企业诊断-企业中长期发展战略及内部管理诊断(ppt94页)
某公司中长期发展战略和项目管理课件(PPT 50张)

A.T. Kearney /Foun
项目管理体系优化的重点和方向
A.T. Kearney /Foun
项目管理体系优化的重点和
通过对各个问题的重要性、紧迫性和实施难度的综合分析,我们将确定待解决 问题的优先级
需要解决的主要问题
1. 缺乏完善的售前客户沟通管理和流程 设计,不能明确确定客户需求 2. 缺乏详细的需求说明书和系统分析 3. 缺乏系统的项目实施中客户反馈和跟 踪机制 4. 缺乏明确的项目管理职责规范 重 要 和 紧 迫中 程 度
新世纪挑战下的突破性业务发展
方正奥德中长期发展战略和项目 管理
阶段工作报告:现行项目管理体系评估
2000年4月18日
北京
今天的主要议题和目标
项目进展回顾 项目管理的现状评估和差距分析 项目管理改进的重点和方向 下一阶段的工作 附录:
会议目标: • 听取奥德管理层对第一阶段工作 汇报的意见和建议 • 讨论确定第二阶段设计工作的方 向和重点 • 项目管理设计小组动员,确定在 新体系设计中的分工和工作日程
资源利用不充分,项目没有足 够的资源按时完成 起始日期明确,中间阶段没有 细节规定
职责划分不明确,存在重叠和/ 或空档 在项目管理过程中几乎没有或 没有变化管理的专门技能 项目经理领导能力低,难以得 到信赖 没有系统跟踪项目进展和结果
项目组得到资源分配,但未实 现资源组合利用 项目确定了若干里程碑
资源按照项目的优先级分配
公司范围的整体资源最佳配 时调整
项目的各个过程都建立了明确的 整合的关键路径明确了过程 关键路径 组的交叉,协调了项目的详 作计划
工作任务明确定义,但工作目 标不明确 在项目管理过程中具有一定的 变化管理的专门技能 项目经理具有一定的领导能力 项目的跟踪依赖项目组的定期 报告,具有一定的滞后性 鼓励知识资本的总结和共享, 但缺乏有效的方法和系统 建立了项目指导委员会;项目 或许有良好的启动部分,但阶 段性总结不充分
企业管理诊断-管理诊断 ppt课件

• 认知管理实践的因果与权变因素 – Eg.360度考核
PPT课件
5
企业管理诊断(本科)教学要求
❖ 本课程教学要求
考核方式为:大型作业(团队作业,每团队 一份企业诊断报告)
总评分数构成:
考核方式
平时成绩(含考勤、学生个人作业、小组团队作业 计划书)
• 你所经历的课堂,是讲座式还是讨论式? • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒,也不怕那风雨狂,只怕先生骂我 笨,没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照,花儿对我笑,小鸟说早早早……”
企业管理诊断(本科)教学目标
掌握管理诊断的方法 ✓ 蕴于管理者的日常活动中 ✓ 管理是目标导向;管理诊断是问题导向。
• 员工、客户、竞争对手等
– 危机事件 – ……
管理者的“知”与“觉”
PPT课件
❖ 调查研究
资料搜集
❖ 公开资料 ❖ 内部资料
内部调查
❖ 访谈 ❖ 问卷
外部调查(专业机构、 利益相关者)
❖ 明确问题 什么 何人 何处 程度 …
18
诊断第一步:发现并明确问题-以事实为基础
解决的问题总 是需要解决的
问题的少数
否 是否存在问题?
是 否
问题重要吗?
保持现状 问题搁置
提出问题
是
否
问题紧急吗?
问题搁置
是
否
问题可以解决吗?
……
是
PPT课件
19
19
管理诊断第二步:了解发展规律
• 什么是规律?
• 规律就是“道”:“自然、 天真”
• “法于阴阳,和于术数” • ----《黄帝内经·素问·上
企业战略管理诊断

第三章企业战略管理诊断第一节企业战略管理中的基本概念一、企业使命mission所谓企业使命就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。
企业在制定战略之前,必须先确定企业的使命,因为企业使命的确定过程,常常会从总体上引导企业方向、发展道路的改变,使企业发生战略性的变化;此外,确定企业使命也是制定企业战略目标的前提,是战略方案制定和选择的依据,使企业分配企业资源的基础。
例如:松下电器公司的企业使命(称企业纲领):作为工业组织的一个成员,努力改善和提高人们的社会生活水平,要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足。
例如:南京新城股份发展有限公司的企业使命:能过建设一流的基础设施及企业服务中心,提供优质服务,为将江宁开发区建设成集高科技工业园、生态工业园区、文化艺术中心、信息数码港、高尚住宅区及现代物业管理示范园区为一体的国际化南京新城而奋斗。
二、企业愿景vision愿景是指企业所渴望的未来图景和境界,是一个企业的整体发展方向和所要追求的目标。
愿景描绘的是:哪儿是企业的前进方向,什么是企业的图谋或企业希望将来如何被理解。
作为现代领导理论最具魅力的领导方式,愿意规划的领导必须具备相当的远见卓识和高度的想象力,经过深思熟虑,周密制定一个现实、可信、诱人、远大的前景目标。
三、企业价值观values价值观是指希望企业及其员工如可动作的指导原则或行为准则。
价值观以适当的方式、支持和指引每一位员工作决定,帮助企业完成使命,达成其愿景。
四、企业文化culture每个人都有其独特的性格特征即个性。
每个企业也同样具有其个性,称之为企业文化。
对企业文华完整的定义是:企业在长期的生存和发展中形成的,为本企业所持有的,且为企业多数成员共同遵循的宗旨(使命)、最高目标(愿景)、价值标准、基本信念和行为规范(价值观)等的总和及其在企业活动中的反应。
企业文化具有精神层、制度层和物质层三个层次结构。
精神层包括使命、愿景和价值观;制度层包括体系文件、惯例、潜规则等;物质层包括组织名称、标志、组织外貌、企业形象识别系统等。
某企业内部诊断报告书(ppt版)

总体的问题(wèntห้องสมุดไป่ตู้) —总结论〔8〕
企业开展远景规划的意识淡薄:
作为一个公司化生存的企业,应该对自己
做出各种各样的规划,但在智能达根本没
有什么方案。而企业的短期规划、中长期
规划以及长远战略规划也没有得到重视和
进入日程的安排,这也会为企业造成短期
行为过重的包袱。比方在今年的生产销售
方案扩大的情况下,企业资金的缺口已经
第十六页,共六十页。
总体 的问题 (zǒngtǐ) —总结论〔7〕
公司企业文化和理念的匮乏:
智能达经过两年的开展历程,应该说其间 的创业辛酸和积累,可以为后来者提供一 种可以被感知的内涵和动力。但是,在我 们与所有被访谈的智能达员工进行沟通时, 却吃惊地发现(fāxiàn)公司开展到现在,企业 文化表达得非常的薄弱。在智能达工作和 生活的员工,普遍对企业没有什么归宿感; 公司整体的凝聚力非常缺乏;员工多是出 于对个别领导的钦第佩十七页,才共六十页在。 智能达工作的。
第二十五页,共六十页。
分析 SWOT
之劣势分析 (fēnxī)
对员工的鼓励机制和培养规划存在很大缺乏,影响 (yǐngxiǎng)了员工工作的积极性和主观能动性.
过于强调降低本钱,造成采购的原材料质量低劣,导致生产 本钱居高不下。
第二十六页,共六十页。
SWOT分析(fēnxī)
特别(tèbié)提示... 我们最大的机遇(jīyù)
第七页,共六十页。
总体 的问题 (zǒngtǐ) —导语〔1〕
经过对企业的观察(guānchá)、访谈,我们了解到 智能达作为一家以电子产品的研究、开发、生 产、销售为一体的股份制企业,从创立之初 〔1998年〕开展到今天,期间所经历的艰难曲折、 甜酸苦辣相信智能达的创办人和那些在默默工 作的员工们自有更深切的感慨和体会!
企业经营诊断PPT演示文稿

•15
企业经营诊断
企业人事方面弊病的大致分类 有哪些?
企业财务方面的弊病有哪 些?…
企业销售与采购方面的弊病有 哪些?
生产方面多见的弊病有哪些?
企业会计方面存在的弊病有哪 些?
企业行政管理常见的弊病有哪
•1
企业经营诊断
企业经营诊断类型:
1.按照诊断的主体划分。可以分为自我诊断与他人诊断。自我诊 断又叫内部诊断或自己诊断。主要是由本企业的专业人员,对本企 业或下属单位进行诊断。这种形式一般在规模较大的企业集团公司 和大型企业中采用。自我诊断的好处在于:诊断人员情况熟悉,便 于及时地发现问题;诊断费用少,并能保守企业秘密。但是由于是 本企业人员诊断,由于主观性和局限性,造成视野狭窄,受企业内 框框条条的影响太大而跳不出企业的圈子,影响诊断质量。他人诊 断又叫社会诊断或外部诊断。这种诊断是委托或聘请高等院校、科 研单位、专业咨询机构、大企业有实践经验的专家人员进行。其优 点在于有针对性地聘请人员,可以客观地对企业经营状态进行分析, 较少受企业内部利害关系的制约。同时还可以及时把其他行业或同 类企业的某些先进管理经验和外界经济技术信息传递过来,并针对 企业的具体情况加以应用。
•11
企业经营诊断
企业弊病的性质?D 企业弊病的种类?人事、财务、物流、信息、销售、生 产、采购、投资等。D 企业的脑疾有哪些病症?:经营方针模糊、经营视野狭 窄、经营班子无力、经营能力不足。D 企业经营决策失误有哪些表现?信息失真,坐失良机; 方案抉择错误。计划不周;缺乏正确的经营战略等。D 企业四肢无力症?即企业的各项决策无法真正贯彻。D 企业高度近视症?即企业手不到外界环境的变化,不能 根据外界环境的变化而调整自身的政策。D
北汽战略规划实施及管理提升项目诊断报告(ppt 74) 精品文档

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
调研访谈 企业现状分析与管理诊断 外部环境分析 战略评价和战略完善
组织设计 确定部门职责 岗位职责确定 绩效考核体系设计 薪酬体系设计
目标分解体系设计 编制部门KPI考评表 编制关键岗位KPI考评表
阶 段 四 2019/11/17
关键决策人具有强烈 的发展欲望
但决策人与管理层分 歧巨大
已经投入了大量宝贵 的资源,退出成本巨大
基层员工缺乏归属感 ,对企业发展漠不关心
小富即安, 坐以待毙?
2019/11/17
保密文件 版权所有
背水一战, 冲出重围?
第17页
面对挑战,北汽做出了自己的战略决策,制定了跨越式发展的战 略目标,并采取了一系列的积极行动
灵活的经营机制
2019/11/17
保密文件 版权所有
第14页
但过去的许多成功因素随着企业的飞速发展已经时过境迁,除了 市场机会还在,昔日的优势难以成为北汽可持续发展的可靠保证
发展动力?
仅仅依靠关键领导人 个人的愿望难以给企业 带来持久的发展动力; 企业的发展目标如果 不能成为全体干部员工 的共同愿望,并通过一 系列制度加以明确,企 业随时会停步不前而陷 入失败的困境。
第9页
通过三周来的工作,我们得出以下初步结论
北汽过去三年的成功可归为四大因素:增长的市场机会、强烈的发展欲望、资源的整合 能力和灵活的经营机制;但随着企业的快速发展,昔日的成功因素难以成为北汽可持续 发展的可靠保证;
北汽的战略规划目标是基于未来的竞争格局而在一种错综复杂的形势下提出的,无论进 退北汽都将面临极大的挑战。
资料分类 北汽有限产品宣传资料 北汽有限营销策划问件 公关活动总结报告 消费者研究报告 北汽有限管理文件 北汽有限质量手册 质量管理体系要求 北汽有限人力资源方面文件 北汽有限历年产销统计 汽车相关期刊 电子文档
b7老窖中长期发展战略1-内部管理诊断

万吨
12 10 8
6 4 2 0
1999
年均增长
60亿元 50
40
19%
30
20
10
0
2006
1999
2000LZLJ-01
年均增长
26%
2006
SINOTRUST
13
中长期发展战略 – 第一分册(内部管理诊断)
虽然泸州老窖面临巨大的挑战, 但现任领导班子年轻、 精干、知识化,给企业带来了活力和希望
设置不同的专业科室,有利于把管理工作搞得更深更细,提高各 项专业管理效率,迅速培养一批专业化管理人才
管理体制和机构设置应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统 一,这是现代化大生产的客观要求
一名领导人能够有效领导的下级人数是有限度的,超过一定限度, 就不可能做具体、有效的领导
建立岗位责任制,明确权力和责任,有利于加强管理人员的责任 感,有利于建立和健全正常的管理秩序
有些领导人为了短期 利益居然把窖泥挖起 来酿酒,造成难以弥 补的损失
有些领导人为了短期 利益将应有的存货用 尽造成企业短期内难 以为继的局面
2000LZLJ-01
SINOTRUST
9
中长期发展战略 – 第一分册(内部管理诊断)
公司对企业的中长期规划缺乏足够重视,常将其作为花 拳绣腿,是应付上级检查之作,从而失去许多发展机会
政府的地区保护主义, 在一定程度上制约了泸州老窖的发展
泸州
宜宾
•泸洲地区的狭隘地方保护义使 “泸洲”牌的白酒品牌繁多,全国 市场相互冲击;企业投资大多是成 了政府的救火泡沫
•狭隘的税收意识影响企业的低成 本扩张
市政府对五粮液的支持是实实在在 的,政府的宽松使其迅速发展,政 府的管理使当地没有第二家“五” 字头的白酒出现
《诊断报告战略管理》PPT课件

由上至下的 目标设定
完全以利润为 导向的目标
• 制定年度利润目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反馈而 得出的销售目标
• "我们很少进行外部市场调查,总部负责决定整个集团的目标……"
• 仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本,缺乏对渠道等方面的目标 • "…我们要保证总体利润的实现,不管你生产什么"
资本/费用预测
资金分配流程
投资项目衡量参数
•
资金规模,平均
回报
•
进入的业务领
域, 地区组合
•
风险策略
•
费用类别和目
标
单个审核 总量审核
规划参数
提议准备
项目衡量参数设定
提议准备和复核
复核 批准
• 更改 • 再考虑
修改和批复 <一次或多次反复
>
xx集团非专业化的战略管理存在可上升空间
当前的情况
xx集团已经开始设定战略规划和年度预算 在20XX建立了战略发展部门 建立预算部门 没有为公司各部门设计年度预算表格 目前正处于年度预算制定和审核过程中
• 初步方案 - 地点 - 产品种类 - 可能的合作者 - 等等
• 以口头汇报为主要形式. • 书面报告<通常2-3页
有时为书面形
>
•
式,通常非常
简短.
• 批准/否决
核心管理层应该采用全局眼光来进行投资决策和审核
核心管理层 业务部门
取得市场目标的认同
资金成本 –预期投资 回报
商业战略
综合风险策略
当前投资项目的整 体表现
• 未明确任命
• 总经理 • 副总经理 <财务和投资管
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
( :// )
2000LZLJ-01
SINOTRUST
5
中长期发展战略 – 第一分册(内部管理诊断)
泸州老窖人均利税仍居各名酒厂之首, 但利税总额、销售额、产量与第一名的差距巨大
100% 469,300吨 475,730吨 132亿元
53亿元 926,502元
湘酒鬼
80%
古井贡
茅台
郎酒
60%
沱牌
剑南春
( :// )
2000LZLJ-01
SINOTRUST
8
中长期发展战略 – 第一分册(内部管理诊断)
公司领导层更换频繁,不利于企业长治久安, 同时易造成严重的短期经济行为
•政府领导的更换与企业内部权力的交替有着极大的关联 •企业的经营活动要满足当届政府的任职目标 •企业内一朝君子一朝臣的管理方式无法形成长期的、延续的经营思 想和行为 •对人的提拔和使用没有科学的机制和考察,主要凭感觉凭印象
3
中长期发展战略 – 第一分册(内部管理诊断)
报告目录
•综述 •组织结构和人力资源管理 •营销管理 •财务管理和对外投资 •生产及采供
( :// )
2000LZLJ-01
SINOTRUST
4
中长期发展战略 – 第一分册(内部管理诊断)
泸洲老窖有辉煌的历史,丰厚的文化底蕴,自身确实有很大发展, 但自88年后,已经失去龙头老大地位,行业地位在下降
泸州老窖事实上的“国营”背景和特殊的股本结构使得 政府对公司的目标制定和实施参与过多
地方政府对泸州老窖的影响
1994年,泸州老窖 上市以来,政府所 占股份高达74.82%
公司领导的任免 基本由政府决定
政府的地方意识直 接影响企业的投资 与经营
政府行为 企业行为 •企业高层如何有效管理? •股东如何衡量企业管理水平?
40
42
45
1997Äê
1998Äê
1999Äê
Ãû × °¾Æ ³§²ú Á¿ Äê ¶ÈÈ« ¹ú Æä Ëü ³§° ×¾Æ ²ú Á¿
年均增长率 (1997-1999)
-21.5%
6.06%
资料来源:根据新华信(行:业//资)料分析整理
2000LZLJ-01
SINOTRUST
7
中长期发展战略 – 第一分册(内部管理诊断)
万吨
12 10 8
6 4 2 0
1999
2006
( :// )
年均增长 19%
60亿元 50 40 30 20 10 0
1999
2000LZLJ-01
年均增长
26%
2006
SINOTRUST
13
中长期发展战略 – 第一分册(内部管理诊断)
虽然泸州老窖面临巨大的挑战, 但现任领导班子年轻、 精干、知识化,给企业带来了活力和希望
有些领导人为了短期 利益居然把窖泥挖起 来酿酒,造成难以弥 补的损失
( :// )
有些领导人为了短期 利益将应有的存货用 尽造成企业短期内难 以为继的局面
2000LZLJ-01
SINOTRUST
9
中长期发展战略 – 第一分册(内部管理诊断)
公司对企业的中长期规划缺乏足够重视,常将其作为花 拳绣腿,是应付上级检查之作,从而失去许多发展机会
( :// )
企业领导主要看政府 的脸色行事而不是看 市场的脸色决策
2000LZLJ-01
SINOTRUST
12
中长期发展战略 – 第一分册(内部管理诊断)
公司2006年的目标已基本明确, 但要实现这一目标,目前来看差距是巨大的
五年后的目标 实现销售收入 50亿 综合指标成为行业第二
年产白酒 10万吨 拉大与行业第三的距离
荣誉
•全国四大名酒之一 •浓香鼻祖 •四百年连续使用的窖池 •1915年获巴拿马万国博览会金奖 •解放后曾是国家浓香型白酒的摇篮
资料来源:泸州老窖宣传资料
行业地位
近四年泸州老窖主要经济指标在名酒厂中的排名
96年度 97年度 98年度 99年度
产量
?
7
6
5
销售额 3
3
5
6
利税
3
2
6
6
资料来源:根据全国酿酒工业重点企业经济指标 情况表分析整理
中长期发展战略 – 第一分册(内部管理诊断)
机密
中长期发展战略 ——第一分册(内部管 理诊断)
新华信管理咨询 2000年8月 四川 泸州
( :// )
2000LZLJ-01
SINOTRUST
1
中长期发展战略 – 第一分册(内部管理诊断)
说明
• 本报告系内部管理诊断报告,包括企业管理问题发现和概括性建议 • 可操性的建议将在后续相关报告内提出 • 报告中所指名白酒厂包括: 五粮液、泸州老窖、剑南春、全兴、郎酒、
政府的地区保护主义, 在一定程度上制约了泸州老窖的发展
泸州
宜宾
•泸洲地区的狭隘地方保护义使 “泸洲”牌的白酒品牌繁多,全国 市场相互冲击;企业投资大多是成 了政府的救火泡沫
•狭隘的税收意识影响企业的低成 本扩张
市政府对五粮液的支持是实实在在 的,政府的宽松使其迅速发展,政 府的管理使当地没有第二家“五” 字头的白酒出现
由于公司必须向市政府汇报工作,所以有时候会在战略规划的 报告中掺杂一些水分,公司高层领导往往据此认为有关部门的 战略规划是应付政府的,不对规划做研究,导致很多好的规划 无法实施。
战略规划必须建筑在企业现有的资源和未来可能获得资源基础之 上。由于过去的领导重视不足,战略规划部门并未能够很好地发 挥应有的作用。而大多在从事日常事务性工作。
沱牌、古井贡、茅台、湘酒鬼 • 除非特别说明,报告中所指货币为人民币
( :// )
2000LZLJ-01
SINOTRUST
2
中长期发展战略 – 第一分册(内部管理诊断)
研究方法
•深度访谈 •二手资料搜集 •管理模型综合应用 •企业成长盈利模型 •财务指标分析
( :// )
2000LZLJ-01
SINOTRUST
( :// )
2000LZLJ-01
SINOTRUST
10
中长期发展战略 – 第一分册(内部管理诊断)
泸州老窖对地方财政的贡献巨大
1979年创造的 财政收入占地 方财政收入的 14%
1998年所创造 的财政收入占 地方财政收入 50%以上
( :// )
2000LZLJ-01
SINOTRUST
11
中长期发展战略 – 第一分册(内部管理诊断)
40%
全兴
五粮液
20% 泸州老窖
0%
产量
销售量 销售收入 利税总额 人均创利税
资料来源:根据1999年度(全国:/酿/ )酒工业重点企业经济指标情况表分析整理
2000LZLJ-01
SINOTRUST
6
中长期发展战略 – 第一分册(内部管理诊断)
1000 万吨
800
600
400 200
0
742 532 457