时代华纳分析
组织行为学案例_管理心理学案例
第四章群体心理与行为4.1 对时代华纳公司群体决策的分析2000年春季，时代华纳最终完成了它与美国在线的合并。
就在批评者纷纷指责这场购并活动会带来难以驾驭的市场垄断时，你一定以为时代华纳的管理层会很在意自己在公众面前的形象。
但是，它在4月30日做出的决策使它的形象黯然失色。
当时，时代华纳正在与沃尔特·迪士尼公司重新谈判，确定华纳公司使用迪士尼有线电视的3个频道需要支付多少费用，以及迪士尼公司是否会更新时代华纳转播ABC新闻网的权利（ABC隶属于迪土尼公司）。
谈判在5个月前就开始了，但却一直没有结果，最后期限被延长了7次。
时代华纳公司与迪士尼公司谈判者之间的相互仇恨越来越深。
到4月底时，它们终止了面对面的对话，相互之间的沟通仅仅通过传真方式来进行。
4月26日，离最后一次谈判的截止日期仅差5天，也是时代华纳在ABC拥有转播权的到期日，ABC向时代华纳公司发了—份传真，通报说，截止日期之后，迪士尼公司希望时代华纳在1个月的扫描时段里继续转播ABC；节目直到5月24日，这段时间电台测查观众的意见以决定要选择的广告公司的类型。
丽时代华纳公司过去一直坚持的是8个月的延长期。
这封传真的口气使时代华纳公司的—些高层经营者火冒三丈。
他们感到ABC公司以一种命令的口吻在进行谈判。
在时代华纳内部，高层经营者们开始考虑在他们提供有线电视服务的350万用户中终止A13（3节目。
—些人认为终止节目相当冒险。
由于有线电视公司并不十分普及，而且常被视为实行价格垄断，所以，—些时代华纳的高层人士担心，受到指责的会是他们自己而不是迪士尼公司。
其他人则认为，迪士尼公司是问题的导火索。
如果时代华纳公司能有效地传达这一信息的话，迪士尼应该会受到更多指责，至少也会受到同样程度的指责。
同时，他们怀疑，ABC公司会因此而失去每天300万美元的广告收人。
他们盘算着，对ABC信号的封锁，可能会最终使迪士尼公司同意时代华纳的条款。
4月30日，星期日，依然没有达成协议，两家公司之间越来越多的是简短传真，没有一方改变他们的要求。
美国在线与时代华纳的案例分析资料
合并的收购成本为1470亿美 元，减去时代华纳净资产账面 价值和资产负债的增减值之后， 形成了约1100亿美元的商誉。 连同合并前时代华纳和美国在 线原有的商誉，商誉总数已突 破1300亿美元，天文数据般的 合并商誉成了美国在线时代华 纳的沉重包袱。
合并营业收入增加，但节 节下降的净利润却使其颓废凸 显，并严重地侵蚀了净资产。
11月16日，时代华纳与美国 在线宣布了双方“分手”的时间 和细则，12月9日起正式“分 手”。
分手原因
产业泡沫 影响
不合理的合 并价格，巨 大的商誉
核心业务难 以整合
企业文化无 法融合
产业泡沫，市场的缩小
可以说产业泡沫的破灭， 已有市场的缩小是导致企业 衰落的表面原因。
正当投资者期望美国在 线和时代华纳这桩门当户对 的“婚姻”产生协同效应并 为他们带来丰厚回报的时候， 但可惜的是，合并之时正值 互联网泡沫的高峰，这使美 国在线的品牌价值被严重高 估，而此时互联网行业开始 步入漫漫的冬季，互联网公 司纷纷倒闭，美国在线时代 华纳赖以生存的在线广告收 入锐减。这桩并购从开始的 第一天就走下坡路。
2000 362.13 -43.7
2001 382.34 -49.21
2002 410.65 -986.96
核心业务难以整合
2001年美国在线正式收购时代华纳的时候，认 为时代华纳的电视及杂志等内容可以在自己的网络业 务中运用，但是这个如意算盘很快就被快速增长的宽 带业务所打破，在2002年，美国在线拥有2600万拨 号上网的用户，但目前只剩下500万左右。支撑美国 在线的拨号上网业务急速下降，其网络广告、搜索和 电子邮件斗不过极具创新活力的谷歌(Google)，社 区博客竞争不过脸谱(Facebook)和推客(Twitter)， 网景的浏览器市场被微软(Microsoft)彻底取代，电 子商务又没有亚马逊(Amazon)和电子港湾(eBay)强， 即时通讯ICQ似乎也没有MSN、Skype甚至是腾讯 QQ那样的人气和应用。
【B004】关于AOL-时代华纳企业在华投资受挫之分析
西南财经大学第五届“环球商务之旅”大赛初赛论文论文题目：关于AOL-时代华纳企业在华投资受挫之分析队伍编号：B004摘要：AOL-时代华纳是由AOL与时代华纳2000年宣布合并而组成的媒体巨人，在其涉及的主要业务：美国在线、电视和广播部门、有线电视部门、出版、影视娱乐以及音乐方面都拥有一系列极具价值的品牌。
AOL-时代华纳的业务不仅在美国本土取得一系列骄人成绩，同时在海外市场中也有不容忽视的一席之地。
关键词：AOL-时代华纳、跨国投资、传媒企业、中国市场，企业分析引言：AOL-时代华纳公司作为一家知名跨国传媒公司，海外方面对于中国的传媒市场投资非常活跃，在互联网、电视运营、影视制作、院线建设多个领域，积极布局。
然而，长达十多年的对华投资中，AOL-时代华纳公司却屡屡受挫，到底是中西文化难以调和，是公司本身运营不善，抑或还有其他原因？在AOL-时代华纳公司已在中国市场“两进两退”的今天，公司高层表明不排除近期第三次进军中国市场，而这一次，时代华纳又将何去何从？相关研究综述：AOL-时代华纳中国遇挫AOL时代华纳入主后，华娱电视一直处于亏损状态。
2002年华娱的广告收益仅为45万美元。
此外，华娱始终只能在珠三角落地，规模无法扩大突破。
再加上AOL时代华纳为解决沉重债务问题，急需削减业务筹措资金，AOL时代华纳只能忍痛割爱，出售华娱。
2003年，AOL时代华纳和中华网在经营方向上产生了巨大的分歧，美国在线时代华纳从2003年7月底到9月中旬以每股8.5到10美元的价格将其拥有的中华网所有股票抛出。
由于经营不善，业绩亏损严重，AOL与联想的合资公司于2003年停止运营。
正文：对于AOL-时代华纳企业自身情况的分析，我们主要是从以下几个方面进行的：一、企业资源分析:AOL时代华纳公司拥有一系列极具价值品牌，包括CNN、Netscape、HBO、《时代》杂志、时代华纳电缆公司和华纳兄弟公司。
目前，AOL时代华纳几乎囊括所有媒介的形式，出版、电视、电影、音乐、广播、网络等。
美国在线时代华纳公司的并购历程及整合启示
美国在线时代华纳公司是一家由美国在线（AOL）和时代华纳（Time Warner） 于2001年合并而成的媒体巨头。这次合并可以说是改变了媒体行业的发展格局， 对于公司的运营策略、组织架构、文化整合等方面都产生了深远的影响。本次 演示将从并购历程和整合启示两个方面来探讨美国在线时代华纳公司的并购事 件。
1、时代华纳公司并购美国在线 后的整合方案
在并购后的整合过程中，美国在线时代华纳公司采取了一系列切实可行的方案。 首先，它将原有业务部门进行整合，设立了数字媒体部门，以适应互联网行业 的发展趋势。其次，公司重视文化整合，倡导多元化和包容性。同时，它还采 用现代管理工具，例如KPI等，以提高公司的管理水平和效率。这些整合方案 为其他企业提供了有益的借鉴和启示。
参考内容
美国在线时代华纳并购案发生在2000年，当时美国在线以184亿美元的价格收 购了时代华纳公司，从而创建了一个全球领先的互联网和娱乐公司。这个并购 案例在当时引起了广泛的和热议，因为它不仅代表了互联网和传统娱乐业的融 合，也预示着未来媒体产业的发展趋势。本次演示将围绕美国在线时代华纳并 购案例展开及动因
在2000年代初，互联网泡沫破裂后，美国在线公司开始寻求与传统媒体公司的 合作，以提供更具吸引力的在线内容。时代华纳公司拥有庞大的内容库和媒体 资源，但在互联网领域的布局相对较弱。为了应对新媒体的挑战，时代华纳公 司开始寻求与美国在线的合作，以扩展其在线业务并提高市场竞争力。
财务整合方面，两家公司的财务报表和财务系统不同，因此需要进行统一和规 范，以便于公司的财务管理和决策。业务整合方面，两家公司的业务领域存在 一定的重合和互补，因此需要进行调整和优化，以便于公司的业务发展和竞争 力提升。
美国在线-时代华纳并购案分析
美国在线-时代华纳并购案一、案例概要分析（一）并购案例背景2000年1月10日，互联网新贵美国在线(America Online)宣布以1810亿美元收购老牌传媒帝国时代华纳(Time Warner)，成立美国在线-时代华纳公司。
这是美国乃至世界历史上最大的一宗并购案，所有形式的媒体都被整合到全球最大的媒体公司之中。
（二）并购对象分析美国在线服务(AOL)公司：总部设在弗吉尼亚州维也纳的一家在线信息服务公司，可提供电子邮件、新闻组、教育和娱乐服务，并支持对因特网访问。
美国在线服务(AOL)公司是美国最大因特网服务提供商之一。
在2000年，美国在线是美国也是世界上最大的互联网服务提供商，控制着美国40%的互联网用户。
时代华纳（英语：Time Warner）是美国一家跨国媒体企业，成立于1990年，总部位于纽约。
其事业版图横跨出版、电影与电视产业，包括时代杂志、体育画报、财富杂志、生活杂志、特纳电视网、CNN、HBO、DC漫画公司、华纳兄弟、等具有全球影响力的媒体皆为旗下事业。
2012年财富世界500强排行榜排名第381名。
在2000年，时代华纳集团是美国第二大有线电视提供商，控制着美国20%的有线电视用户以及多家广播、电视机构和报纸、杂志，拥有传送有线电视的光纤电缆同时还是网络服务提供商的载体。
二、并购性质分析我们小组认为美国在线-时代华纳并购案是纵向并购类型。
纵向并购是指生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业之间，或者具有纵向协作关系的专业化企业之间的并购。
纵向并购的企业之间不是直接的竞争关系，而是供应商和需求商之间的关系。
在美国在线-时代华纳并购案中，存在一定的效率基础：1、技术性经济。
当企业进行一体化以后，生产相同数量的最终产品可能会需要更少的中间投入。
纵向一体化不仅用最初投入替代了一些中间投入，而且它也减少了对其他中间投入的需求。
在美国在线-时代华纳并购案中，美国在线有巨大的市场营销能力，而时代华纳则有高速上网技术，网络巨头美国在线和电视巨头时代华纳合并，美国在线可以轻松获得时代华纳的有线电视光缆，可以获得时代华纳的电视用户，在提供上网服务的同时还可以提供电视服务，使其网络用户更有可能在网上收看时代华纳的电视节目。
美国在线—时代华纳并购分析
组织管理整合不力
并购是为了提高资本运作效率， 而管理是为了实现目标的手段。美 国在线是现代媒体的代表，时代华 纳是传统媒体的老将，两家企业的 经营方式存在较大差异。再加上集 团管理层缺乏行业管理及整合的经 验，双方一直存在隔阂和冲突。
企业文化整合不力
从企业文化角度看，由于企业内部外部的 发展环境不同，经营理念、经营方式不同，不 同的企业形成了不同的企业文化。所以，在并 购中除了存在融资、债务和法规等风险因素外， 还存在着由于企业文化的不相容而带来的企业 文化风险。合并后，两家公司没有很好的解决 两种企业文化的冲突，集中两种企业文化的演 绎 ， 构 造 更 优 秀 的 新 企 业 文 化 。
人力资源整合不力
由于组织管理上存在大量内耗和摩擦，美国在线—时 代华纳的管理层一直貌合神离，处于一种不稳定的游离状态 。从2002年7月以美国在线CEO皮特曼辞职为标志，集团元气 大伤。美国在线—时代华纳2003年1月12日宣布，斯蒂夫•凯 斯决定辞去公司董事长的职务。以此为分水岭，美国在线— 时代华纳的并购实际已成败局。
启示
企业的合并和婚姻一样，鞋子总要穿上 脚才知道是否合适，但选择先于努力，盲目 的追求规模，合并的目标模糊，不懂得如何 整合资源，无法在文化上互相融合，最终得 到的只能是伤心的结局。在未来的企业发展 中，业务的细化和聚焦是关键，大并不等于 强，关键在于找到适合自己的核心业务和运 营模式。 当然，还要有合适的时机，合适的对象。
2000年1月，美 国在线与时代华 纳宣布合并并组 建世界最大的跨 媒介公司，人们 惊羡地称之为传 媒界的“超级航 母”。
人们的期望
世界媒体业出现“重大转折”。两强合并，将会创造
一个前所未有的“媒体巨人”，不仅具备传统媒体的功能， 而且拥有网络新媒体的优势，其“未来能力没有止境” “新、老媒体联姻”标志着世界媒体业的发展前景。美国在 线虽今年飞速发展，但只通过电话线和调制解调器的“窄带传输” 已远远不能满足网络社会的要求，而时代华纳则是传统媒体中的 “老大”，集电影、音乐、电视和杂志于一体，尤其是庞大的有 线电视网具有“宽带传输”的高速功能。两者联手正好取长补短， 说是“这一合并将开始下一代因特网革命”。
时代华纳经营内容
美国时代华纳的经营内容报刊业战略管理：杂志业杂志业是美国时代华纳历史最悠久的事业，创始人亨利·卢斯以其卓越的才能对社会的敏锐洞见，创立了《时代》《财富《生活》和《体育画刊》等闪亮的品牌所组成的杂志帝国-----时代公司。
在其80多年的发展历程中，时代公司的杂志帝国不断壮大，如今所经营的杂志已有130多种，在全球拥有3亿读者，是世界上最大的杂志出版公司。
一．把握读者需要，引领社会趋势时代公司的开山之作是《时代》新闻周刊，创刊于1923年。
这一新闻周刊就是基于卢斯对当时社会发展及人们需要的准确把握而成功创立。
在当时，快速发展的社会使人们日益忙碌，为了让繁忙的人们在很短的时间内了解时事，以保证消息的灵通，《时代》将每周各大新闻分门别类，加工整理后，以优美的语言，生动的图片和全面的背景资料清晰的呈现给读者。
这种做法令新闻本身更有深度和吸引力。
卢斯的伟大之处不仅在于能够正确把握人们需要什么，更在于他能够高瞻远瞩断定社会需要什么，社会需要人们如何，并通过他的充满创意的杂志引领社会的发展，超乎期望的满足读者的需要，令人们获得一个又一个的惊喜。
二．重视特色定位，精于品牌打造时代公司的杂志之所以能够在历史的长河中立于不败之地，并且在激烈的市场中倍感得意，一个重要的原因就是重视自身的定位和特色，并将每一种杂志打造成他人无法超越的精品。
以《时代》来说，它的定位就是国际性的新闻周刊，它关注各类新闻，是对“快新闻”的再加工，他的特色在于其优美而富于人情味的语言，在于其开创的解释性新闻报道方式和将新闻进行集中归类的编排方法。
而像《时代》周刊一样，时代公司出版的许多杂志，都长期保持着自身独特的风格，而人们也非常习惯时代的杂志风格。
时代公司的一个运作模式----资料研究体系也颇具特色的，时代公司时刻在研究重要人物，重要事件和重要国家，并将其积累的所有资料作为新闻的背景材料随时备用。
《财富》也是一样，它讲所有企业的详细资料进行备案，并挑选较活跃的公司进行跟踪调查，一方面保证企业排行的客观公正，另一方面，也保证每一期的内容翔实权威。
华纳兄弟战略分析
目录一．公司简介 (3)二．华纳影业的外部环境 (3)（一）. 美国电影业概况 (3)（二）．一般环境分析 (4)三．产业环境分析 (8)1. 现有企业之间的竞争强度分析 (8)2.新进入企业的潜在进入威胁分析 (9)3.买方分析 (9)4.供应方分析 (10)5.替代者分析 (10)四．内部能力分析 (10)五．业务组合分析 (11)六． Swot 分析 (13)七.企业的远景与使命 (17)1.远景 (17)2.使命的内容 (18)八．公司战略的选择 (18)1.发展性战略 (18)2.退出型战略 (19)九．产品战略 (19)1一．公司简介华纳兄弟影业公司(Warner Bros.)1923年4月由哈里·华纳、阿尔伯特·华纳、山姆·华纳和杰克·华纳四兄弟创建。
现在，华纳兄弟影业公司(Warner Bros. Entertainment)是时代华纳(Time Warner)期下的影视公司。
是集创作，生产，发行，传播各种形式的影音及相关娱乐产品为一体的企业，其产品包括电影、电视节目、DVD制作、动画片、漫画杂志、音乐及游戏等。
代表作品2008 《蝙蝠侠：暗夜骑士》2007 《哈利·波特与凤凰社》2006 《超人归来》2005 《哈利波特与火焰杯》《康斯坦丁：地狱神探》《蝙蝠侠：开战时刻》《毁灭战士》《查理和巧克力工厂》二．华纳影业的外部环境（一）. 美国电影业概况08年美国电影海外票房年收入已超过258亿美元,成为继航天航空之后的第二大出口换汇产业。
在世界电影市场上，美国电影占市场份额的92．3％。
美国电影是世界电影产业的核心力量。
同时美国电影业的市场化程度很高，电影的得到的票房收入占总收入的27%，而73%的收入来自于衍生品的开发和销售。
这让美国电影业处于东西方都不败的境地。
在美国的电影制作发行产业中包括了将近11000家大小公司。
主要公司包括Disney，Sony Pictures, Paramount，FOX，Universal,和Warner Bros。
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时代华纳分析
美国电影产业发展历程
. 华纳兄弟分析
公司概况
1.1.公司发展历程（milestone）
华纳兄弟影业公司是美国乃至世界电影业最大、最成功的电影公司之一。
世纪40、50年代的时候,华纳兄弟再次引领好莱坞走出电影产业的低迷阶段,率先进入电视行业的生产,开创了综合影视娱乐公司的雏形。
经过20世纪末最后20年娱乐产业的国际并购浪潮,华纳兄弟先后联姻时代公司和美国在线华纳兄弟电影公司成立于1918年；1990年被时代集团收购
2004年华纳兄弟成为好莱坞第一家年度海外票房突破20亿美元的电影公司
创立期1903-1925 1903：华纳三兄弟成立第一家“五分钱影院”从事电影放映生意
1904：成立子公司发行电影1918：成立华纳兄弟制片厂1923：华纳兄弟影业公司正式成立1924：收购Vitagraph制片厂1925：开展电台业务
发展期1925-1935 1925：开始研究声音与画面同步放映技术，到1926年，该项目已亏损33.34万美金。
1926：与西方电器合作成立vitaphone工作室，制作有声电影。
同年，应用该技术制作带有音效的电影《唐璜》，电影反响良好，但因投入巨大，公司陷入财务困境。
1927：发行第一部正式有声电影《爵士乐歌星》，
1928：《纽约之光》挽救了华纳兄弟，随后公司一系列的有声歌舞电影让公司跻身好莱坞大型电影制作公司行列。
收购stanley连锁电影院，收购第一国家电影公司。
1929：收购圣路易斯连锁电影院，
1931-1935：观众对歌舞电影开始
失去兴趣，华纳兄弟开始拍摄一系
列的黑帮电影。
电影法则
时期
1990 时代公司和华纳传播公司合并成立
时代华纳，成为目前全球最大的媒
介集团，1997年全年销售收入接近
250亿美元。
1992 时代华纳将其娱乐业进行重组，把
25%的股份卖给了U.S.West，56%卖
给了日本的企业集团Itochu和
Toshiba(东芝)。
1949 随者电视的普及度增加，哈利·华纳
决定将营业项目扩展到电视；遭受
美国联邦通讯委员会阻止
1954 进入电视领域获许，公司
1996 时代华纳完成对特纳广播公司
(Turner Broadcasting)的并购，取
代迪斯尼再次成为世界最大的媒介
集团。
2001年全球最大的互联网服务商美国在线
（America on line）与时代华纳合
并，宣布组成“世界上第一家面向互
联网世纪的完全一体化的媒体与传
播公司”。
这是到当时为止世界上最
大的企业合并案例。
2005年时代华纳开始探索第四代影院经营
模式，并在美国加利福尼亚州进行
试点培育第四代影院电影院模式，
为进驻中国电影院市场做准备。
2009年2009年5月，时代华纳宣布董事会
已授权管理层执行拆分AOL的计
划。
至12月9日拆分计划完成后，
AOL成为一家独立的上市公司。
2010年时代华纳带着第四代影院模式(G4
Cinema inside)强势登录中国，并携
手国际电影产业联盟(International
film industry alliance)联合组建了
深圳市时代华纳影视设备有限公
司，迈开了它全面进军中国影院市
场的第一步。
1.2.股权结构，业务结构（下属子公司）
华纳兄弟与时代集团合并，现属时代华纳（TWX）子公司
1.3. 其他
2. 公司业务分析
2.1 业务模式（业务构成；业务流程；各项业务的上下游关系）
华纳兄弟及其子公司主要生产销售电视和电影节目以及电子游戏。
2015年华纳兄弟收入129亿，占时代华纳总收入43%。
华纳兄弟已经生产超过65个原创系列电影
华纳兄弟是全球最大的电视和电影制片厂(以2015年收入为评判标准)。
公司业务主要包括：1）生产、销售和授权电视和电影节目；
2）销售实体和电子版的家庭娱乐产品；
3）生产、销售电子游戏；
4）品牌授权。
华纳兄弟扁平共享的基础设施是其成功的因素之一，包括生产、分销、营销和各种行政资源。
电视业务收入主要包括：1）为美国广播和有线电视、付费电视、svod、ott的最初转播费用；2）节目的二次授权，地方台、基础有线网络、svod和ott；3）国际授权收入4）后续衍生品收入，包括向外授权和对内支持
电影收入：1）影院rental、2）授权费、3）物理和数字形式的销售费用
收入：The components of theatrical product revenues (which is content made available for initial exhibition in theaters) and television product revenues (which is content made available for
initial airing on television) for the years ended December 31, 2015, 2014 and 2013 are as follows (millions):
电影制作和发行为公司的核心业务，近两年维持收入70亿元左右，
2.2 收入分析，历史收入变化趋势、每年制作or发行的影片数等相关经营数据）
华纳兄弟的收入来源有：电影收入、电视收入、游戏及其他衍生品业务。
电影与
电视收入是公司的主要收入来源。
得益于华纳兄弟母公司时代华纳在全球的电视
发行网络，公司的电视业务收入占比逐年上升。
近几年公司电影票房下滑，导致
公司电影业务收入逐年下滑。
公司的游戏及衍生品收入贡献了大部分的公司收入
增量。
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
201020112012201320142015
电影收入电视收入游戏及其他业务
电影业务：独立制片厂的兴起，电影行业增速放缓，以及公司电影票房不达到预期是公司几近年电影收入下滑的主要原因。
从公司电影业务收入结构看，电影业务主要包含：电影发行、电视台授权、数字及实体电影分销。
为了控制风险，华纳兄弟大部分电影采用联合投资的方式，在投资中，华纳兄弟一般会要求拥有电影的全球发行权。
华纳也发行其他公司投资、制作的电影。
电影内容被制作出来后，公司首先向院线出租电影放映权，在销售给电影院的3-6个月后，华纳兄弟会通过其全球分销网络，将电影版权二次销售给各个渠道。
零售店、线上和数字销售商、付费电视、广播电视、有线电视、SVOD、ott、航线和酒店。
华纳兄弟通过向国外公司授权放映电影和电视节目；向腾讯的好莱坞VIP影院授权、其中华纳拥有部分股权，新加坡电信优先公司、索尼电视等在印度、菲律宾和泰国，华纳兄弟也拥有自己的子公司。
全球授权的收入弥补了大部分大业务减少。
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
1234567
filmed rentals Home video and electronic delivery
Television licensing Consumer products and other
2.3 SWOT分析
2.4. 财务分析（包含杜邦分析）
3. 公司战略分析
重点描述公司战略的历史变迁，以及不同阶段的战略主线。
新媒体时代是否存在战略调整的迹象。
海外市场：采用合作和投资的方式，比如中国，首先与国内的一些电影发行公司合作，建立自己的院线，授权发行自己的电影
华纳兄弟每年维持在30部左右影片的产量，其中5-6部大制作影片，珍重获得正收益的约为2-3部
不同时期时代华纳的竞争策略
成立初期：拓宽产业链，从电影放映拓宽到电影发行，到影院收购到电影制作、之后横向扩张
电影品类的拓展，顺应时代的电影产品逐步摸索
出自己的盈利模式，最开始的有声电影→有声歌舞片→黑帮电影→新的类型
版权路径。