《情境领导力》学员教材
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情境领导力培训课件ppt
企业文化建设
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
添加标题
总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
情境领导力培训课件
案例四
总结词
高层领导力的培养和团队管理的实践应用是实现企业长远发展的关键因素。
详细描述
某公司针对高层领导力和团队管理开展了一系列培训和实践应用，包括领导力培训、团队建设、目标 管理等方面的知识和技能。同时，该企业还注重培养领导力的自我认知和反思能力，以及团队管理的 沟通、协调和管理能力。这些实践应用有助于提高企业的战略执行能力和市场竞争力。
案例二：团队建设与凝聚力提升的实践应用
总结词
通过团队建设活动和良好的团队氛围，团队 成员能够相互信任、协作，共同实现团队目 标。
详细描述
某团队在团队建设方面开展了一系列活动， 包括团队拓展训练、员工座谈会、团队分享 会等，旨在加强团队成员之间的沟通和信任 。同时，该团队还注重营造良好的团队氛围 ，鼓励成员相互支持和协作，提高团队凝聚 力和绩效。
感谢您的观看
THANKS
特点
情境领导力强调领导者应根据团 队成员的技能、动机和关系状态 ，选择合适的领导风格，同时也 重视团队成员的参与和反馈。
情境领导力的必要性
适应性和灵活性
情境领导力可以帮助领导者更好 地适应不同的团队和任务需求， 提高领导行为的灵活性和适应性
。
提高团队绩效
通过了解团队成员的特点和需求， 情境领导力可以帮助领导者更有效 地激励和支持团队成员，从而提高 团队绩效。
详细描述
与员工共同商定具体、可行的目标，明确每个目标的优先级和期限，同时与员工 沟通期望值，确保员工了解并接受这些目标。
根据员工需求进行沟通
总结词
根据员工的需求进行沟通是情境领导力的核心，需要倾听员 工的意见和建议，并及时回应他们的需求。
详细描述
通过倾听员工的反馈，了解他们的需求和困难，并及时回应 ，以满足员工的需求并帮助他们解决问题，增强员工的归属 感和忠诚度。
麦肯锡情境领导培训学员手册(46页)
情境领导学员手册姓名：贵公司已经为您支付了参加此次领导培训的费用，您有权参与本次培训的权利，并拥有使用且保留本手册的权利。
未经发行人许可，任何人不得以现有（或将来出现）的任何形式对本手册或其中的任何部分进行再使用和复制。
“情境领导”是美国领导力研究中心的注册商标。
欲获取在大中国区（包括大陆，台湾，香港与澳门）的有关工具，出版物，与培训活动的详情请与我们联系。
深圳麦肯特企业顾问有限公司致“情境领导-核心”学员的欢迎辞麦肯特企业顾问有限公司首席执行官兼总裁刘欣光各位尊敬的贵宾：本人谨带边麦肯特公司对诸位致十二万分的谢意。
由于诸位的热诚参与，使得“情境领导”课程得以顺利展开。
在西方的管理理论中，以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的基础是被广为接纳的一种理论。
因为今日的领导学说虽有各种学派，但大多数的领导学说都过度注重领导者本身的重要性，而忽略被领导者以及环境变迁所造成对领导效能的影响。
举例而言，今日在美国相当重要的理论为整体领导者（）理论，意思是考查领导者在不同环境中应有不同的风格表现，但这个理论是以十分相信领导者是领导成功的最重要因素为基础的，至于对决定领导是否成功的被领导者因素却不太体积，可以说是相当遗憾的。
而先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合，透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给予合适的领导方式，可谓是极为均衡且易于执行的领导模式。
我曾多次提过，在我约三十年的饿职业生涯中，约有二十年的主管经验，而情境领导方式正是我的领导与管理的中心思想，以我在的经验而言，由于实行情境领导，被领导者的准备度是我极为重视的领导指标，根据绩效计划细分后的各种职责目的都是希望将被领导者发展到可以接受授权的境界，加上有极大的成长空间，当被领导者的意愿与能力被逐步发展，配合公司内部的水平与垂直调动的安排，至尽许多员工都被发展为公司的高阶主管甚至掌管各国的业务，我个人所带过的同仁中有数位目前即为太平洋总部的高级副总裁，这种看到自己曾经花过心血栽培的同仁日后成为公司的中流砥柱时，那种快乐的心情难以形容。
情境领导力培训课件ppt
情境领导力培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
情境领导力(大课件)
具有培养和保留人才的能力、跨 文化的敏感性、对客户的服务意 识 有效地领导变革、具有说服力、 具备组织和领导团队的专业技能
误区二：坐到最高位置的人就是领导者
---这是最顽固的误解之一； ---有时，官居高位的人靠的可能是政治敏锐
性，而不一定是真正的领导素质； ---从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追随
者的人，与级别没有多大关系； ---真正的领导者在组织中随处可见。
误区三：领导者使企业取得成果
---并不总是这样； ---在准垄断行业的企业中，良好的管理就足
够了，用不着优秀的领导力； ---同样，有些领导得力的企业并不一定会取
得成果，特别是在短期之内。
误区四：领导者是优秀的指导者
---不太可能，除非这个人既能鼓舞士气，又 能传授技能（当然，也有例外）；
员工工作意愿的组成
• 员工的工作意愿是一个内在的，心理上的因素 • 意愿的组成有动机和热情 • 判断员工工作意愿的途径可以是
–望 – 闻（感觉） –问 –听
员工工作意愿的内涵
• 员工的工作意愿的组成： • 工作动机
– 需要 – 需求
• 工作热情
– 信心 – 愿望 – 态度
23
案 24 例分析和讨论
重大影响
26
员工工作能力的内涵
• 工作能力的组成：
– 技能与知识
• 工作知识：
– 产品，流程，政策，常识．．．
• 工作技能：
– 经验 – 沟通技巧 – 创造性思考 – 解决问题．．．
27
员工工作能力的组成
• 员工的工作能力是一个综合指标，它由不同的因素组成 • 一个员工即使工作意愿很高，但是如果他的工作能力有限的话
研3 习领导技能的意义
研习领导技能之意义
误区二：坐到最高位置的人就是领导者
---这是最顽固的误解之一； ---有时，官居高位的人靠的可能是政治敏锐
性，而不一定是真正的领导素质； ---从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追随
者的人，与级别没有多大关系； ---真正的领导者在组织中随处可见。
误区三：领导者使企业取得成果
---并不总是这样； ---在准垄断行业的企业中，良好的管理就足
够了，用不着优秀的领导力； ---同样，有些领导得力的企业并不一定会取
得成果，特别是在短期之内。
误区四：领导者是优秀的指导者
---不太可能，除非这个人既能鼓舞士气，又 能传授技能（当然，也有例外）；
员工工作意愿的组成
• 员工的工作意愿是一个内在的，心理上的因素 • 意愿的组成有动机和热情 • 判断员工工作意愿的途径可以是
–望 – 闻（感觉） –问 –听
员工工作意愿的内涵
• 员工的工作意愿的组成： • 工作动机
– 需要 – 需求
• 工作热情
– 信心 – 愿望 – 态度
23
案 24 例分析和讨论
重大影响
26
员工工作能力的内涵
• 工作能力的组成：
– 技能与知识
• 工作知识：
– 产品，流程，政策，常识．．．
• 工作技能：
– 经验 – 沟通技巧 – 创造性思考 – 解决问题．．．
27
员工工作能力的组成
• 员工的工作能力是一个综合指标，它由不同的因素组成 • 一个员工即使工作意愿很高，但是如果他的工作能力有限的话
研3 习领导技能的意义
研习领导技能之意义
《情境领导》学员教材详解
①巨星级员工 ②早请示，晚汇报型员工 ③新员工
④心灰意冷的员工
⑤爱抱怨的下属
Ⅳ.领导者绩效=f(领导，下属，环境)
影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、 下属和环境。
领导者绩效=f(领导，下属，环境)
第二讲 组织中领导关系的认知与经营
——如何恰当处理组织中的领导关系
主要内容
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
Ⅳ. 三种类型的下属分析 及对待
员工分类表 分析 角度
工作的 主动性
员工类型 人财
属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用 能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
人在
不是自然型的人，而 是难燃型的人财，所 以积极性不高。 人在的贡献大约等于 他所获得的收入
高绩效
高期望
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望
低绩效
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变；
性格改变，你的人生跟着改变；
在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。 ——马斯洛
Ⅳ. 教练四步骤流程
第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导； 第三步：你汇报，我跟踪；
第四步：你复制，我倍增；
四、激励之道：
——提升下属的工作意愿
四、激励之道：提升下属的工作 意愿
本讲重点
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
Ⅲ. 四种不同的领导风格
④心灰意冷的员工
⑤爱抱怨的下属
Ⅳ.领导者绩效=f(领导，下属，环境)
影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、 下属和环境。
领导者绩效=f(领导，下属，环境)
第二讲 组织中领导关系的认知与经营
——如何恰当处理组织中的领导关系
主要内容
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
Ⅳ. 三种类型的下属分析 及对待
员工分类表 分析 角度
工作的 主动性
员工类型 人财
属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用 能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
人在
不是自然型的人，而 是难燃型的人财，所 以积极性不高。 人在的贡献大约等于 他所获得的收入
高绩效
高期望
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望
低绩效
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变；
性格改变，你的人生跟着改变；
在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。 ——马斯洛
Ⅳ. 教练四步骤流程
第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导； 第三步：你汇报，我跟踪；
第四步：你复制，我倍增；
四、激励之道：
——提升下属的工作意愿
四、激励之道：提升下属的工作 意愿
本讲重点
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
Ⅲ. 四种不同的领导风格
情境领导力培训课件
到实际工作中。
THANKS
谢谢您的观看
要点三
领导力培养与提升
通过学习和实践情境领导力理论和方 法，培养和提升个人的领导力和影响 力，为组织和社会的进步做出贡献。
06
情境领导力的培训计划
培训目标与内容
提升领导者的情境适应能力
通过情境领导力培训，帮助领导者 更好地了解和适应组织内外部环境 ，提高领导效能。
培养领导者的创新能力
通过培训，激发领导者的创新思维 和创新能力，为组织带来更多的创 新成果。
总结评估
要求参训者在项目结束后进行总结 评估，分享经验教训，以便进一步 提升情境领导力的运用效果。
小组讨论法
分组讨论
将参训者分成若干小组进行讨 论，鼓励他们充分发表自己的 意见和看法，以便集思广益、
互相学习。
提问与解答
鼓励参训者提出问题，并针对 问题展开讨论和解答，以加深 对情境领导力的理解和掌握。
与员工沟通计划和目标，确保员工了解并认同，有助于实 现组织目标与个人目标的统一。
04
情境领导力的培训方法
案例分析法
精选案例
选择具有代表性的案例，覆盖 不同的情境和行业，以便参训 者能够全面了解情境领导力的
应用。
分析讨论
引导参训者对案例进行深入剖析 ，探讨情境领导力的实际运用和 效果，并鼓励他们发表自己的见 解和建议。
有效沟通与决策
运用情境领导力技巧，建 立良好的沟通渠道和民主 决策模式，增强团队的凝 聚力和执行力。
在组织中的应用
组织文化建设
运用情境领导力原则，建立积 极向上、富有创新精神的组织
文化，吸引和留住人才。
多元化管理
运用情境领导力理论，理解和尊 重员工的文化背景、价值观和经 验，实现多元化管理。
THANKS
谢谢您的观看
要点三
领导力培养与提升
通过学习和实践情境领导力理论和方 法，培养和提升个人的领导力和影响 力，为组织和社会的进步做出贡献。
06
情境领导力的培训计划
培训目标与内容
提升领导者的情境适应能力
通过情境领导力培训，帮助领导者 更好地了解和适应组织内外部环境 ，提高领导效能。
培养领导者的创新能力
通过培训，激发领导者的创新思维 和创新能力，为组织带来更多的创 新成果。
总结评估
要求参训者在项目结束后进行总结 评估，分享经验教训，以便进一步 提升情境领导力的运用效果。
小组讨论法
分组讨论
将参训者分成若干小组进行讨 论，鼓励他们充分发表自己的 意见和看法，以便集思广益、
互相学习。
提问与解答
鼓励参训者提出问题，并针对 问题展开讨论和解答，以加深 对情境领导力的理解和掌握。
与员工沟通计划和目标，确保员工了解并认同，有助于实 现组织目标与个人目标的统一。
04
情境领导力的培训方法
案例分析法
精选案例
选择具有代表性的案例，覆盖 不同的情境和行业，以便参训 者能够全面了解情境领导力的
应用。
分析讨论
引导参训者对案例进行深入剖析 ，探讨情境领导力的实际运用和 效果，并鼓励他们发表自己的见 解和建议。
有效沟通与决策
运用情境领导力技巧，建 立良好的沟通渠道和民主 决策模式，增强团队的凝 聚力和执行力。
在组织中的应用
组织文化建设
运用情境领导力原则，建立积 极向上、富有创新精神的组织
文化，吸引和留住人才。
多元化管理
运用情境领导力理论，理解和尊 重员工的文化背景、价值观和经 验，实现多元化管理。
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旅游 职业发展 股权分配 增强责任和地位
加薪
奖金 福利 特殊成就奖 晋升
五、授权之道：
——该放手时就放手
五、授权之道：该放手时就放手！
本讲重点
Ⅰ. 有关授权的辩论 Ⅱ. 授权的原则 Ⅲ. 授权的四个步骤
Ⅳ. 授权后的控制技巧
Ⅰ.有关授权的辩论
授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的权力， 使其能够自主地对授权范围内的工作进行决 断和处理。
替上司担责分忧，少让上司操心
——演好自己的角色
——做好上司助手的角色
——“我不下地狱，谁下地狱？”
——关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招
——兑现承诺
什么是执行力？
• 执行力的标准： 按质、按量、按时地完成自己的工作。 • 执行力=贯彻力度 • 执行是从企业最高领导到基层员工，每一个人都 要坚持的事情。 • 执行就是完成任务的过程
二、统驭之道：
——选择你的领导风格
二、统驭之道：选择你的领导风格
本讲重点
Ⅰ. 领导风格的自我诊断 Ⅱ. 两种不同的领导行为 Ⅲ. 四种不同的领导风格
Ⅳ. 情境领导模型
Ⅰ. 领导风格的自我诊断
问卷测试：领导风格的自我诊断
Ⅱ. 两种不同的领导行为
工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇 员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员 应该做什么，如何去做，以及应该在什么时 间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完 成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特 别指点的内容。 关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾 听，以及融洽的人性化的支援行为。
Ⅳ. 教练四步骤流程
第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导； 第三步：你汇报，我跟踪；
第四步：你复制，我倍增；
四、激励之道：
——提升下属的工作意愿
四、激励之道：提升下属的工作意愿
本讲重点
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
Ⅲ. 下属的四种准备度
R1：能力低，意愿低 R2：能力低，意愿高 R3：能力高，意愿低
R4：能力高，意愿高
案例分析：
下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认 真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。
完成下面的内容： 1、阅读案例 2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。
会不会做？ 任务和目标 想不想做？
Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子
准备度：
在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力 与意愿程度。 现在所表现的…
知识
经验
技能
（知道做什么）
（曾经做过）
（正在执行）
信心
准备度 =
能力
意愿
承诺
（将会做）
动机
（想做）活动 目标 目的 能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。 他们之间的相互作用又会因人而异的。
Ⅲ. 四种不同的领导风格
Ⅳ.
领导风格/追随者状态情境对照表
三、教练之道：
——造就精英下属！
三、教练之道：造就精英下属！
本讲重点
Ⅰ. 为什么要培养下属 Ⅱ. 营造学习成长的环境 Ⅲ. 通过教练改变员工的行为 Ⅳ. 教练四步骤流程
Ⅰ. 为什么要培养下属
• •
培养下属有利于提高绩效 培养下属有利于留住人才
《情境领导力》
讲师：郭俊平
第一讲 领导者的自我领导力提升 第二讲 组织中领导关系的认知与经营 第三讲 情境领导之道
第一讲 领导者的自我领导力提升
——卓越领导者自我能力提升的六个方面
主要内容
Ⅰ. 领导者的自我认知 Ⅱ. 卓越领导者自我能力提升的六个方面 Ⅲ. 如何建立最佳的权力基础 Ⅳ. 领导者绩效=f(领导，下属，环境)
Ⅱ. 人员开发周期与衰退周期
运用“情境领导”的三个步 骤
– 第一步：
——确定需要执行的任务、职责或活动
– 第二步： ——评估下属针对该工作所拥有的准备度 – 第三步： ——针对下属的准备度的需要选择适当的行为
开发周期
减少工作行为 （第一步） 增加关系行为以 加强正面的变化 （第二步）
C
R1和R2 领导者主导
人灾
属于不燃型的人才，他 的存在本身就是一种多 余 破坏性大于他的贡献性， 个人收入少一点都不行， 做了一点事就要向别人 广播。
创造的 价值
其他
在企业中是真正工作的 那部分人，所以把他称 为干部，就是干活的一 部分。
看别人的指示以后， 存在本身是一种多余， 才去做事的人称为看 所以被称为砍部，就是 部，就是看别人再行 应该砍掉的那一部分。 事。
•
•
逐级授予原则
信任原则
•
有效控制原则
Ⅲ.授权的四个步骤
第四步： 第三步： 第二步： 第一步：
授权后的追踪 进行授权
选择受权人 确定任务
Ⅳ.授权后的控制技巧
① 目标追踪 ② 反馈控制 ③ 撤回授权
六、运用“情境领导”法
——有效开发员工
运用“情境领导”法
本讲重点
Ⅰ. 运用“情境领导”的三个步骤
一、诊断之道：
——下属的准备度如何？
一、诊断之道：下属的准备度如何？
本讲重点
Ⅰ. 确定任务的三个阶段 Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子 Ⅲ. 下属的四种准备度
Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待
Ⅰ. 确定任务的三个阶段
• 确定职位角色 • 布置任务和目标
• 可行的行动计划和方案
影响下属能否完成工作两个因素
情商
Ⅱ. 如何赢得上司赏识？—―管理‖你的老板
于领导长处之外发挥自己的特长
——主角与配角
——形成互补型组合
赞美上司，融洽上下级之间的关系 ——要六分顺耳，四分刺耳 ——真诚、及时
迂回进言，让上司接受你的意见 ——要先肯定，后否定 ——以请教的方式提意见
——意见最多提两次
——提意见时将问题和方案打包
Ⅱ. 关注下属的工作动力
能力
能力高、意愿低 （激励） 能力低、意愿低 能力高、意愿高
能力低、意愿高
意愿
Ⅲ. 有关需求的排序
高级主管眼中的需求排序
排序
1 2 3 4 5
对自己
成就感 进步 工作兴趣 薪水 责任
对中层主管
薪水 进步 被赏识、肯定 工作兴趣 安全感
6
职务成长
地位
中层主管眼中的需求排序
①巨星级员工 ②早请示，晚汇报型员工 ③新员工
④心灰意冷的员工
⑤爱抱怨的下属
Ⅳ.领导者绩效=f(领导，下属，环境)
影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、 下属和环境。
领导者绩效=f(领导，下属，环境)
第二讲 组织中领导关系的认知与经营
——如何恰当处理组织中的领导关系
主要内容
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
•
培养下属有利于提升整个团队的能力
Ⅱ. 营造学习成长的环境
企业
正 面
支 持
学习环境 影 响 各级主管 意 愿
强化
员工
Ⅲ. 通过教练改变员工的行为
要有效地影响下属的行为来提升 绩效，可有三种选择：
知识
技 能
态度
第一，提升人们的知识和技能水平；
第二，影响人们的工作态度； 第三，二者皆有。
行为
行动演变过程图
领导与管理的区别
领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。
管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。
领导力就是影响力。
管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。
Ⅲ. 如何建立最佳的权力基础
权力=您可能的影响力
职位权力
权力 个人权力
上司 下属
建立最佳权力基础
职位权力：
①强制权 （coercive power） ②关联权 （connection power） ③奖赏权 （reward power） ④法定权 （legitimate power）
Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待
员工分类表 分析 角度
工作的 主动性
员工类型 人财
属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用 能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
人在
不是自然型的人，而 是难燃型的人财，所 以积极性不高。 人在的贡献大约等于 他所获得的收入
Ⅱ. 如何赢得上司赏识？—“管理”你的老板
Ⅲ. 如何赢得同事配合？—处理同级关系的“ 3Ｃ原则 ”
Ⅳ. 如何赢得下属支持？—吸引追随者的四个条件
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
衡量能否被上司赏识的两个维度：
• 智商 • 情商
四种不同领导者的命运
智商
智商高 情商低
智商高 情商高
智商低 情商低
智商低 情商高
关 第 系 二 行 步 为
B
第一步 工作行为
A
开发周期
第一步 准备度较高的 下属，其自我管理 的需求通常要比支 持行为的需求要强 烈。 B 工作行为
A
•减少工作行为 （第一步）
•减少关系行为 以增加其自主性 （第二步）
关 第 系 二 行 步 为
R3和R4 跟随者主导的
C
开发周期
领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。
高绩效
高期望
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望
低绩效
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变；
加薪
奖金 福利 特殊成就奖 晋升
五、授权之道：
——该放手时就放手
五、授权之道：该放手时就放手！
本讲重点
Ⅰ. 有关授权的辩论 Ⅱ. 授权的原则 Ⅲ. 授权的四个步骤
Ⅳ. 授权后的控制技巧
Ⅰ.有关授权的辩论
授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的权力， 使其能够自主地对授权范围内的工作进行决 断和处理。
替上司担责分忧，少让上司操心
——演好自己的角色
——做好上司助手的角色
——“我不下地狱，谁下地狱？”
——关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招
——兑现承诺
什么是执行力？
• 执行力的标准： 按质、按量、按时地完成自己的工作。 • 执行力=贯彻力度 • 执行是从企业最高领导到基层员工，每一个人都 要坚持的事情。 • 执行就是完成任务的过程
二、统驭之道：
——选择你的领导风格
二、统驭之道：选择你的领导风格
本讲重点
Ⅰ. 领导风格的自我诊断 Ⅱ. 两种不同的领导行为 Ⅲ. 四种不同的领导风格
Ⅳ. 情境领导模型
Ⅰ. 领导风格的自我诊断
问卷测试：领导风格的自我诊断
Ⅱ. 两种不同的领导行为
工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇 员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员 应该做什么，如何去做，以及应该在什么时 间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完 成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特 别指点的内容。 关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾 听，以及融洽的人性化的支援行为。
Ⅳ. 教练四步骤流程
第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导； 第三步：你汇报，我跟踪；
第四步：你复制，我倍增；
四、激励之道：
——提升下属的工作意愿
四、激励之道：提升下属的工作意愿
本讲重点
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
Ⅲ. 下属的四种准备度
R1：能力低，意愿低 R2：能力低，意愿高 R3：能力高，意愿低
R4：能力高，意愿高
案例分析：
下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认 真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。
完成下面的内容： 1、阅读案例 2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。
会不会做？ 任务和目标 想不想做？
Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子
准备度：
在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力 与意愿程度。 现在所表现的…
知识
经验
技能
（知道做什么）
（曾经做过）
（正在执行）
信心
准备度 =
能力
意愿
承诺
（将会做）
动机
（想做）活动 目标 目的 能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。 他们之间的相互作用又会因人而异的。
Ⅲ. 四种不同的领导风格
Ⅳ.
领导风格/追随者状态情境对照表
三、教练之道：
——造就精英下属！
三、教练之道：造就精英下属！
本讲重点
Ⅰ. 为什么要培养下属 Ⅱ. 营造学习成长的环境 Ⅲ. 通过教练改变员工的行为 Ⅳ. 教练四步骤流程
Ⅰ. 为什么要培养下属
• •
培养下属有利于提高绩效 培养下属有利于留住人才
《情境领导力》
讲师：郭俊平
第一讲 领导者的自我领导力提升 第二讲 组织中领导关系的认知与经营 第三讲 情境领导之道
第一讲 领导者的自我领导力提升
——卓越领导者自我能力提升的六个方面
主要内容
Ⅰ. 领导者的自我认知 Ⅱ. 卓越领导者自我能力提升的六个方面 Ⅲ. 如何建立最佳的权力基础 Ⅳ. 领导者绩效=f(领导，下属，环境)
Ⅱ. 人员开发周期与衰退周期
运用“情境领导”的三个步 骤
– 第一步：
——确定需要执行的任务、职责或活动
– 第二步： ——评估下属针对该工作所拥有的准备度 – 第三步： ——针对下属的准备度的需要选择适当的行为
开发周期
减少工作行为 （第一步） 增加关系行为以 加强正面的变化 （第二步）
C
R1和R2 领导者主导
人灾
属于不燃型的人才，他 的存在本身就是一种多 余 破坏性大于他的贡献性， 个人收入少一点都不行， 做了一点事就要向别人 广播。
创造的 价值
其他
在企业中是真正工作的 那部分人，所以把他称 为干部，就是干活的一 部分。
看别人的指示以后， 存在本身是一种多余， 才去做事的人称为看 所以被称为砍部，就是 部，就是看别人再行 应该砍掉的那一部分。 事。
•
•
逐级授予原则
信任原则
•
有效控制原则
Ⅲ.授权的四个步骤
第四步： 第三步： 第二步： 第一步：
授权后的追踪 进行授权
选择受权人 确定任务
Ⅳ.授权后的控制技巧
① 目标追踪 ② 反馈控制 ③ 撤回授权
六、运用“情境领导”法
——有效开发员工
运用“情境领导”法
本讲重点
Ⅰ. 运用“情境领导”的三个步骤
一、诊断之道：
——下属的准备度如何？
一、诊断之道：下属的准备度如何？
本讲重点
Ⅰ. 确定任务的三个阶段 Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子 Ⅲ. 下属的四种准备度
Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待
Ⅰ. 确定任务的三个阶段
• 确定职位角色 • 布置任务和目标
• 可行的行动计划和方案
影响下属能否完成工作两个因素
情商
Ⅱ. 如何赢得上司赏识？—―管理‖你的老板
于领导长处之外发挥自己的特长
——主角与配角
——形成互补型组合
赞美上司，融洽上下级之间的关系 ——要六分顺耳，四分刺耳 ——真诚、及时
迂回进言，让上司接受你的意见 ——要先肯定，后否定 ——以请教的方式提意见
——意见最多提两次
——提意见时将问题和方案打包
Ⅱ. 关注下属的工作动力
能力
能力高、意愿低 （激励） 能力低、意愿低 能力高、意愿高
能力低、意愿高
意愿
Ⅲ. 有关需求的排序
高级主管眼中的需求排序
排序
1 2 3 4 5
对自己
成就感 进步 工作兴趣 薪水 责任
对中层主管
薪水 进步 被赏识、肯定 工作兴趣 安全感
6
职务成长
地位
中层主管眼中的需求排序
①巨星级员工 ②早请示，晚汇报型员工 ③新员工
④心灰意冷的员工
⑤爱抱怨的下属
Ⅳ.领导者绩效=f(领导，下属，环境)
影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、 下属和环境。
领导者绩效=f(领导，下属，环境)
第二讲 组织中领导关系的认知与经营
——如何恰当处理组织中的领导关系
主要内容
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
•
培养下属有利于提升整个团队的能力
Ⅱ. 营造学习成长的环境
企业
正 面
支 持
学习环境 影 响 各级主管 意 愿
强化
员工
Ⅲ. 通过教练改变员工的行为
要有效地影响下属的行为来提升 绩效，可有三种选择：
知识
技 能
态度
第一，提升人们的知识和技能水平；
第二，影响人们的工作态度； 第三，二者皆有。
行为
行动演变过程图
领导与管理的区别
领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。
管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。
领导力就是影响力。
管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。
Ⅲ. 如何建立最佳的权力基础
权力=您可能的影响力
职位权力
权力 个人权力
上司 下属
建立最佳权力基础
职位权力：
①强制权 （coercive power） ②关联权 （connection power） ③奖赏权 （reward power） ④法定权 （legitimate power）
Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待
员工分类表 分析 角度
工作的 主动性
员工类型 人财
属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用 能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
人在
不是自然型的人，而 是难燃型的人财，所 以积极性不高。 人在的贡献大约等于 他所获得的收入
Ⅱ. 如何赢得上司赏识？—“管理”你的老板
Ⅲ. 如何赢得同事配合？—处理同级关系的“ 3Ｃ原则 ”
Ⅳ. 如何赢得下属支持？—吸引追随者的四个条件
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
衡量能否被上司赏识的两个维度：
• 智商 • 情商
四种不同领导者的命运
智商
智商高 情商低
智商高 情商高
智商低 情商低
智商低 情商高
关 第 系 二 行 步 为
B
第一步 工作行为
A
开发周期
第一步 准备度较高的 下属，其自我管理 的需求通常要比支 持行为的需求要强 烈。 B 工作行为
A
•减少工作行为 （第一步）
•减少关系行为 以增加其自主性 （第二步）
关 第 系 二 行 步 为
R3和R4 跟随者主导的
C
开发周期
领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。
高绩效
高期望
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望
低绩效
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变；