监理概论新

(1)项目风险识别——识别哪些风险可能影响项目并记录每个 风险的属性。 (2)项目风险评估——评估风险以及风险之间的相互关系，以 评定风险可能产生的后果及其影响范围。 (3)项目风险应对——制定增加成功机会和应对威胁的计划。 (4)项目风险控制——跟踪已经识别的风险，识别剩余风险和 未出现的风险，保证风险应对计划的执行。
风险评估的工具和技术 项目风险评估方法有定性和定量两类，专家的意见和项目 管理者的估计是比较常见的，定量的方法则要求有十分完备 的数据 。 在项目实际管理中，将专家与项目管理人员的估计和有限 数据结合，成为项目风险评估中运用较多的方法。 1．统计法 2．风险值法 3．决策树方法 4．模拟法 5．专家判断
p C B A D q
危害性次之 危害性最大 危害性最小 危害性次之
式中：R: 风险量； p: 风险事件可能发生的概率； q: 风险发生造成的损失值； f: 风险函数。
关于危害性的大小，显然A区最大，这两个量缺一不可。
工程项目可能出现的风险事件。
0.9 0.7 0.5 0.3 0.1
决策树法
1252.8 甲方案 销路好 0.65 180×12＝2160
1
352.8 0 乙方案 －900 690 2 决 策 点 －500
销路差 0.35 －36×12＝－432 销路好 0.65 75×12＝900 销路差 0.35 25×12＝300
方案枝
干扰
人、财、物 收集实际数据
工程进展
采取有效 的调整措 施
有
与计划值 比较，偏 离否？
无
（2）做好项目目标的“动态控制”： 在工程实施中，不断地对目标进行 检查，将实际值与计划值比较，若发现 不符，即采取调整措施，以保证目标的 最佳实现。
1. 风险管理与目标控制原理
一、风险管理
⒈ 风险的概念
⑴ 风险的含义： 风险是指实际结果与预期目标之间的差异，差异越大，风险越大。 ⑵ 工程项目风险的概念： 是指那些在项目实施过程中可能出现的灾难性事件或不满意的结果。 工程项目风险实质上指工程项目的目标费用、目标工期、目标质量与项目的 实际费用、实际工期、实际质量可能出现差异。这就产生了灾难性事件或不 满意的结果。 ⒉ 风险的表述方式： R = f ( p,q )
项目风险应对计划
序号 1 2 3 4 5 6 风险事件 风险影响 应对策略/规避、转 移、缓解或接受 具体应对措施 负责人
项 目 案 例 风 险 应 对 计 划
可能变化 货未到
战略
应变计划
风险转让。制定有力的合同条款使发货商再委 托有名望的船公司代理。 风险认可 风险认可 风险避免 风险转让 风险转让 风险避免 当地报关 预先报关 给加班费 委托报关公司 与铁道部定协议 改成直达专列或备用专列 备用汽运 部分重要设备用空运 风险避免 要求厂商提供部分备用部件 风险认可 当地采购短缺备件 风险避免 在当地做好公关 风险适应 有些工作可以优先进行，如布线 等。
第四章 工程监理的主要内容 概述 指导思想： 以项目目标管理为中心，通过“目标规划”应 用“动态控制”原理，达到总目标的最佳实现。
二个方面的重点任务 （1）做好项目目标的规划(即监理大纲) 内容：
1、目标规划的论证与确定
2、目标分解—质量、进度、费用 3、风险分析与管理
4、实现目标的措施
动 态 控 制 原 理 图
不同阶段的主要风险
项目生命周期阶段 主要风险 u 缺少专业知识 u 需求不明确 u 目标不清 u 计划仓足 u 缺少管理层支持 u 队伍缺乏经验 u u u u 技术人员不足 范围进度改变 没有控制体系 环境改变
启动阶段
计划阶段
实施阶段
收尾阶段
u 产品差 u 客户不接受产品 u 现金流出现问题
项目风险管理主要过程
项目风险样本清单
序 WBS# 号 1 1.1 2 2.1.2 风险事件 用户界面粗糙 需求不够明确 概率 影响 0.7 0.5 严 重 评级 度 3 客户不 中 满意 2 功能不 高 满足要 求 1 程序死 高 循环 4 维护困 中 难
3 4
3.2 4.2.1
测试不完全 文档没有写作
0.8 0.4
风险识别的内容
u识别有哪些潜在的风险？
风险识别的方法
u系统分解法
u流程图法
u识别引起风险的主要因素？ u头脑风暴法 u识别风险可能引起的后果？ u情景分析法
流 程 图 法 识 别 风 险
• 事故树分析
箱体爆炸 压力升高 安全阀门失效
泵失效
输入过量
污染物
人为错误
三、项目风险评估
项目风险评估是在风险识别的基础上，运用概率和数理统计 的方法对项目风险发生的概率、项目风险的影响范围、项目风 险后果的严重程度和项目风险的发生时间进行估计和评价。
中 0.5 0.2
成本增加介于 510% 项目整体进度拖延 5-10% 范围的主要部分受 到影响 质量的降低需要得 到业主批准
高 0.7 0.4
成本增加介于 10-20% 项目整体进度 拖延 10-20% 范围的减少不 被业主接受 质量的降低不 被业主接受
非常高 0.9 0.8
成本增加大于 20% 项目整体进度 拖延大于 20% 项目最终产品 实际上没用 项目最终产品 实际上不能使 用
项 目 目 标
风险值 概率
表.：风险概率/后果矩阵——具体风险值的计算 后果 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01 0.09 0.07 0.05 0.03 0.01 0.18 0.14 0.10 0.06 0.02 0.36 0.28 0.20 0.12 0.04 0.72 0.56 0.40 0.24 0.08
状态点
概率值
收益值（或损失值）
项目风险评估的结果 项目风险评估最重要的结果就是量化的项目风险清单。 项目风险清单包括以下内容： (1)项目风险发生的概率大小。 (2)项目风险可能影响的范围。 (3)对项目风险预期发生时间的估算。 (4)项目风险可能产生的后果。 (5)项目风险等级的确定： 1)灾难级——这类等级的风险必须立即予以排除； 2)严重级——这类风险会造成项目偏离目标，需要立即采取控 制措施； 3)轻微级——暂时不会对项目产生危害，但也要考虑采取控制 措施： 4)忽略级——这类风险可以忽略，不采取控制措施。
项目风险类型
财务风险(Financial Risk) ：超预算风险。 时间风险(Time Risk) ：超出进度安排限度的风险。 这种风险比财务风险具有更严重的后果。
• 设计风险(Design Risk) ：是指由于不能满足项目的
技术要求而导致的风险。由于额外的资源将被使用 以满足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。 设计风险是三种风险中最大的一种。
2．转移风险 转移风险也称为分担风险，其目的是在不降低风险发生概率 和后果的情况下，借用一定的方式，将一部分风险损失转移给 项目的第三方。转移风险的主要方式包括：保险、担保、出售、 发包、开脱责任合同等。采用转移风险要注意的事项有： (1)当项目风险发生的概率较小但导致的损失较大，而且项目 团队很难应付这种风险时，采用转移风险的方法会获得较好的 效果； (2)在转移风险的过程中，必须让分担风险者，即项目的第三 方，获得与其所承担的风险相匹配的利益； (3)与项目团队一起分担风险的第三方必须有能力管理其所承 担的风险； (4)项目团队转移风险要付出一定的代价，从长期来看，转移 风险并不理想。
二、项目风险识别 项目风险识别是指识别项目可能存在的风险及其产生的原因， 描述这些风险的特征并对这些风险进行归类的过程。 项目风险识别的主要工作如表所示。
依据 成果说明 历史资料 项目计划的信息 项目风险的种类 制约因素和假设条件 工具与方法 头脑风暴法 德尔菲法 风险检查表 流程图 系统分解法 情景分析法 结果 已识别的项目风险 潜在的项目风险 对项目管理其他方 面的改进
四、项目风险应对
经过风险评估后，项目风险一般会有两种情况： 一是项目的风险超过了项目干系人能够接受的水平； 二是项目的风险在项目干系人能够接受的范围内。 项目风险应对就是针对风险评估的结果，为降低风险所造成 的损失而制定风险应对措施的过程，从而提高项目目标实现的 可能性。
1．回避风险 当某项活动的风险导致的损失比较大时，可以采取放弃或改 变该活动的方式，以回避与该活动相关联的风险。 在回避风险时，要注意以下几个方面： (1) 当风险发生的概率比较高，后果比较严重并且对风险的 认识比较充分时，采用回避风险的方法会获得良好的效果； (2)不是所有的风险都能采取回避方法，如自然灾害、自然死 亡等，是不能回避的； (3)回避一种风险有可能会产生一种新的风险，比如采用优质 原材料代替劣质材料会避免质量风险，但是同时有可能产生成 本风险； (4)当采用其他风险应对方法的效果不理想时，就只能采用回 避的方法。
项目风险分析后的应对措施
风险规避 停止项目 项 目 风 险 的 应 对 措 施
风 险 分 析
项目风险超过 了可承受的水 平
风险化解
风险遏制 风险转移 风险应急 风险消解 风险分担
挽救项目
项目风险 可以承受
项目风险应对的结果
1．项目风险管理计划 风险管理计划应该记录整个项目风险管理的过程和程序。 项目风险管理计划除了记录风险识别和风险量化过程的结 果之外，还应该包括谁应该对不同的风险管理负责、项目 风险应对措施的实施、最初的风险识别和风险量化结果怎 样维护、储备怎样分配和如何安排等。 2．应急计划 应急计划是指当一个风险事件发生时，项目团队将要采 取的预先制定好的措施。 3．应急储备 应急储备是指在项目计划中为了应付项目进度风险、项 目成本风险和项目质量风险而持有的准备补给物(资金或物 料)，它可以用来转移项目的风险。
3．减轻风险 减轻风险的目的是要降低风险发生的可能性(如使用成熟的技 术以降低项目产品不能如期完成的概率)，或者减小风险造成的 损失(如设立意外开支准备金)，或者两者兼而有之。