争的加剧，企业面临的风险也不断增加。
供应链风险管理成为企业日常运营中不可忽视的重要环节。
本文将从供应链风险的概念、影响因素以及有效的管理方法等方面进行探讨。
一、供应链风险的概念供应链风险是指在供应链各环节中可能导致生产或运营中断、资金损失、声誉受损等不利后果的各种不确定因素。
供应链风险主要包括市场风险、供货风险、物流风险、质量风险、合规风险等多个方面。
二、供应链风险的影响因素1. 市场风险：市场需求波动、竞争加剧、政策法规变化等因素可能导致产品销售不畅，从而影响供应链的稳定性。
2. 供货风险：供应商出现质量问题、交付延迟、破产等情况都会对供应链造成不可忽视的影响。
3. 物流风险：运输事故、天气恶劣、交通拥堵等都会对物流环节带来风险，有可能导致产品延迟到达或损坏。
4. 质量风险：产品质量问题可能引发消费者抱怨、投诉甚至召回，给企业的声誉和销售带来负面影响。
5. 合规风险：供应链中涉及的合规问题如环保要求、劳工权益等，如果未能妥善处理，可能导致企业面临处罚或诉讼风险。
三、供应链风险管理的方法1. 风险评估：通过对供应链中各环节进行评估，识别可能存在的风险源，并进行定量或定性的分析。
2. 多元化供应商选择：建立多个供应商合作伙伴，降低单一供应商带来的潜在风险，同时做好供应商的评估和监控工作。
3. 供应链透明化：建立信息共享平台，实现供应链的实时信息共享，以便及时发现和应对潜在风险。
4. 库存管理：合理控制库存水平，避免过量库存或缺货，以应对市场需求波动和供应链中断的风险。
5. 建立紧急应急计划：制定紧急应急预案，保证在突发情况下能够迅速响应和恢复供应链的正常运作。
四、供应链风险管理的重要性有效的供应链风险管理可以降低企业面临的不确定性和损失，并能提升企业的竞争力和可持续发展能力。
通过建立健全的风险管理体系，企业可以更加灵活地应对市场变化、提高交付准时性、减少损失和成本，从而有效提升整个供应链的运作效率和效果。
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火灾 计算机故障 市场风险 欺诈 安全
对人的伤害、财务损失 财务损失 财务损失 财务损失 财务损失
国际贸易
政治风险
外汇汇率损失
外国政府将资产据为己有、阻 碍利润汇回本国
财务损失
财务损失
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风险管理的益处
• • • • • • • • • • • • 避免风险事件、打击和危机等因素引起的成本或将这些因素最小化。 避免没有成功实施风险减轻措施所引起的成本或将其最小化。 避免生产和收入流的中断。 通过减轻供应链的脆弱性，保障供应安全 保护市场份额。 提高企业和供应链弹性。 保护组织关键人力资源。 使组织吸引并挽留高素质的员工、供应商和风险伙伴。 帮助管理层客观地判断哪些风险值得应对以及哪些应该加以规避。 提高制订战略、政策和决策的水平。 促进组织和供应链的合作。 提高利益相关者的信心和满意度。 ©
再说 三个 枪手
这不难理解，毕竟人总要优先考虑对付最大的威胁，同时这个 威胁还为他们找到了共同利益，联手打倒这个人，他们的生存机会 都上升。而且，从悲观的角度看，他们恐怕也活不到需要相互拼个 你死我活的时候。 但这个“同盟”也是很不牢固的，两个人都在时时权衡利弊， 一旦背叛的好处大于默契的好处，他们马上就会翻脸。 在这个“同盟”里，最忠诚的是B ——只要C不死，他就不会背 叛；A就要滑头多了，在前面轮流开枪的例子中，他不朝C开枪，从 同盟者的角度说，就是没有履行义务，而把盟友送上危险的境地， 这不是因为道德水平不同，而是处境不同。 Ｂ是C的头号目标，这个敌人一定要向他开枪的，完全没有回旋 的余地；而A不同，他随时愿意牺牲Ｂ换取下次自己的先手之利。 除了压力较小之外，而且还有一个动力驱使A背叛，那就是一旦 干掉C后，Ｂ的机会比他要大，他至少要保持先下手，才可能一争高 下。
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A可以采取的行动
对空发射： 存活概率为0.8×(0.3+0.7×0.2)+0.2×0.3=41.2%
向C发射： 存活概率为 0.3×0.2×(0.7×0.2+0.3)+0.7×41.2%=31.48% 向B发射： 存活概率为0.7×41.2%=28.84%
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A和B似乎达成了某种默契：在C被干掉之前，他们相互不是敌人。
5 经常在本商业单元中发生
5 如果发生，会彻底摧毁这一 集团
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情形分析
• 利用头脑风暴法或团组研讨会，以激发对企业或 供应链、行业或市场、或更广外部环境中问题和 可能性的识别 • 描述或计算机模拟某情形中的关键变量 • 改变所选变量并观察对其他变量和对总体结果的 影响 • 创建最优的、最可能的和最坏的情形来测量影响。
战术的
适当类别的最优价格 管理价格波动
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波特的五力模型
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桑德斯的全面环境因素模型
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风险评估
风险 = 可能性（概率）* 影响（负面的后果）
• 风险可能性（Risk likelihood）是指在假定风险性 质和当前风险管理做法的情况下发生的概率。 • 风险影响（Risk impact）是给组织造成的可能损失 或成本，或者对组织完成其目标的能力可能的影 响水平。
供应商或外包提供者破产 供应中断 生产中断（例如工业罢工、设备故障引起） 健康、安全和福利问题
无效的系统、流程和管理
过程审计、基准计划、企业流程再造（BPR）或 持续改进（kaizen）
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内部风险的例子
• • • • • • • • • • • • 人员个性因素。 文化价值观和行为准则。 团组动力学。 人的差错和不成熟。 企业管理。 恶意的活动。 技术、设备或系统崩溃。 安全风险。 缺乏内部控制。 工作场所危险。 雇员关系欠佳。 关键人才和知识的流失。
• 授权的风险偏好
是指同意的公司风险偏好（就组织不同组成部分的风险水平达成 一致），它沿着组织结构一级一级传导下去。。
• 项目风险偏好
项目的风险偏好也落在组织日常政策和决策范围之外。
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未得到控制的风险的结果
风险类型 质量问题 环境污染 健康和安全伤害 最初的影响 产品召回、客户背叛 不良的公众形象、客户不满意 与背叛、法律措施、罚款 不良的公众形象、工人赔偿诉 讼、员工不满、依法处罚的罚 款 对人造成伤害、生产和资产受 损 无法接单、处理工作或发出发 票；客户背叛 收入下降 金钱偷窃 金钱、资产或计划的偷窃 最终的影响 财务损失 财务损失 对人的伤害、财务损失
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概率分布
类型 二项分布 要点 只有两个结果的离散事件概率（p或 q： 例如成功或失败，具有或不具有 某种属性，答案是“是”或“否”， 事件会或者不会发生）。 P（p+q）=1 所以，如果P（p）=1/2, 则P（q）=1-1/2=1/2 一个离散事件（p）在事件序列或试 验序列（n）中的概率。 如果该事件在一个单独试验中发生概 率较小、且试验的总数非常大，则采 用泊松分布 应用示例 某一批次包含缺陷品或非缺陷品的 概率；含缺陷数等于x或不等于x的概 率 客户购买或不购买某一品牌 项目成功或失败；准时或延迟交付
《供应链风险管理》
CIPS采购与供应高级文凭 Advanced Diploma in Procurement and Supply
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不确定性的来源
• 易变性
是指某一可测量因素可能是一系列可能值中的某一个值的情形。 因为某一情形可能演化或发展出许多可能的方式，所以就产生了 不确定性。
• 模糊性
含义的不确定性。由于关于某一情形的信息存在多种解释方法， 所以产生了不确定性。
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正态分布的需求函数
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正态分布的例题
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决策树分析
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故事模型
A、B、C三人决斗，每人有2颗子弹，每次发一枪。
A、B、C的命中概率分别为0.3、0.8、1.0。 三人依次发射，两轮后对决结束。 每次可以选择向对手发射，也可以放空枪。 射中即死。
问在这场博弈中A的最优策略。
A：30%
B（80%） C（100%）
国际化风险
©Leabharlann 一般运营风险的例子一般运营风险区域 风险减轻措施的例子
成本结构不合理，无法降低成本基数
产品和服务需求不足（或过量）
成本分析和重组 分包或外包
提高需求预测和管理水平 改善客户关系 调整市场营销组合 加强供应商的选择、评估、监督、绩效管理 多供应源或后备供应源 灵活的和适应性强的供应链管理 预防性的和应急的规划 保险 健康与安全政策、惯例、设备、培训、保险
风险来源
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供应链图析1
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供应链图析2
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风险的主要类别
• 战略风险
产生于组织的愿景和方向，以及组织在某一行业、市场和/或地理 区域的定位。
• 运营风险
产生于组织追求战略时所依靠的职能的、运营的和行政的程序。 它们主要与组织的生产或服务交付运营有关。
• 财务风险
从内部来说，产生于企业财务结构；从外部来说，产生于与其他 组织的财务交易。
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衰退风险的应对措施
行动
战略的 更新供应链风险管理计划 理解主流供应市场中的变化 与关键供应商沟通 支持供应商的现金流 确保质量不会降低
工具和技术
风险分析、风险应对计划 五种力量（竞争环境）、STEEPLE分析 共同需求规划、共同降低成本、财务分析 按时支付、尽早付款折扣、在线折扣谈判 加强对交付货物的检验 与供应商讨论质量问题 考虑QA现场访问来验证供应商 例如利用电子拍卖、杠杆谈判 在上升中的市场，用固定价交易来保证低 价 利用升级和降级条款
泊松分布
质量控制：例如，在一定长度的电 缆上或在一定时间期间出现缺陷（或 者不出现缺陷）。 风险评估：在给定时间间隔发生问 题或成败。
正态分布
概率范围，以及它们发生的可能性有 “如果缺陷是正态分布的，计算每次 多大，基于：连续的历史数据，形成 交付中出现3到7个缺陷品（容忍水 一个频率分布，用直方图来呈现 平）的概率。”
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风险事件
• 打击（Shocks）
对组织造成创伤和瓦解的无法预知的事件。
• 危机（Crises）
预示要造成对组织及其利益相关者、声誉有重大损害或损失的重 大事件。
• 灾难（Disasters）
对组织或供应链赖以生存的基础设施造成重大损害，从而使其运 营严重中断的重大自然或人为事件。
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风险与回报计算
风险识别
• • • • • • • • • • • • • 风险顾问对出版的学术研究结果和报告的追踪。 环境扫描与公司评估（STEEPLE和SWOT分析）。 范围扫描。 监测同类组织中的风险事件。 市场情报收集和管理信息系统。 关键事件调查。 情境分析。 过程审计。 对健康和安全、质量、维护等进行定期检查和检验。 研究项目计划、供应链等，发现可辨认的脆弱性。 开展正式的风险评估。 征求关键利益相关者和行业专家的意见。 聘用第三方风险审计和风险管理顾问。
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思维导图-钱荒来袭
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思维导图-十四堂人生创意课
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思维导图-绘制规则
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石川图（鱼骨图、因果分析图）
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨； B、画出大骨，填写大要因；C、画出中骨、小骨，填写中小 要因；D、用特殊符号标识重要因素。要点：绘图时，应保 © 证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
• 供应风险
既是战略风险，又是运营风险，产生的原因包括：供应市场不稳定性和资 源稀缺性、供应商故障、供应链破坏、供应链和物流的长度和复杂性，等 等。
• 信誉风险
分为财务风险和/或合规性风险两大类，产生的原因包括：组织或其供应 链所做出的不道德的、没有社会责任感的或破坏环境的活动。
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一些关键的战略风险
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风险评估栅格
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定性的风险矩阵
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风险分析矩阵