精益生产的管理文件——英汉互译
Drive and implement Lean manufacturing across the operations in order to eliminate waste, minimize inventory and maximize flow
?Develop procedures in partnering with suppliers in order to achieve Lean manufacturing
?Reducing system response time and ensure the production system was capable of immediately changing and adapting to market demands. ?Required to collect and analyze data for determining an improvement strategy.
?Facilitate and teach Lean manufacturing tools and techniques. Coach existing and new teams with Lean projects.
?Ability to strategically prioritize and manage process improvement opportunities in alignment with business goals and objectives. ?Working hand in hand with internal six-sigma expert in developing and drive Lean Sigma.
?Acts as change agent to instill Lean Sigma culture throughout organization
?Must have the ability to lead, work with teams, and understand team dynamics.
OEE（Overall Equipment Effectiveness） --- 全局设备效率
OEE = (Running time / Loading time) x (Actual Output / Theoretical ou tput) x (Good Output / Actual output)
世界级企业的全局设备效率OEE为85%或更好。大多数企业的设备OEE运行在13%到40%之间。
Labor Linearity 劳动力线性化
一种在生产工序特不是一个生产单元中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法，制造每个零件所需仁数，随产量的变化，能够接近于线性。Lean Enterprise 精益企业
一个产品系列价值流的不同部门同心同德消除白费，同时按照顾客要求，来拉动生产。那个时期性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善打算。Lean Production 精益生产
一种治理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时刻，生产符合顾客需求的高质量产品。
精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时刻，也远比大批量生产更有效益。“精益生产”那个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。
Lean Logistics 精益物流
在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。
我们假设A公司一个零售商直接向顾客销售产品，而且从B公司一个制造商大批量、低频率的补给物资。精益物流将会在零售商A公司安装一个拉动信号，当他售出若干的物资之后，那个信号就会提示制造商，补充相同数量的物资给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。精益物流需要拉动信号（EDI，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。
Cross-dock交叉货仓，Heijunka均衡化；Toyota Production System丰田生产系统
；Mass Production大规模制造
Kanban 看板
看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。那个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。
看板卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用表面光滑的纸制作看板，有时还会用透明的塑料薄膜来加以爱护。看板上的信息包括：零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。
除了采纳卡片之外，看板也能够采纳三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何能够防止错误指令，同时传递所需信息的工具。
不管采纳什么形式，看板在生产运作中，都有两个功能：指示生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产看板（或制造看板），后一种称为取货看板（或提取看板）。
生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情况例如，上游工序提早预备一张与“一箱零件”相对应的生产看板，将它与一箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走，制造看板就被用来启动生产。有些信号看板的外形是三角形的，因此也被称为三角看板。
提取看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部看板和供应商看板。当初，在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改为采纳电子形式的看板了。
要制造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取看板：在下游工序，操作员从货箱中取出第一个产品的时候，就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市时，把这块提取看板放到另一个看板盒里，指示上游工序再生产一箱零件。只有在“见不到看板，就不去生产，或者搬运产品”的情况下，才是一个真正的拉动系统。
有六条有效使用看板的规则：
1．下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。
2．上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。
3．没有见到看板，就不生产或搬运产品。
4．所有零件和材料都要附上看板。
5．永久不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。
6．在减少每个看板的数量的时候应当特不小心，以幸免某些库存不够的问题。
Heijunka均衡化，Heijunka Box生产均衡柜，Just-In-Time及时生产，
Pull-Production拉动生产，Supermarket库存超市。
Kaizen Workshop 改善研习会
一系列的改进活动，通常持续5天，由一个小组发起并实施。
一个常见的例子是在一周内制造一个连续流工作单元。为了实现那个目标，一个持续改善小组——包括专家、顾问、操作员，以及生产线经理——进行分析、实施、测试，以及在新的单元里实现标准化。参与者首先要学习连续流的差不多原理，然
后去现场实地考查，对生产单元进行策划。接着把机器搬运过去，并对新单元进行测试。改进之后，还要标准化那个改进工序，并向上级提交小组报告。
Gemba现场；Jishuken自主研修；Kaizen改善；P, D, C, A打算、实施、检查、行动
Kaikaku 突破性改善
对价值流进行完全的，革命性的改进，从而减少白费，制造更多的价值。
Kaikaku的一个例子是利用周末的时刻，改变设备的位置，使得工人能够在一个生产单元里，以单件流的方式生产那些往常用不连续工序，来制造和装配的产品。另外一个Kaikaku的例子，是在装配大型产品时，例如商用飞机，迅速的由静态装配转化为动态装配方式。因此Kaikaku也被称为“breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便与那些渐进的、逐步性的改善形成对比。
Kaizen改善；Plan, Do, Check, Act打算、实施、检查、行动
Buffer Stock 缓冲库存
存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来幸免出现断货的问题。
由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差不能够概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的爱护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。
Chief Engineer 总工程师
在丰田公司，那个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的治理者例如,一个汽车平台，或是在一个平台上开发出某种型号的汽车）。总工程师（即日语中的“主查”－Shusa）从产品开发的初期就开始负责，直至投产。在总结经验教训之后，总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。此外，总工程师的责任还可能延伸到产品的市场份额和利润指标。
总工程师通常有深厚的工程经验，但通常只治理专门少的职员。他们的要紧职责是协调工作，把从诸如车身工程，动力工程，或是采购等职能部门的职员，分配到项目中去，而非直接的治理职员。
Value Stream Manager价值流经理。
Change Agent 实施改变的领导者
负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。他需要有坚决的意志力和决心，来发起全然性的改革，同时坚持执行下去。
执行改变的领导者通常来自于组织外部，在变更初期，他不一定需要有丰富的精益生产的知识，这些知识能够由精益专家来告诉他，但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否差不多转化为新的生产方式。
A-B Control A-B操纵
一种操纵两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于幸免过量生产，确保资源的平衡使用。
图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才能够进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。
Inventory库存；Overproduction过量生产
Process Village 加工群
一种按照生产工序，而不考虑产品系列的生产布局方式。精益组织试着把这种过程重新部署为产品系列的工序。下面的图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列，这两种不同布局的对比。
Mass Production大批量制造，Material Flow材料流
Production Analysis Board 生产分析板
通常是一块置于生产工序旁边的白板，用来显示实际操作与打算的对比。
图例是一个工序打算和实际产量的对比。当实际产量与打算不符时，问题与发觉的缘故都记录下来。
生产分析板是一个重要的可视化治理工具，特不对那些刚开始走向精益转化的公司。然而，更重要的是，生产分析板是一个发觉问题和解决问题的工具，而不是用来安
排生产的工具。生产分析板有时也被称为生产操纵板、工序操纵板，或者更恰当的讲——是一个“问题解决板”。
Plan, Do, Check, Act打算，实施，检查，行动
Production Control 生产操纵
用来操纵生产，和安排生产节拍的任务，以保证产品能够按照顾客要求、平稳的、迅速的流淌。
在丰田公司，生产操纵部门是一个关键的职能部门。当产量不足时，加速生产节奏；当产量超量时，降低生产节奏。在大批量制造公司里，生产操纵只负责诸如材料需求打算，或是物流等孤立的任务。
推行精益生产(详细版)
如何推行精益生产(详细版)
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如何推行精益生产 一、什么是精益生产？ 二、为什么要推行精益生产？ 三、如何推行精益生产？ 四、推行中会遇到哪些问题？ 五、如何才能成功实施精益生产？ 一、什么是精益生产？ 精益生产是一种通过消除企业所有运营环节上的浪费，来达到缩短生产周期，提升效率，改善质量，降低成本和满足客户需求等目的的科学的方法。 精益生产是以客户需求为起点，通过5S管理、IE（工业工程）改善、TPM改善生产现场，利用准时化生产（Just In Time，简称JIT）改善生产线，依靠“自恸化”、TQM、六西格码改善质量，强调质量是生产出来的，而非检验出来的，在产品质量上追求尽善尽美，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。精益生产力求实现多品种、小批量、高质量、准交期的低成本生产，被称为工业界的第二次革命和21世纪的标准生产方式。 二、为什么要推行精益生产？ 中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在於生产设备等方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。所以如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而精益生产则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。 精益生产主要研究时间和效率，消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去除生产环节中一切无价值的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。精益生产注重提升系统的稳定性，50多年来精益生产的成功案例已证实，精益生产可以： ◆提高效率：生产效率、时间效率、作业效率、设备效率、流程效率、搬运效率等。
丰田式生产管理
(重定向自丰田生产方式) 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 目录 [隐藏] ? 1 丰田式生产管理简介 ? 2 丰田式生产管理的起源和理念 o 2.1 正确的流程方能产生正确结果 o 2.2 发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值 o 2.3 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力 ? 3 丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润 ? 4 丰田式生产管理哲理的理论框架 ? 5 丰田式生产管理的关键原则 ? 6 丰田式生产管理的四大规则 ?7 把握TPS的几个要点 ?8 丰田式生产管理：工人如何学习规则 ?9 推广和应用丰田生产方式的思考 ?10 丰田式生产管理案例分析 o10.1 案例一：日本邮政：导入丰田式生产管理 o10.2 案例二：TPS在广州丰田有限公司的运用[1] ?11 参考文献 [编辑] 丰田式生产管理简介 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。
精益生产运营管理课程
1 首先需要了解的一组概念 1.1 IE：即工业工程，是从科学治理的基础上进展起来的一门应用性工程专业技术，它的内容强调综合地提高劳动生产率、降低生产成本、保证产品质量，使生产系统能够处于最佳运行状态而获得最高的效益，核心追求确实是提升生产力。 1.2 JIT：即准时生产方式，只在需要的时候，按照需要的量，生产所需的产品。 1.3 精益生产：以最小的投入，取得最大产出，以合理的价格、明显的顾客优势，全面、灵活、优异、高效的为顾客提供中意的产品，把最终的成果落实到效益上，实现效益最大化。即追求眼前利益，更注重长期利益；即包含经济效益，也包含社会效益。 1.4 精益治理：确实是企业要以越来越小的资源（尤其是不可再生资源）投入，以越来越高的工作质量，用越来越短的时刻，获得越来越多的经济效益和社会效益的治理模式。 2 JIT导论（第一专题） 2.1 理念 2.1.1 任何企业，想运作好，不仅仅是掌握行业技术就能够了，还需要全方位的认知。
2.1.2 职员都想加薪，钞票从哪里出？假如不在提高效率和提升生产力上下工夫，只是从已有利润中猎取，企业效益将不断下降。 2.1.3 企业竞争力的核心是产品。 2.1.4 产品第一位的是品质。追求最高的可能品质。 2.1.5 品质和成本是紧密相关的。追求满足品质情况下的最低可能成本。 2.1.6 品质的提高和成本的降低不应靠提高产品价格或牺牲企业利润来实现。 2.1.7 在低成本及最小库存的情况下追求恰及时交期。 2.1.8 安全是首要的，没有安全就没有一切。 2.1.9 为客户服务确实是为产品服务。 2.1.10 服务是不能够卖的，但能够使产品增值。 2.2 概念 2.2.1 生产力是人们解决社会同自然矛盾的实际能力，是人类制服和改造自然使其适应社会需要的客观物质力量。 2.2.2 产品是消费者最原始情愿花钞票去买的东西。 3 库存治理（第二专题） 3.1 理念 3.1.1 定购不只是外部采购，还包括内部后道工序向前道工序要货，即需求者向供应者要货差不多上定购。 3.1.2 一次采购的越多，越廉价，但多了可能产生提高资金
精益常用术语
1、安灯（Andon） 或称Andon，按灯，日语“灯”的意思。是目视管理的一种工具，让人一眼看出工作状态，并在有任何异常情况时（如机器停机、质量问题、工装故障、操作员的延误、以及材料短缺等）发出信号。同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。现场出现各种问题致生产线停止时，操作员通过“灯绳”启动信号灯，或自动启动信号灯。现场管理人员由此快速做出反应。 2、A-B控制（A-B Control） 一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。 图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或传送带都不能运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。 3、A3报告（A3 Report）
一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张A3纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。 国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。 4、标准作业（Standardized Work） 或称标准化作业、标准化操作。为生产工序中每一名操作员都建立准确的工作程序，以人的动作为中心，按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。 以下面三个因素作为基础： 节拍时间，是指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度。 准确的工作顺序，操作员在节拍时间里，要按照这个顺序来工作。 标准在制品（包括在机器里的产品），用来保证生产过程能够平顺的运转。 标准作业完成并发布后，就成为Kaizen（改善）的目标。标准作业的好处包括：能够记录所有班次的工作，减少可变性，更易于培训新员工，减少工伤或疲劳，以及提供改进活动的基础数据。因此它是管理生产现场的依据，也是寻求改善的基础。 5、标准作业表（Standardized Work Chart） 或称标准作业票，标准化操作表。通常做成表格样式，表示了操作者走动、材料放置位置及机器相对关系，以及整个生产过程的布局。该表体现了组成标准作业的三元素：节拍时间、操作顺序、标准手持。它放置在生产现场，并随工作地点条件改变而改变，是目视化管理及寻求改善的一种形式及工具。 6、标准作业组合表（Standardized Work Combination Table） 或称标准作业组合票、标准化操作组合表。该表显示了操作者工作时间、走动时间及机器加工时间相互关系，可理解成标准作业的设计工具。完成该表可体现工序中人机交互情况。当工作条件变更时，可以用来重新计算操作员的工作内容。 7、标准在制品（Standard WIP） 或称标准手持、标准中间在库。为能够以相同的顺序操作生产，而在各工序内持有的最小限度的待加工品。缺少它们，操作者将无法正常循环作业。
开展精益生产__提高生产效率___稿件
开展精益生产提高生产效率 中国制造业经历了50多年的发展，依然没有摆脱高消耗，低效率的发展方式。我国军品制造业也存在这种问题，为了在军品制造业的竞争中保持不败之地，我所在集团公司的要求下，在我所生产部门成开展精益生产，设立了精益生产示范区。 Xxxxx部是**所精益生产示范区的一部分。部门分析总结了以往生产管理中和现场出现的问题，成立精益生产示范班组。开展精益生产，推行现场管理6S制度，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位，保证了产品质量、降低生产成本和提高生产效率。 Xxxxxx部根据自身实际情况，开展精益生产，从管理方面主要采取以下方面措施： 一、成立精益生产管理小组： 小组主要负责精益生产的计划，目标，实施，管理等。 二、改变观念、全员参与： 改变传统的生产方式，从管理层到员工层都必须深入贯彻实施精益化生产的思想。每个员工都要改变原有看待问题、做事的方法。开展精益生产，要在管理人员做到良性的引导和监督管理的前提下，把精益化生产措施落实到实处。 三、改善生产现场、推行6S管理： 加强现场管理，保证生产工位干净整洁，在班组生产现场管理中，通过推行“6S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)”管理活动，形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。 四、降低成本、消除一切浪费： 精益意味着不能提高附加价值的一切工作都是浪费。应减少材料、人力、物力等浪费。执行全面质量管理，强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中严格培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，一旦发现质量问题，及时快速解决问题，减少生产不良的浪费和加工浪费等。 五、团队成员强调一专多能、团队协作：
精益生产术语
精益生产术语 为了便于读者进一步学习精益生产，并作为实践的指南，特选用与精益生产有关的术语66条，并加又以解释。 1．精益生产（Lean Production） 含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean production”，中文翻译为“精益生产”。“Lean”的意思是没有脂肪。这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为动作良好的企业应该是没有库存的，因此命名为2．附加价值（Value Added） 含义：附加价值是企业本身创造出的价值。附加价值愈高则获利能力愈强。附加价值=销售额—（材料费+委外加工费+折旧费+工资）。附加价值率的计算方式为：（附加价值/营业收入）×100％％。比率越高则贡献越大，显示获力愈强，精益企业应达到30%以上。 3．7种浪费 含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。 4．价值流图(Value Stream Mapping) 含义：所谓价值流，指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动），识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。识别价值流的常用工具，就是价值流图。价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方式绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。 5．丰田生产方式(Toyota Production System) 含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。生产的产品则按照生产流程顺序流动。由于这种作法将原来一人负责操作一台机器的方法变成了一人负责多台机器，于是提高了生产力。这也就是单元生产最初的雏形。第一项特点是应用看板方式。这是为了实行丰田生产方式中的及时生产而采取的手段。 6．自动化（Jidouka） 含义：丰田公司不是单纯的自动化，而是强调“带人字旁的自动化”。在丰田公司的任何一个工厂里，差不多所有的设备上都装着自动停止装置，譬如“定位停车方式”，“全面运转系统”，“保险阀”及其它种种安全装置。机器被赋予了人的智慧。给机器加上人字旁这件事，大大改变了操作的工作。因为，当机器正常运转的时候，用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器，随着人员的减少，生产效率将飞速提高。“带人字旁的自动化”的精神，来自于丰田公司的创始人丰田佐吉发明的织布机。 7．防呆（Bakayoke、Fool-proof） 含义：为了实现生产合格率100%的目标，必须在模具、工装夹具方面多用脑筋，添置防止不合格品发生的设备，这就是防呆装置。防呆装置有6类：①出现操作失误物品就装不上工装夹具。②物品不符合规格，机器就不会加工。③出现操作失误，机器就不会加工。④自动修正操作失误、动作失误，然后开始加工。⑤在后工序检查出前工序不合格，前工序停止操作。⑥作业上如有遗漏，后工序停止动作。 8．及时生产（just in Time）
精益生产管理考核实施办法
精益生产管理考核实施办法 1、目的：为使公司精益生产管理顺利实施，特制订本办法，通过过程管理方式保证精益生产管理的开展，并使精益生产管理成为公司日常管理。 2、实用范围 （1）公司所有部门、分公司与员工。 3、职责 （1）公司精益管理推进小组办负责每月与各部门沟通确认当月实施计划，确定当月考核项目。通过公司精益生产管理推进小组审批，发文。 （2）各试点部门负责本部门工作的梳理，协同公司精益管理推进小组输出当月实施计划，并严格按照计划实施。 （3）精益生产管理评审委员会通过周会议对计划执行进行审核，在公司月度例会上进行月度审核。 （4）公司精益生产管理推进小组定期组织精益项目总结报告会 4、实施方案 （1）每月5日前，项目办完成与试点部门的工作沟通，确定部门当月实施计划，并发文。 （2）每月5日前试点部门完成本部门月度计划输出。 （3）每周例会，针对实施计划的完成情况进行审定与指导。 （4）结合公司月度例会，在公司月度例会上进行考评。 （5）通过精益项目阶段评审和总结报告会，对试点的项目进行评估，见《精益项目评价表》。 (6) 精益的评价将作为各级员工绩效考核的必要条件，所有员工将列入绩效的范围，部长级别以上者必须是精益管理工作的带动着。
精益生产管理奖惩办法 1、目的：为严明纪律，奖励先进，鞭策落后，充分调动员工工作积极性；对员工的奖惩实行精神鼓励和思想教育为主，经济奖惩为辅的原则，制定本制度。 2、适用范围 本方案给定了精益生产管理奖励的原则和方法。 本方案适用于参与公司精益生产管理的全体员工。 3、职责 （1）由公司组成精益生产管理评审委员会对部门设定专题项目进行审议； （2）公司精益生产推进小组根据评审委员会审批意见提出奖惩申请； （3）由评审委员会主任（总经理）对奖励进行审批； 4、精益生产管理考核奖惩办法 （1）以激励引导为主，处罚手段为辅。 （2）以部门、分公司为考核对象。 （3）精益生产管理周例会将作为部门考核、打分重要依据。 （4）依据《精益生产管理考核实施办法》确定部门每月考核项、考核权重，在公司月度例会上进行考核。 （5）依据公司奖惩办法进行奖励和处罚，。 5、精益生产管理项目奖惩办法 （1）以奖励引导为主，处罚手段为辅。 （2）以评审委员会每周例会与每月评审会进行过程考核 （3）精益项目奖 1）凡项目指标达成、最终验收通过的项目，公司进行奖励。 2）精益项目奖励：项目在正式立项时各队负责人可分多个完成阶段（每个阶段半个月时限），并报公司精益管理推进小组审核，评审委员会主任签字确认后正式生效。公司精益管理推进小组将对项目的实施过程进行考核并奖励。对每个团队奖励分配情况如下：
精益生产常用语英文翻译
精益生产常用语英文翻译 精益生产的概念和基本原则The concept and principle of lean production 六西格玛品质论坛精益生产的历史:TPS及其演变The history of lean production: TPS and its changing 精益生产的原则The principle of lean production: 价值和浪费；快速响应客户Value and Muda, quick response 精益生产的思想Lean production thinking 追求完美和持续改善Seek perfect and continuous improvement 七大浪费 7-Muda 精益生产的基础The fundamental of lean production 5S的含义The meaning of 5S:整理、整顿、清扫、清洁、素养SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, and SEITSUKE 5S的推行方法The implement methods for 5S 5S的实务技巧 5S implement skills 5S实施过程的优化 5S implement process optimizing 流线化生产Flow production 流线化生产的八个条件 8-condition for flow production 单元设计Cellular layout 流线化生产的设备选择Equipment selecting for flow production 看板管理Kanban managemento 什么是看板What is Kanban 看板的实施方法The implement methods for Kanban 实施看板管理的限制条件The limited condition of Kanban management implement 快速换线SMED 快速换线的理念 The idea of SMED 内部作业与外部作业的分离Separate the-operation between outside and inside 将内部作业转化为外部作业Turn the inside-operation to outside operation 作业的优化Operation optimizing 精益生产的设备管理Equipment management in lean production TPM TPM的概念和发展The concept and development of TPM TPM的设备基础管理Equipment essential management of TPM 六西格玛品质论坛TPM的八大支柱8 columns of TPM 六西格玛品质论坛TPM实施的十三步骤13 phases for TPM implementing 案例分析Case studyo 工厂5S分析(根据现场拍摄照片)Workshop 5S analysis (depends on photos taken from on-site) 工厂生产线设置分析Production line layout analysis 快速换线案例分析Case study for SMED 内部作业与外部作业的分离Separate the operation between outside and inside 六西格玛品质论坛将内部作业转化为外部作业Turn the inside operation to
精益生产实施案例
精益生产实施案例 Prepared on 22 November 2020
分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日 按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。 一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法，积极开展相关精益管理活动，全面实现精益KPI各项指
(丰田管理)丰田式生产管理
丰田式生产管理 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 [编辑] 丰田式生产管理简介 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。 张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美
元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 [编辑] TPS的由来 20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。 [编辑] 丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润 成本中心型 以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为： 售价= 成本+利润 在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价 售价中心型 在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为： 利润= 售价－成本 缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降 利润中心型
精益生产管理中的常见术语(五)
精益生产管理中的常见术语（五） 建议系统（SuggestionSystem):在日本，建议系统是个人主导的改善活动不可或缺的组成部分。建议系统规划是公司的一项战略规划，其设计要经过周密的筹划、实施和沟通。同时，还要审慎地关注高层管理者的反应，开发出一套反馈与奖励系统。日本式的建议系统强调提高士气，重视员工参与的价值，而不像美国式系统那样过分强调经济回报和金钱奖励。（日本建议系统的使用规模可以由每年提交的建议总数反映出来。1985年，在日本公司中，松下公司员工提出的建议数量最多，总数超过600万！) 全面生产维护（TotalProductiveMaintenance):全面生产维护（TPM)的目的是在设备全生命周期内使其效益最大化。TPM涉及各个部门所有层级上的每个人。它鼓励人们结成小组，通过小组活动进行工厂维护，这其中包括以下基本元素：维护系统开发、基本的内务教育、解决问题的技能、实现零突破的活动。高层管理者必须设计一套系统，使得它能发现每一个人在全面生产维护中的能力和责任并予以奖励。 全面质量控制（TotalQualityControl):在覆盖所有人的有组织的改善活动中，管理者和员工联合起来齐心合力，在各个层级改进绩效。改进绩效的直接用意就是实现跨职能目标，如质量、成本、进度安排、人力发展以及新产品的开发。全面质量控制(TQC)认为这些活动最终会带来顾客满意度的提升。 劳工大学（UniversityofLabor):日本生产力中心设立的一个项目，旨在教育工会的领导者掌握合理的业务管理理念，从而使他们能更好地与资方谈判。 可视化管理（VisibleManagement):以一种清晰直观的方法为一项工作包含的各个元素提供相关信息和指导说明，以便工人们能将生产效率最大化（看板系统就是该技巧的典型例子）。 准缺陷（Warusa-kagen):全面质量控制中指算不上是问题，但也不十分正确的事情。这种情况若置之不管，有可能会发展成严重的问题。准缺陷是改进活动的起点。在车间中，工人最先发现缺陷，因此，工人也就成为维护和改进的第一梯队。
(精益生产)精益生产管理推行实施步骤
精益生产管理推行实施步骤
一、系统培训 内容：5S管理与目视化管理；精益生产理念及理论培训；价值流程分析；标准化作业；JIT及时生产；快速切换；失误预防与问题解决；看板管理与精益物流管理；TPM全面生产性维护；精益质量管理的理念及技术培训；工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业三要素；节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的三个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法；工作教导方法。 二、推行5S和目视化管理，消除浪费 导入准备阶段、导入宣讲阶段、导入试行阶段、实施阶段、活动日常化三、建立完善作业标准 ●确定一个单位产品的完成时间 ●确定标准作业顺序 ●确定标准持有量 ●标准作业票 ●标准作业的制定 ●关于作业要领书 ●作业指导书和标准作业卡片 ●作业的组合 ●作业的效率 ●推进标准作业 ●作业组合的变迁 ●将U型线连接起来 四、优质生产 ●全面质量管理 ●开展自主管理活动 ●要求全员参与
●防差错系统 ●有效推行5S管理 五、生产同步化 为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间、部门间不设置仓库，前一工序加工结束后，立即转到下一工序去，组装线与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业切换时间来缩小生产批量。 生产的同步化是通过“后工序领取”(也称为拉动式)的方式来实现的。即“后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品：前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产”。这样，生产工序的最后一道，即总装线(最终产品装配线)成为生产的出发点，生产计划只下达给总装线，以总组装为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领取走的量，必然会向更前一道工序去领取所需的零部件。这样一层一层向前工序领取，直至原材料部门，把各个工序都连接起来，实现同步化生产。 六、均衡生产 ●将数量与种类平均化 ●容易组合的标准作业 ●均衡化生产的做法 ●使用通用设备 七、建立柔性生产机制 建立柔性生产机制，弹性地配置作业人数。当生产量发生变动，能够弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否在生产量减少了的时候，轻易地从生产线上的作业人员中减出相应的人数来。这种“弹性地配置作业人数”的做法一反历来生产系统中的“定员制”，是一种全新的人员配置方法，即丰田汽车生产方式中的少人化原则。 八、看板管理 ●看板的使用 ●推行看板管理
丰田公司的精益生产
丰田公司的精益生产 二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，那个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那儿的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探究和实验，按照日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产治理体制，采纳精益生产方式组织生产和治理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。与此同时，其他的汽车公司和不的行业也纷纷采纳这种组织治理方式，使日本经济得到飞速进展。 与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，幸免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的，精益生产采纳的是由多能工人组成的工作小组和柔性专门高的自动化设备。 与大批量生产不同，精益生产的一切差不多上“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时刻、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区不在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（持续降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。 丰田公司的精益生产 1、精益生产的显现 由丰田和大野制造的精益生产技术能够通过一个实例来讲明。在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个专门大的咨询题。
由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。为了解决那个咨询题，西方汽车制造商采纳一组冲压机来生产同一种零件，因此，他们能够实现几个月甚至几年不更换模具。关于50年代的丰田公司，这种方法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。因此，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时刻从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。随后，大野发觉了一个令人惊奇的事实──小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种缘故：第一个缘故是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存（因此包括设备和人员）；第二个缘故是在装配前，只有少量的零件被生产，发觉错误能够赶忙更正。而在大批量生产中，零件总是被提早专门多时刻大批量地制造好，零件的错误只有到最后装配时才会发觉，造成大量的报废或返修。按照后一个缘故，大野得出一个结论，产品的库存时刻应操纵在两个小时以内（J IT生产和零库存的起源）。而为了实现那个目标，必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作小组。然而，如果工人不能及时发觉咨询题并随时解决，整个工厂的运行就会变得一团糟。 2、改变劳资关系，同舟共济 在40年代末期，由于整个经济形势不佳，丰田公司面临庞大的经营困难，公司的经营者提出解雇1/4的工人，然而收到工人和工会的强烈反对。后来，公司与工会达成协议：1/4的工人被解雇，公司的总管者丰田辞职，作为对公司经营失败的惩处；其余的工人则得到双倍的保证，一个是终身雇用，另一个是工资随在公司的工作年限同步增长而不与工种挂钩。换言之，工人成为公司的一员，享受公司的一切福利。对工人来讲，四十年工龄的工资远比20年工资为多。但如果他转到另一家公司去工作，则他的工龄从零算起，比20年工龄的工人还要少得多（因为其他日本公司也同时开始实行这种制度）。在这种情形下，工人将自己的利益与公司的利益联系在一起，有主人翁的感受，迫使他们毕生为公司舍命工作。他们同意公司指派的任何工作，随时解决生产中显现的咨询题，还主动提出合理化建议，
(精益生产)精益生产术语解释
Labor Linearity (劳动力线性化) 一种在生产工序(特别是一个生产单元）中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法，制造每个零件所需仁数，随产量的变化，可以接近于线性。 参见：投资线性化。 Lean Enterprise (精益企业) 一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划。 Lean Production (精益生产) 一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。 精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间，也远比大批量生产更有效益。（Womack，Jones和Roos1990, P.13）“精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。 Lean Logistics (精益物流) 在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。 我们假设A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。 精益物流需要拉动信号（EDI，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。
丰田模式精益制造的项管理原则
丰田模式：精益制造的14项管理原则 丰田的精益管理自问世以来，为丰田节省了大量成本，同时也提供了 产品的质量保障，受到众多生产企业的争相模仿。究竟丰田模式有着怎样 的基本原则呢？又是否普遍使用于其他企业呢？ 【关键词】丰田精益管理模式 第一类：长期理念 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 ?企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。 ?起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。 ?要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。 第二类：正确的流程方能产生正确成果 原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。 ?重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
?建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。 ?使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。 ?在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。 ?使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。 ?按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货 原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。 ?杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。 ?尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。 ?为顾客提供的品质决定着你的定价。 ?使用所有确保品质的现代方法。
精益生产常用工具术语
精益生产常用工具术语 1、丰田生产方式（TPS） 对于丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）加以剖析，首先是丰田制造方法。就是在生产现场建立流水作业线。它不象过去那样，把车床和车床、铣床和铣床，都集中在一起，而是按照工艺程序，把车床、铣床、钻床等一台一台地布置起来。按照这种排列，从过去一人管一台过渡到“一人管多台”，准确起说是“一人管数道工序”，以提高生产效率。第二是看板方式，它是为了做到“丰田式制造方法”的非常及时生产而采取的一种手段。为了在需要的时候只得到需要的数量和需要的物品，“看板”作为取件指令和搬运指令以及在生产时的作 业信息而有效地发挥作用。 2、准时化（JIT） 如果能做到在需要的时候、按需要的数量取得需要的物品，就能够消除生产现场中的无效劳动和浪费、生产不均衡化的状态以及管理不到位的现象，从而提高效率。它是丰田汽车工业公司的创业人丰田喜一郎创造的。他的继承者发展了这种思想，总结成为生产体系。不仅是适时，而且要适量，这是关键的关键。“准时化”（JIT，Just In Time）和下述的“自动化”思想构成了丰田生产方式的两大 支柱。 3、自动化（Jidoka） 在丰田生产方式中，始终强调必须是带人字旁的“自动化”。所谓自动化，是将人的智慧赋予机器的意思。“自动化”这种思想的发端是从丰田公司开山鼻祖---
丰田佐吉的自动纺织机开始的。丰田式自动纺织机在经纱断了或纬纱没有了的时候，机器立即停车，也就是装有使机器能判断工作状态好坏的装置。丰田公司，不仅把这种想法用于机器，而且也扩大到流水线上的操作者。这就是说，如果发生异常，操作者可以把整个流水线停车。自动化的优点是，能够防止生产次品，制止过量制造。此外，还能自动控制生产现场发生的异常现象。 4、目视化管理（VC） 在“自动化”（VC，Visual Control）的含义中，包含有这样一种意思，即如果发生异常现象，生产线和机床就立即停车。这种考虑的基础，是非常清楚地知道何处正常，何处不正常。从质量上来说，计划的进度要适宜，这一切都应当做到用眼一看就立即明了的程度，不仅生产线和机床，其它的储如物品的摆放，工序储备量，“看板”的流通状态，人员作业的进行方法等，在这些方面均有完善的考虑。在引用丰田生产方式的生产现场，“目视化管理”是很彻底的。 5、工作指示灯（Andon） “目视化管理”中具有代表性的装置是工作指示灯，这是挂在生产现场的“生产线停车工作指示灯”。拿指示灯的用法来说，在机器开动时亮绿灯，在作业人员要求帮助调节流水线的迟误时亮黄灯，为纠正异常现象需要生产线停车时亮红灯。这样可以彻底排除异常现象，不必担心生产线出现故障而停车。 6、看板（Kanban） “看板”是实现丰田生产方式的第一根支柱--- “恰到好处准时化”的管理手段。多数是在四方形塑料口袋里装一张小纸片，纸片上表明领取“什么”和领取“多
精益生产管理实施方案
精益生产管理实施方案 一、总体指导思想 1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。 2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。 3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。 丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。 4.改善不能脱离现场。所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。 5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。 6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。 7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。只有深深理解这一精髓，并将其作
为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。 二、实施方案指导框架 结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology )，P代表人员(Person )，S代表系统(System，如图4-1所示。改善的三个维度分别是技术改善、系统支持以及人才培养，如图4-2所示。制造技术的改善代表着生产技术的改进，而支持系统则是从流程设计上来进行优化，而人才培养正是从以人为本的角度出发，对人的能力、意愿和文化进行培养熏陶，从而最大程度的发挥人的主观能动性，实现企业的长久发展。 精益生产管理模型 以新“TPS”管理模型作为公司精益生产应用推广的指导框架，针对当前生产中存在的主要问题从制造技术、支持系统以及人才培养三个维度进行深入分析及改善方案研究。 精益生产管理模型构造 三、制造技术改善 (一)生产模式优化 从当前的生产模式来看，产品从原材料入库到产品最终出货，中间需要五处等待，半成品需要入暂存仓两次，等待时间占整个生产周期的96.5%，浪费巨大。 依照精益生产单件流和连续流的指导思想，需要做进一步的改善优化。当然，生产模式的优化需要逐步推进，结合公司现状，提出以下四步走的改善建议。 第一步，通过改善，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机组装的连续流;第二步，通过改善，将主板加工测试段与整机组装测试包装段连在一起，