研发困局概述PPT(共 72张)
中国企业领导力开发的挑战及战略PPT课件( 21页)
思考模式的改
领导力发展 以成果判定的领导 被动解决问题 课堂学习
领导力发展基础体系 领导 = 特质 X 成果 积极的/预先的领导开发 综合学习
我们需要什么样的领导
特质
业绩
品格 知识/能力 态度/行为
股东价值 客户忠诚度 组织能力 员工成长和投入
Source: Dave Ulrich, Jack Zenger, Norm Smallwood (1999), Result-Based Leadership, HBS Press
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6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。
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7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！
思考模式的改
领导力发展 以成果判定的领导 被动解决问题 课堂学习
领导力发展基础体系 领导 = 特质 X 成果 积极的/预先的领导开发 综合学习
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三个基本问
(2) 谁具备成功的潜质？ (3) 如何培养他们? (1) 我们需要什么样的领导？
如何识别和开发领导?
思考模式的改
领导力发展 以成果判定的领导 被动解决问题 课堂学习
领导力发展基础体系 领导 = 特质 X 成果 积极的/预先的领导开发 综合学习
人才评估范
评估委员会
被评估者
问题1：对被评估者的绩效/潜质达成一致看法 问题2：讨论培养计划 问题3：讨论可能接班人
绩效
对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺 对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才 对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上 没有最好把利用你的精力和时间
产品研发体系构建及模板详解完整版.ppt
业界主要的产品研发架构
• 开发小组制 • 业务部门制 • 矩阵制
研发小组制优缺点分析
• 反响速度快 • 管理、沟通本钱低 • 小组之间缺乏交流 • 缺乏技术积累 • 缺乏各专业领域支撑 • 不适应大型团队运作
业务部门制优缺点分析
• 便于管理和考核 • 目标清晰,导向作用显著 • 便于领域内部沟通和知识积累 • 部门墙现象严重 • 关注部门利益往往大于整体利益 • 沟通和管理本钱剧增
小企业研发体系构建
• 小企业困境 • 小企业优势 • 研发定位和目标 • 研发组织架构 • 角色设置 • 研发流程 • 技术评审和管理评审 • 配置管理 • 涉及的相关模板 • 涉及的IT支撑系统
小企业困境
• 资金、人力、设备等硬实力缺乏 • 管理、品牌、口碑等软实力缺乏 • 信息劣势 • 全球化竞争 • 核心竞争力的缺乏 • 研发对企业资源的消耗 • 无法承担失败
矩阵制优缺点分析
打通部门墙 资源线和业务线互相支撑 即保证特定产品的快速开发,也保证
在相应领域的技术和人才积累 管理难度大 多头领导 推行阻力大
研发组织架构讨论
• 贵公司的研发组织架构是怎样的 • 优缺点分析 • 怎么发挥优点、抑制缺陷
主要的研发管理角色
• 研发副总 • 总工程师 • 资源线部门经理 • 产品线部门经理 • 产品经理 • 工程经理 • QA工程师
模板介绍
单项需求采集表 产品需求说明书 项目计划 项目启动评审报告 需求跟踪表 风险跟踪表
模板介绍
产品设计书 软件编程规范 原理图检查表 PCB设计规范 样机调测报告 BOM清单
模板介绍
测试用例 测试报告 产品发布评审报告 配置项审核报告
IT支持系统
产品研发体系介绍课件
产品研发体系介绍课件一、内容概要欢迎来到我们的产品研发体系介绍课件！这个课件将带你走进我们充满活力的研发世界，接下来让我们来快速浏览一下课件的主要内容吧。
首先我们会简要介绍产品研发的重要性以及它在公司中的核心地位。
你会了解到，产品研发是推动公司发展的核心动力，它关乎着公司产品的竞争力与市场表现。
接下来我们会详细介绍我们的产品研发体系的构成，你会了解到我们的研发体系是如何搭建的，包括研发流程的各个环节、各部门的职责与协作方式等。
然后我们会分享我们的产品研发策略，你会了解到我们是如何根据市场需求、技术发展等因素来制定产品研发策略的，以及我们如何确保研发项目的顺利进行和高质量交付。
此外我们还会介绍我们的研发团队和研发文化，你会了解到我们的团队成员、他们的专业背景和技能，以及我们倡导的团队文化和价值观。
我们会总结产品研发体系的重要性，并强调持续改进和创新在产品研发中的重要性。
你会看到我们不断努力提升研发体系，以更好地满足客户需求和市场变化。
1. 研发体系概述及其重要性接下来咱们得说说这研发体系的重要性了，在这个快速变化的时代，产品更新换代的速度飞快，如果企业没有一个健全的研发体系，那可就玩不转了。
研发体系的重要性主要体现在以下几个方面：提升竞争力：一个完善的研发体系能够确保企业持续推出符合市场需求的新产品，从而提升企业的市场竞争力。
优化产品性能：通过研发体系的科学管理和技术创新，可以有效提升产品的性能和质量，满足消费者的需求。
降低成本：高效的研发体系可以通过优化流程、减少浪费来降低研发成本，为企业节省大量的资金和资源。
促进创新：研发体系是企业创新的重要载体，能够激发员工的创新精神和创造力，推动企业的持续创新和发展。
总之啊研发体系就像是企业的心脏，为企业的生存和发展提供源源不断的动力。
所以建立一个健全、高效的研发体系，对于任何一个企业来说都是至关重要的。
2. 本次课件的目的和内容介绍亲爱的各位朋友，欢迎您走进今天的《产品研发体系介绍课件》。
[优选]现代制造企业面临的挑战和对策PPT资料
![[优选]现代制造企业面临的挑战和对策PPT资料](https://img.taocdn.com/s3/m/fef8a78df5335a8103d220c7.png)
2
积极引进先进制造与管理理念，采用高新技术
3
积极推行信息化
4
大力开展产学研合作
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现代制造企业
现代制造企业采取的对策
1
增强企业的创新能力
2
积极引进先进制造与管理理念，采用高新技术
3
积极推行信息化
4
大力开展产学研合作
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增强企业的创新能力
☆ 加强自主知识产权的产品开发
在继续走引进来、消化、吸收、创新的道路时，更多的要注重产品的 原创性。
一家电子器件公司的全球采购人员与在 子公司的采购专家合作, 寻找 的原材料卖主并同其谈判使产品的当地成本节约了30%左右。
24
全球化经营带来的挑战
☆ 制造全球化
现在很多企业由于受“大而全”思想的指导，盲目的扩大企业规模，将 产品的制造全过程都攮入到自己的企业中，没有考虑产品零件以及制造流 程在全球化条件下的设计制造成本和先进技术，不能有效地把握自己的核 心竞争力，忽视了与其他企业的合作，实现强强联合。
目前的市场环境
1
可预测的需求
难以预测的需求
2
易说明、易描述的需求 难以说明、难以描述的需求
市
3 4
场
5
产品多为生活必需品 相同的、标准的需求
稳定的需求
产品多为享受品及其组合 不同的、个性化的需求 突变的需求
特
6 7
低价格意识 低时尚意识
可按受价格意识 高时尚意识
征
8
低水平的售前、售后服务 高水平的售前、售后服务
16
现代制造企业
现代制造企业面临的挑战
1
市场变化带来的挑战
2
先进管理理念和高新技术带来的挑战
走出研发困境，一张图展示研发流程之路
走出研发困境，一张图展示研发流程之路文∣阿安，PMP，NPDP，敏捷教练，欢迎关注，一起学习产品开发管理埃隆·马斯克太空探索技术公司( SpaceX)的创始人、首席执行官和首席技术官,特斯拉( Tesla Motors)的首席执行官和产品架构师，他曾说:'来冒险吧!做点刺激的事儿!你不会为此后悔的。
'他把产品研发当做一种冒险，他的勇气令人钦佩。
对与大多数企业来说，必须要考虑新产品失败情况，选择一条可以尽量规避风险的发展之路。
“大厨式”研发VS“敏捷式”研发，孰优孰劣在中国企业依赖能人的研发状态十分普遍，这样研发高手就像大厨一样，只有他们才能做得出“好菜”，这样研发模式被称之为“大厨式”研发。
这样依靠能人的开发方式，时间短、效率高、成本低是中小企业尤其是初创企业的首选，但这种方式有个致命的弊端，就是公司的产品研发离开他们就不行了，只要高手一离开，公司就不能做出来好的产品。
美国项目管理协会调研发现，大多数公司研发研究显示新产品失败率超过70%，对大多数组织而言,一个关键问题是:'研发新品是否有可能降低失败率?'如果有可能如何降低?美国产品开发与管理协会的一项调查显示：'有些企业新产品研发的成功率为61%，而这些成功率在很大程度上取决于企业采用的新产品开发实践和流程的质量。
调查表明,开发实践和流程是成功率提升的基础。
'在过去50年里，产品开发流程的研究和应用迅猛发展，因此出现了多种研发流程，很多流程是为了不同的行业、产品或市场而设计的。
今天，介绍用一张介绍产品开发模式的演变，软件开发从20世纪50年代就随着操作系统的发展演进，随着时代的演进，新的开放模式不断地被研发出来。
1.瀑布模式瀑布模式由温斯顿·罗伊斯于1970年提出,采用盛行于硬件工业界的生命周期模式,迅速发展成为当时软件开发的主流模式。
此模式将软件开发分为几个不同的阶段,并清楚定义每个阶段所要做的工作及所要交付的文档,各阶段顺序执行且如果需要修订,仅往上一阶段且仅循环一次。
制造业面临的挑战与发展对策ppt课件
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
网格制造
基于web服务的集成方案
被集成 系统A
Web 服务
被集成 系统B
W务
SOAP
2024/2/9
三、中国制造业发展的出路
1、重视制造业 人类财富的70%来源于制造业 美国近十年来重视制造，效果显著
70年代“第三次浪潮”的影响 日货冲破美国国门 经济危机的出现 80年代后期，重振美国经济的策略
——夺回制造业霸主地位 效果显著：
世界500强中，通用、福特取代三凌、三井居第一、二位
2024/2/9
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
准时制造（just in time）
日本丰田公司提出 ■零部件零库存。 ■供货商在需要时准时送来。 ■降低成本、风险转移（或共担）。 欧洲人反对，一个供货商罢工、全线停产。
2024/2/9
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
2024/2/9
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
全球经济一体化与企业管理模式的转变
•全球经济一体化已成为现实，并正在加快 •3C（顾客、竞争、市场）的巨大变化使得整个市场需 求的不确定性大大增加，促进了全球经济一体化的发展 •现代计算机技术及网络技术的发展有力地支持了全球 经济一体化进程 •“大而全”、“小而全”的思想模式已不能适应当今 发展的需要 •“纵向一体化”的管理模式已不能获取预期的利润 •“横向一体化”战略的实施将有助于企业实现快速响 应市场、获取丰厚利润的目标
研发困局PPT课件
10、缺乏有效的研发考评与激励机制
.
6
研发管理的5个水平等级（P24）
1级－非正式的管理（基于个人经验或不规范的实
践），
2级－优秀的功能（功能明确、完整，但跨功能运
行困难），
3级－优秀的项目（项目从概念到市场实现跨功能
的有效运作），
4级－优秀的产品组合（实现产品平台杠杆利用，
困四：跨部门
压力传递；
与市场脱节；
需求不充分；
效率低下；
质量失控；
对文化的伤害。
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41
困四：跨部门
打破职能化壁垒
实施产品管理和产品经理制
建立矩阵式组织结构及运行机制
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42
困四：跨部门
产品全生命周期管理4阶段：
产品战略管理(SP)；
产品市场管理(MP)；
产品开发管理(IPD)；
70%的故障来源。
可靠性测试
寿命试验
实验室测试和现场测试
失效分析:FEMA
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39
引论
困局一：创新模式落后；
困局二：缺乏核心技术；
困局三：质量管理薄弱；
困局四：部门壁垒；
困局五：牛人研发；
困局六：人才职业化缺乏
建设研发管理体系
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40
部门壁垒对研发的影响
3、在开发过程中缺乏投资决策评审
4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程
研发困局概述
研发困局概述研发困局是指在企业进行研发活动过程中可能遭遇的各种问题和困难。
在研发过程中，企业可能面临技术难题、资源短缺、市场不确定性、竞争激烈等多种困境，这些困境可能会阻碍企业的创新和发展，使得企业无法顺利推进研发项目，并最终影响到企业的竞争力和盈利能力。
首先，技术难题是研发困局中最常见的问题之一。
研发活动通常涉及到新技术的探索和应用，而新技术往往具有一定的风险和不确定性。
在面对复杂的技术难题时，企业可能无法迅速解决问题，导致项目进展缓慢甚至失败。
例如，在高科技领域中，企业常常需要面对涉及物理学、化学、工程学等多个学科的技术难题，这些技术难题需要大量的研究和实验来得到解决。
其次，资源短缺也是研发困局中一大挑战。
研发活动通常需要大量的人力、物力和财力资源支持，但是企业往往无法获得足够的资源来支持研发项目。
人力资源方面，企业可能缺乏具有专业知识和经验的研发人员，或者无法吸引和留住高素质的研发人才。
物力资源方面，企业可能无法获取到先进的实验设备和实验材料，或者无法获得足够的实验场地。
财力资源方面，企业可能缺乏足够的投资来支持研发项目的开展，导致项目无法顺利进行。
此外，市场不确定性也是研发困局中的一个重要问题。
在研发过程中，企业需预测市场需求并开发相应的产品，但市场需求难以预测并且存在一定的风险。
企业可能投入大量资源进行研发，但最终产品可能不被市场接受或者市场需求发生变化。
这使得企业面临着巨大的市场风险，可能导致研发项目的失败和浪费。
最后，竞争激烈也是研发困局中的一大挑战。
在当前全球竞争激烈的商业环境下，企业必须迅速推出具有竞争力的新产品才能在市场上获得成功。
但是，各行各业都存在激烈的竞争，企业很难找到差异化的创新点。
此外，企业还可能面临来自行业内外的竞争对手的技术侵害或者价格战带来的压力，进一步加剧了企业的竞争困局。
面对研发困局，企业需要采取一系列措施来解决问题。
首先，企业需要加强对技术难题的研究和探索，通过增加研发投入、建立创新平台和引进外部专业人才等措施来提高解决技术难题的能力。
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产品平台战略的重要性
困一：模式
产品平台是产品战略的核心环节，关系到产品线 乃至整个公司成败的关键。
它明确了实现核心战略愿景的基本架构， 它为产品线战略奠定了基础，起到承上启下的作用 它决定了产品成本结构、开发能力及后续产品的主要差
中国企业研发6大困局
������ 创新模式落后； ������ 缺乏核心技术； ������ 质量管理薄弱； ������ 部门壁垒； ������ 牛人研发； ������ 人才职业化缺乏
变革之道
基于市场和平台的产品创新（第二章）； ������ 技术开发和产品开发分离（第三章） ； ������ 测试和评审，两手都要硬（第四章） ； ������ 建立产品线，打破部门壁垒（第五章） ； ������ 依靠流程，告别牛人开发（第六章） ； ������ 培养职业化团队（第七章） ������ 建设研发管理体系. （第八章）
研发困局
������ 引论 ������ 困局一：创新模式落后； ������ 困局二：缺乏核心技术； ������ 困局三：质量管理薄弱； ������ 困局四：部门壁垒； ������ 困局五：牛人研发； ������ 困局六：人才职业化缺乏 ������ 建设研发管理体系
������ 一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问 题：
������ Where---我们要到哪里去？
������ How----我们如何到达那里？
������ Why----我们为什么会成功
战略愿景的作用
困一：模式
������ 为产品决策提供明确的方向指引； ������ 为产品平台战略建立一个框架； ������ 知道产品和技术研发活动； ������ 为客户、员工和投资者树立共同的目
异性 从产品战略的原理来看，需要把产品平台战略作
标
产品平台
困一：模式
一个产品平台是关于产品规划及其战略决策 而制定的一个概念。它是整个系列产品所采 用的共同要素，特别是基本的决定性技术 （核心技术）的集合。——《PACE》
简而言之，产品平台就是整个（或几个）系 列产品所共用的基本架构、组件/模块和关键 技术。
产品平台规划
困一：模式
以整体产品平台规划的形式来表现； 显示出所有现有产品平台的生命周期及预
如何建立高效模式？
加大研发投入； 制定明确的、具有前瞻性的产品战略和规划； 基于市场和平台的研发； 符合行业特点和企业自身的状况。
困一：模式
核心战略愿景（CSV）
困一：模式
������ 产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个 明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘 出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公 司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略 的各个要素。
文化根源
������ 投机取巧，浮躁； ������ 官本位，技而优则官； ������ 应试教育，创造性能力不足； ������ 法制不健全，缺乏纪律，漠视流程和规
则。
产品研发方面的典型问题
1、未形成正确的、系统的研发理念 2、缺乏前瞻性的、有效的产品规划
A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品 B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡 3、在开发过程中缺乏投资决策评审 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程 6、项目管理全面薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8、缺乏CBB（共用模块）及经验教训的积累和共享机制 9、缺乏有效的培养机制（尤其是针对关键人员及新进人员），研发 人员的职业化素质有待提高 10、缺乏有效的研发考评与激励机制
研发管理的5个水平等级（P24）
������ 1级－非正式的管理（基于个人经验或不规范的实 践）， ������ 2级－优秀的功能（功能明确、完整，但跨功能运 行困难）， ������ 3级－优秀的项目（项目从概念到市场实现跨功能 的有效运作）， ������ 4级－优秀的产品组合（实现产品平台杠杆利用， 优秀的组合管理、项目选择与执行）， ������ 5级－世界级的研发能力（形成核心技术和相关产 品领域的领先地位，产品研发绩效大幅度提升）。
第三代是以PACE和IPD为代表的管理模式。
产品创新问题
������ ������ ������ ������ ������ ������ ������ ������ ������ ������
贪多求全； 头脑发热； 闭门造车； 缺心少魂； 败絮其中； 发育不良； 广种薄收； 先天不足； 产品繁殖； 技术偏执。
研发管理的发展历程
第一代的研发管理以科研和发明为导向，认为 研发主要是科学家和发明家的事情，研发本身没 有明显的商业目的和策略，企业很少参与。
第二代研发管理强调结构化研发和研发过程控 制，以门径管理Stage-Gate流程及后来在此基础 上提出的NPD（NewProduct Development）模 式为代表，门径管理和NPD都过于关注产品研发 流程，而对产品研发的其他关键要素如产品战略、 市场分析及产品规划、技术研究等都涉及很少， 只把研发定位为一项配合公司经营的活动，而没 有上升到公司战略的高度；
������ 引论 ������ 困局一：创新模式落后； ������ 困局二：缺乏核心技术； ������ 困局三：质量管理薄弱； ������ 困局四：部门壁垒； ������ 困局五：牛人研发； ������ 困局六：人才职业化缺乏 ������ 建设研发管理体系