听《执行》作者拉姆查兰谈领导力
拉姆·查兰：克服四大关键问题，打造企业领导力梯队
拉姆·查兰：克服四大关键问题，打造企业领导力梯队PERPETUAL MOTIVING构建梯队生生不息“在21世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性的改变，企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。
”领导力驱动企业成长企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。
然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。
《领导力梯队》这本书在通用电气、花旗银行等世界卓越企业的最佳实践基础上，总结和提炼出“领导梯队模型”，有效地解决了上述问题，为企业提供了五大核心价值：领导力开发的系统模式、绩效提升的行动指南、继任计划的全新方法、教练辅导的强大支持、职业发展的专业宝典。
_领导梯队模型的四个关键问题_THE LEADERSHIP ECHELON针对不同管理层级有效打造领导力梯队Q1:企业在发现和培养具有领导力的人才的过程中，面临怎样的困难？当今，对领导人才的需求远远大于供给，其中一个最重要的原因是信息技术革命带来的互联网新经济、全球化和公司视野的需求。
首先，新经济下的互联网创业公司更加关注业务环节中“人”的重要价值，因此“人才战争”如火如荼。
但创业公司在吸引领导人才的时候，也出现一些问题：（1）管理角色的迅速转变困难：创业公司的快速发展容易造成创始人在短时间内，从管理几号人的一线经理角色向更高层级领导岗位转变的困难。
（2）内外部领导者缺乏：市场上缺乏足够的领导者，而公司内部培养的领导者更少。
（3）横向领导技能缺乏：创业公司通过合并等方式不断横向扩展，但合伙人之间的横向有效整合却很困难。
（4）传统公司向互联网转型，与互联网公司的人才争夺加剧。
这些问题意味着，在互联网新经济下，领导者需要学习有别于传统领导力的新技能，寻找和培养新的领导者变得更加困难。
其次，由于全球化的影响，跨国公司认识到本土化人才对公司战略诠释和落地的重要性。
拉姆查兰领导力梯队个人贡献者工作理念
拉姆查兰领导力梯队个人贡献者工作理念
拉姆查兰作为领导力梯队的个人贡献者，有着独特的工作理念。
以下是他的主要工作理念：
1. 坚持目标导向：拉姆查兰相信设置明确的目标是成功的关键。
他鼓励团队成员制定具体的目标，并提供支持和资源，以帮助他们实现这些目标。
他相信明确的目标可以激发个人的动力和才能。
2. 激发团队合作：拉姆查兰认为团队合作是成功的基石。
他鼓励团队成员之间建立良好的合作关系，促进信息共享和知识传递。
他相信通过团队合作，可以充分发挥每个人的优势，实现更大的成就。
3. 培养个人能力：拉姆查兰重视个人能力的培养。
他鼓励团队成员通过学习和自我提升来不断增强自己的技能和知识。
他相信通过不断学习和发展，个人可以更好地应对挑战并取得更大的成就。
4. 建立信任与尊重：拉姆查兰认为信任与尊重是团队合作的基础。
他鼓励团队成员之间建立互信关系，并相互尊重。
他相信只有在一个互相信任和尊重的环境中，团队成员才能充分发挥自己的才能并取得出色的业绩。
5. 推动创新和变革：拉姆查兰鼓励团队成员推动创新和变革。
他相信只有通过持续的创新和变革，团队才能保持竞争优势和创造新的机遇。
他鼓励团队成员提
出新的想法和解决方案，并为他们提供支持和资源，以实现创新和变革的目标。
总的来说，拉姆查兰作为领导力梯队的个人贡献者，强调目标导向、团队合作、个人能力培养、信任与尊重以及创新和变革的重要性。
他的工作理念帮助团队成员达到个人和团队的最佳表现，并推动组织取得成功。
领导力发展的六个阶段拉姆·查兰
领导力发展的六个阶段拉姆·查兰来源：砺石商业评论（ID：libusiness）摘自：《领导梯队》在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段，每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。
随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级都拥有出色的领导者。
1第一阶段：从管理自我到管理他人新员工工作的最初几年是个人贡献者。
无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。
他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。
随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。
当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。
如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。
担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。
工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。
结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。
事实上，岗位是经理，思维却是业务员。
例如，许多咨询顾问的升迁跳过了这一转变阶段，在暂时性地担任团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作经常出现失误。
在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。
一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。
拉姆·查兰谈《执行》
拉姆·查兰谈《执⾏》2014-05-31 智学明德智学明德国际领导⼒中⼼拉姆·查兰谈《执⾏》拉姆·查兰是全球最具影响⼒的管理咨询⼤师，被誉为“当代德鲁克”。
40多年来，查兰教授长期担任通⽤电⽓、杜邦公司、福特汽车、美国银⾏、宝洁公司、思科等数⼗家世界500强企业⾼管顾问，是杰克·韦尔奇最为推崇的咨询⼤师。
查兰教授擅长领导⼒、战略、创新和董事会领域，已经出版19部畅销著作，其中包括《执⾏》《领导梯队》《全球重⼼转移》《转型》《成功领导者的⼋项核⼼能⼒》《CEO说》《⾼效董事会》《⾼管路径》《持续增长》等。
《执⾏》⼀书更是在长达近三年的时间⾥，⼀直位列《纽约时报》畅销书排⾏榜，销量多达两百万册。
《领导梯队》被誉为“领导⼒开发的圣经”。
40多年来，查兰教授曾执教哈佛商学院、沃顿商学院、西北⼤学凯洛格商学院和通⽤电⽓“杰克·韦尔奇领导⼒发展中⼼”，多次获得最佳教师荣誉称号。
查兰拥有哈佛商学院的MBA（1965年）和DBA（1967年）学位，曾获得贝克学者奖。
《执⾏》精要过去⼗年，《执⾏》是中国最畅销的商业书籍之⼀，“执⾏”可能是中国最常⽤的管理词汇之⼀，⽆论是企业家、经理⼈员，还是政府官员、社会组织领导⼈，谈到战略规划和任务实施，⼀定要再三强调“执⾏”。
企业家认为“没有执⾏，⼀切都是空谈”，政府官员提出“执⾏⼒是政府⼯作的⽣命⼒”。
但《执⾏》⼀书在中国却被误读了整整⼗年！⼤多数领导者仅仅关注个⼈执⾏⼒，忽略了个⼈执⾏⼒的基础是组织系统的设计，没有从组织系统的⾓度理解《执⾏》⼀书的要义。
因此，往往头痛医头脚痛医脚，不得根本！回顾在全球范围内掀起的这场声势浩⼤的“执⾏”运动的肇始，⼤致可以追溯到1999年6⽉拉姆·查兰在《财富》杂志发表的著名⽂章《CEO为什么失败？》，查兰根据对数⼗位被解职⼤公司CEO的研究分析表明：战略的缺陷并不是决定性的，没有忠实地执⾏战略才是CEO下台的关键因素！其中，最⼤的因素是⽤⼈失败——没有把合适的⼈放在合适的岗位上——没有及时处理好⼈的问题，特别是没有处理好⼀些关键岗位的下属带来的糟糕业绩。
拉姆。查兰领导力模型
什么是拉姆·查兰领导力模型拉姆·查兰领导力模型是指管理咨询大师拉姆·查兰领衔创作的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》一书中提出的领导梯队模型，该模型具有指导企业根据各层级管理者职责、就任者能力等特点，有针对性地的进行匹配训练，从大量案例中梳理出了不同层级管理者最容易出现的适应岗位问题。
从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
拉姆·查兰领导力模型以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分出从普通员工到首席执行官的六个领导力发展阶段，即从管理自我（普通员工）到管理他人（业务经理），再逐次到管理经理人员（部门总监）、管理职能部门（事业部副总经理）、事业部总经理、集团高管、CEO六步。
晋升到每一个新的层级，都将使人面临以往未曾遇到、无需考虑但现在必须正视的领导力问题，如果企业敏锐地意识到这些问题，采取针对性的培养方案，就不仅会解决问题，还将使领导者完成能力培养，为下一步晋升创造条件。
拉姆·查兰领导力模型的内容拉姆·查兰模型主要论述了领导力发展的六个阶段：第一阶段转型：从管理自我到管理他人个人贡献者（管理自我）一线经理（管理他人）职业意识专业技能高绩效表现领导技能时间管理工作理念1、工作计划2、知人善用3、分配任务4、激励员工5、教练辅导6、绩效评估部分时间用在管理工作上重视管理工作而不是亲力亲为通过他人，完成任务在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
拉姆查兰执行读后感
拉姆查兰执行读后感读了拉姆查兰关于执行的著作，就像被一位经验老到的商业导师拉着来了一场深度的企业运营探秘之旅。
一、打破执行的“朦胧美”以前总觉得执行嘛，不就是按照计划去做事情。
但拉姆查兰就像一个拿着手术刀的医生，精准地把执行这个概念剖析得清清楚楚。
他告诉我们执行可不是简单机械地去完成任务，而是一个包含了人员选育用留、战略理解与分解、企业文化融合等多方面因素的系统工程。
这就好比盖房子，不是只把砖头一块块垒起来就行，还得考虑地基稳不稳、设计合不合理、建筑工人是不是得力。
这一下子就打破了我对执行那种模模糊糊的认识，原来执行这件事背后有这么多门道。
二、人员管理——执行的“心脏”拉姆查兰在书中特别强调了人员的重要性。
他说要找到合适的人放在合适的位置上，这就像拼图一样，每一块都得精准对接。
一个企业里，如果让一个擅长创意的人去做严谨的财务工作，那肯定是灾难。
而且，对于人员的培养也不能马虎。
就像种小树苗，你不能种下去就不管了，得浇水施肥修剪，员工也需要不断地被培训、被激励，才能茁壮成长，在执行任务的时候发挥最大的能量。
这让我想起我之前工作的一个小团队，领导总是随便安排工作，不管员工的特长和能力，结果任务完成得一塌糊涂，大家也都怨声载道。
现在才明白，那就是没有把人员管理这个执行的“心脏”照顾好。
三、战略与执行的“双人舞”书中提到战略和执行不能分家，这就像跳双人舞，得配合默契。
很多企业制定了高大上的战略，却在执行的时候摔得很惨。
就像一艘大船，船长制定了一个宏伟的航行路线，可是船员们不知道怎么操作，船桨都划得乱七八糟，那这船肯定到不了目的地。
企业的战略得是那种能落地的，不是飘在半空中的海市蜃楼。
要把战略细化成一个个小目标，然后让每个员工都能清楚自己在这个大战略里扮演的角色。
我记得有个朋友的公司，号称要做行业老大，战略定得特别宏大，可是具体到每个部门每个员工的时候，大家都一头雾水，不知道该做什么，结果自然是不了了之。
四、企业文化——执行的“隐形翅膀”企业文化这个东西，以前我觉得有点虚头巴脑的，但是拉姆查兰让我看到了它在执行中的巨大力量。
领导力和执行力的关系
领导力和执行力的关系领导力和执行力的关系领导力和执行力的关系 1对于中国企业管理者来讲，我觉得首先最需要的就是去学习中国企业界原来不怎么学“执行力”，放眼望去，中国很多企业的问题不是管理的问题、也不是领导力的问题，很多时候只是一个我们理解为平常的“执行力”问题。
说到“执行力”一词的流行，始于美国拉里·博西迪和拉姆·查兰合著的《执行》一书中文版2003年初的问世。
细心者发现，翻开该书的第一页，上面赫然写着“献给杰克·韦尔奇，他是我们这个时代最杰出的执行者”的字样。
按照这样的逻辑下去，“全球第一经理人”是个“执行者”，哪个企业、什么样的企业领导人才是“领导者”?我们还看到柳传志为该书写了序言。
他说，“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统过程”，企业领导人“只有将战略、人员与运营进行有效地结合，才能决定企业最终的成功。
而结合的关键则在执行”。
再看看作者本人，则开门见山：“执行应当是一名领导者最重要的工作”。
由此看来，对于企业的各级管理者来说，执行和领导几乎就是同义词了。
领导的主要职责是执行，而有效的执行需要强有力的领导。
通过调查来看，很遗憾，大多数老板和企业高管自己恐怕并没有读过《执行》这本书。
有些公司在慷慨地把《执行》送给管理层人手一册时，可能会想当然地认为自己是老板，是决策拍板的人，需要的是领导力，而中层管理者们处于执行层面，他们需要的是执行力。
上周我遇到一个老板，他对执行力情有独钟，开口闭口执行力，会上会下执行力，这个词似乎成了万金油，可以用来解释企业所有问题的症结。
但那个老板可能忽略了一个事实，当他用一个手指指着下属斥责他们缺乏执行力的时候，他其余的多数手指其实都是指向他自己：本质上看，部下执行力差，往往是老板领导力弱也可以理解为执行差的体现。
我们从《执行》一书提到的三个方面来看。
首先，公司方向、战略不明，造成各级员工执行力低下。
要是我极端的说中国90以上%的企业没有方向、没有战略，读者也许不信，企业老板也一定会跟我急。
《执行》读后感
《执行》读后感引言概述：《执行》是一本由拉里·博斯西（Larry Bossidy）和拉姆·查兰（Ram Charan）合著的管理类书籍。
这本书以丰富的案例和实践经验，深入探讨了有效执行战略和管理的重要性。
通过阅读《执行》，我深刻认识到了执行力对于组织成功的关键作用，并从中获得了很多启发和收获。
一、战略的执行1.1 明确的目标和愿景在执行战略时，首先要确立明确的目标和愿景。
这些目标和愿景应该是明确的、可衡量的，并且能够激励员工的参与和努力。
只有明确的目标和愿景，才能够为组织提供清晰的方向，并激发员工的积极性。
1.2 有效的沟通和协作战略的执行需要有效的沟通和协作。
领导者应该能够清晰地传达战略目标和计划，并与团队成员进行密切合作。
通过良好的沟通和协作，可以确保每个人都理解自己的角色和责任，并能够共同努力实现组织的目标。
1.3 监控和反馈机制在执行战略时，监控和反馈机制是至关重要的。
领导者应该能够建立有效的监控系统，及时获取组织的执行情况，并对其进行评估和反馈。
通过监控和反馈，可以及时发现问题和挑战，并采取相应的措施进行调整和改进。
二、人才的执行2.1 人才的选拔和培养人才的执行是组织成功的关键。
领导者应该注重人才的选拔和培养，确保组织拥有高素质的员工团队。
通过科学的选拔和培养机制，可以培养出具备执行力的人才，并为组织的发展提供坚实的人才基础。
2.2 激励和激发员工的积极性激励和激发员工的积极性是人才执行的重要环节。
领导者应该能够识别和满足员工的需求，提供良好的工作环境和发展机会。
通过激励和激发员工的积极性，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的执行效能。
2.3 培养执行力文化培养执行力文化是人才执行的长期目标。
领导者应该注重塑造组织的价值观和行为规范，鼓励员工积极参与和执行战略。
通过培养执行力文化，可以使每个员工都具备执行能力，并形成良好的执行氛围。
三、决策的执行3.1 基于数据和事实的决策决策的执行应该基于数据和事实。