浅谈企业营运与风险管理

浅谈企业营运与风险管理
营运的风险管理，就是稽核、改善、控制组织营运活动过程中隐藏的变异
因素，企业的营运发展，依赖组织的健全运作，而组织运作又必须仰赖各专业体系的分工平衡以及流程管理人员的即时控管。

因此，企业必须随时随地、不间断的去接收外部环境的相关讯息，同时检核企业内部的因应配套措施，再透过营运的整体流程，拆分到每个独立运作的专业技术体系，以大量的书面、会议沟通、资讯系统来产生管理的决策。

这整个环节，如同机企设备的结构，庞大且复杂。

对於企业的经营决策者而言，这些营运组织复杂的构成要素，包含了人员、技术、金流、物流、资讯流，无法以简单有效的程序或者单一的岗位来实施控管，因而形成了在日常管理中，不同层级的管理者不断的在面对并改善因组织运作而产生的问题，其最终目的，就是为了：
一、即时发觉并反馈国内外重大的营运［地雷］，适时采取举措，将企业损失降至最低，甚至积极补强劣势，争取［扭转乾坤］的契机。

二、完善内部组织的程序以及确保专业技术分工、资讯整合的效益，确保［城堡］内的战力完整与备便。

营运风险的类别国内的政策走向、国外的政局发展、外交议题、区域性的经济合作组织都是风险影响要素。

主要原因来自於无法控制、准确预判且直接的冲击。

风险的释放与销匿，往往取决於某国家性质的团体或个别组织衍生的国际化议题。

大体上可分为外部、内部两个部份，又可细分为政治经济、品牌市场、金融贸易、能源物料供应、核心技术、决策流程、关键人员、道德文化八个部份。

随着中国企业营运规模的迅速成长，以及越来越多企业透过IPO 融资市场的操作，法人与决策高层的自然人也越来越重要，其影响企业的营运程度也相对明显。

不仅仅是因为健康因素的接班问，因个人营运成效或者诚信道德的管理也至关重要。

例如：罗托摩拉的产品营销历史与组织人事变动，在2003 年有着戏剧化的呈现。

摩托罗拉的总裁高尔文的产品营销策略和企业发展目标之间的意见不和宣布离职，继任者是摩托罗拉的总裁MikeS.Zafirovski 当消息传出，股价在接下来的几个小时里就上升了5％。

李宁集团在2010 年因品牌重塑失败後，2011 年急於转型运动服，新的集团营运组织与高管分工，是否能够通过基金投顾的期待，仍有待观察。

另外，2011 年七喜控股因高管年底离职，遭到广东证监局责令整改、沃尔玛中国公司以普通猪肉冒充高档“绿色猪肉” 销售被重庆市工商局查处，引发高层人
事异动事件，不管是企业的品牌、销售市场、组织稳定性等等，都有较大的负面 冲击性。

风险控制部门
在众多的跨境外资或者国内大型控股企业， 尤其是基於高程度品牌化，通常会设 立［风险控制部门］,由风险经理担任专案式的管理主管。

相对於［稽核部门］内稽 内控的作业管理，风险经理将更多於面对外部环境的敏锐性以及品牌技术的感知 程度。

例如福特汽车、微软、HR 壳牌石油、陶氏化学、中国移动、万科集团等
风险管理的关键
一、 应变机制：建立人、物、财、营销的备用方案。

因应政令法规、市场获利的变化，企业组织与个人的调整是属於常态的情况。

问题在於
［衔接］的部份是否顺利，能否控制在 ［不脱轨、不掉链］的状态，保持企业营运的正常化。

因 此，前阶段的准备与分析，後阶段的接替与补强，中间的转换过程，就成风险的关键所在。

通常多数的企业在规划执行策略目标的同时，
较少关注预备替代方案。

因为企业的资源投入 有限，除了人才不容易储备培养之外， 也很难保持资金流的剥离弹性，
更遑论在市场销售的 自由进出。

二、 创新的技术开发，品牌领导与产品优势。

企业的品牌经营不容易，不仅仅是大量的资金、人力、管理时间的投入， 更多是创业者
数十年的心血结晶。

世界上没有屹立不摇、没有竞争者的品牌、更不会有永世不变的品牌。

例如国外品牌苹果、诺基亚、三星，国内企业今麦郎、王老吉、加多宝。

这些知名企业在品 牌的领导上，屡屡浮沈。

其中决定性的关键就在於技术的创新。

另外，众所皆知的未来 4G 网路技术，将明显引领世界超过 20亿的网络、通讯、娱乐 三大客户需求，其中中国占有 11 亿的消费者，中国移动就是期望藉由 4G 的资讯传输技术， 布局全球最大 4G 网路，进而占领世界主导市场一席之地。

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又如土豆网在网路销售市场地位持续下跌，连续被奇艺、腾讯超越，难挽颓势；而其股价持续低迷，股票已从发行价的29 块跌至10 块，高管期权沦为废纸；更要命的是，公司前进方向迷失，通道被阻，士气低迷。

反观掏宝网从天猫品牌的转型，将低档价格的网路销售平台，进入C2C 网络购物市场，顺利升级至奢侈品的品牌网购平台，创下2012 年近3000 亿的交易业绩。

坚持转型升级，产品要从价格优势转向质量优势，加大创新能力，生产具有高附加值的产品，成为企业生存的唯一途径。

三、资讯系统安全机制，避免核心技术资讯外泄或者被盗取。

典型的案例如微软与谷歌对於搜索引擎技术的争锋相对，直接影响苹果手机的销售。

可口可乐的秘密配方，因印度商标法规范中，必须公示配方内容而拒绝入境销售，直到官方修改商标法相关的配方公示办法後。

国内企业不乏因为核心技术资料被窃取、盗用而发生巨大经济利益损失，主要发生的风险在於未能建立有效的专利保护，或者过於仰赖资讯系统。

不管是管理人(竞业禁止) 、或是提昇资讯安全机制，面对竞争对手的高酬庸以及网路软硬件的日新月异，一般企业几乎不可能杜绝於未然。

因此，对於关键技术人员的管理是否适当，成为风险控制中的一个环节。

除了书面的签署，系统的稽核与授权，企业也应该去考虑［忠诚养廉］也是一种手段。

四、管理稽核方案，避免腐败、侵权。

2010 年澳大利亚力拓有限公司驻上海代表处首席代表胡士泰及中方雇员王勇、葛民强、刘才魁，于2003 年至2009 年，利用职务上的便利，在对华铁矿石贸易中，多次索取或收受钱、侵犯商业秘密犯罪被侦查。

此外，先前新光集团在北京经营百货失利，并与合作伙伴华联集团闹得不愉快，华联就控告新光干部商业贿赂，就连新光少东吴昕达也因此被限制出境。

2013 年富士康集团高管集体贪渎，爆发采购弊案，牵动高层。

这些案例都是因为［金钱诱惑］而导致管理人员［见钱眼开］，当然也有少部份是因为在贪渎群体中［被圈着］.
采购的过程很多的资讯都是因为关系着［商业机密］，而无法完全透明在行政流程里，这也加大了风险稽核的难度。

前面提到的［忠诚养廉］方式，对於关键职务给予较高的薪酬，或许可以稍微降低风险的发生，例如香港的［廉政公署］公务人员，其薪酬相对高於一般公务人员，当然对於品行操守的要求与考核亦高出许多。

全球化的营运风险
一、国际性冲突事件
以最近红火的欧盟( European Union/EU )组织为例，成员国的货币、贸易改革加上国际金融债务议题，不仅影响成员国内的金融危机，更为美、亚洲国家带来直接的贸易经济冲击。

自1996 年开始，中国造化学品、皮革及毛皮制品、服装、鞋、玻璃及陶瓷制品、贱金属、家具、玩具、乳、蛋制品、家电等先后脱离了欧盟“普惠制”名单。

欧盟已多次大规模
减少给予中国的受惠产品待遇，［剃除］的过程从“产品”到“行业” ，到未来是否升级到“国家”级别，或将是一个不可避免的趋势，加上货币外汇悄然无声的战争，这意味着中国出口产品的相关出口成本将会增加，丧失外汇贸易的优势。

此外，近期逐渐出现的［反华］现象，从中、美、日的钓鱼岛抗衡拉锯、越南、菲律宾的［反华商］事件，也突显出中国企业在跨国营运上，面临的困境与风险。

当这些风险成为立即性的议题，中、日、越、菲的企业都是明显、快速、直接地受到冲击，不仅仅企业、员工受到重大影响，如金融行业（资金流）也间接受到［内伤］.
二、中国内需带动全球化的物流与供应链价格战争
面对全球136 个国家，中国有着最丰富的资源与消费人力，相对的也需要产品供应能力更大、更多元化营销能力的企业。

这整个过程直接带动全球超过300 万家原料供应商以及2000 家物流公司。

以对外出口而言，中国的供应市场迅速与全球经济接轨，在受益的同时也面临参与全球化竞争的风险，集中采购与成本优势关系出口企业的兴衰。

供应商的思维必须实现从低“离厂价格” 到低“货到买家价格” 的转变。

企业要掌握［产本制造总成本］之外，至关重要的还需要去理解买家如何决定［购买总成本］，通常至少包括四项基本要素，即运输成本、供应绩效成本、库存占有成本、售後服务成本。

因此，不管是进口贸易或者出？口供销，企业在营运成本的计算思维，不再是单一的点对点（供应商对工厂、工厂对客户），而是区域性的全面价格考量。

多数的风险会是［多点式］的连锁效应，例如原物料供应商、石油电能的价格波动，甚至区域性的政治事件，都会影响最终价格的获利优势。

更多的企业基於物流供应链的成本与价格考量後，在原物料或者生产基地当地建置采购物流中心，既可以直接从生产者的手中迅速获得原料，更多的效益优势是在於整体供应链的成本价格差异化。