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[全]薪酬体系设计方案完整版

薪酬体系设计方案完整版目录第一章总则第二章薪酬总额第三章固定工资第四章绩效工资第五章奖金第六章附加工资第七章年薪制第八章岗位绩效工资制第九章技术绩效工资制第十章销售绩效工资制第十一章高级人才协议工资制第十二章工勤人员市场工资制第十三章薪酬调整第十四章其他规定附件1：公司职系划分表附件2：管理职系职级系统附件3：支持服务职系职级系统附件4：技术职系职级系统附件5：营销职系职级系统附件6：生产操作职系职级系统附件7：标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表附件8：管理职系的岗位与薪档对应表附件9：支持服务职系的岗位与薪档对应表附件10：技术职系的岗位与薪档对应表附件11：生产操作职系的岗位与薪档对应表附件12：工勤人员薪酬基数表第一章总则第一条适用范围凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工,除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施。

第二条目的制定本方案的目的在于：1、建立适合企业市场化运作的价值分配体系，使个人创造价值和团队价值有效结合，共享公司发展所带来的收益;2、保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力，提高公司的竞争力；3、建立吸引人才和留住人才的机制，提高员工归属感,重塑企业价值观念,最终推进公司整体发展战略的实现。

第三条依据和基本原则薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献，并参考青岛市社会平均工资水平和行业平均水平。

薪酬作为分配价值形式之一,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件及其在工作中所表现出来的能力。

依靠科学的价值评价,对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。

薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，强化薪酬的激励机制。

做到”外部竞争性、内部公平性”O薪酬差距：薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。

薪酬体系设计流程资料

工作群体满意度
分为三大部分：指导语、调查对象的个人基本信息、问卷主体。
二、调查实施
数据的采集数据的编码、录入、查错工作数据的统计预处理
三、数据分析
描述性分析 SPSS分析层次性分析
（1）描述性分析：员工总体满意度分析
调查对象的基本信息描述
性别与总体满意度
年龄与总体满意度
0.666667
1
0.1
0.333333
0.5
10
1
2
3
3
0.5
1
2
2
0.333333
0.5
1
（3）层次性分析
n
Bi n aij j 1
Bi
Wi Bin Nhomakorabeaii 1
Wi
1.12
0.15
0.42
0.06
0.51
0.07
3.11
0.41
1.70
0.22
0.79
0.10
（3）层次性分析
（3）层次性分析
对整体的满意度的解释
通过整体满意度对各个员工的答案进行加权平均后得到员工从主观上对公司的满意度的评价，满意度得分为3.93。
对之前五个维度的得分百分比（AWi*平均值）进行加总并取平均值，可以得出通过对工作本身，个人发展，工作回报，工作环境，工作群体这五个维度的所反映出来的员工从客观角度对公司的满意度，得分为3.75
调查的内容涉及星牌优时吉建筑材料有限公司工作人员的整体满意度状况和工作本身、工作回报、个人发展、工作环境、工作群体五个方面的因素，以及工作职责、个人兴趣、工作压力等25个细化指标。
调查采用的方式和方法
调查方法
定性研究

薪酬体系设计方案(详细版)

公司薪酬体系设计方案目录第一章薪酬体系 (2)第二章薪酬结构 (4)第三章决策层管理人员工资制 (7)第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制 (9)第五章营销部人员工资制 (11)第六章技术研发人员工资制 (15)第七章生产部人员工资制 (18)第八章试用期员工工资制 (21)第九章临时聘用人员工资制 (22)第十章特别奖励计划 (23)前言明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并形成一定的外部吸引力。

调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。

建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展得需求。

调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。

引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。

完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式的福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。

依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪酬行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。

第一章薪酬体系第一条公司薪酬体系包括六种不同类型：（一）与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制；（二）与部门管理相关的中高层管理人员，以及一般职能人员工资制；（三）与营销业绩相关的营销人员工资制；（四）与研发相关的技术人员工资制；（五）与生产相关的作业人员工资制；（六）临时聘用及试用人员工资制。

第二条实行决策层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过全公司的总体业绩来进行评估。

薪酬体系设计案例(精)PPT

效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
中原油田 “岗绩工资制”
2020/4/10
2006年2月26日
保障工资年绩工资潜能工资岗效工资
20% 工龄工资，占5% 反映技能水平，占5% 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占70%
保密文件、版权所有
7
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江苏远东控股集团有限公司
薪酬统计口径
固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况
基本现金收入
补贴变动现金收入福利
基本现金收入
Base Salary 固定现金收入
Guarantee Cash 现金收入总额
Total Cash Total Remuneration
效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
宝钢集团 “岗效薪级工资制”
岗位薪级工资业绩工资年功工资
体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。
职位价值与职业通道
与有关职位市场相应的薪酬
基于能力的报酬
灵活性强的绩效驱动的薪酬
Competencies and Values （能力）
依据员工素质与价值付酬
江苏远东控股集团有限公司
Performance （业绩）依据员工的
绩效高低付酬
2020/4/10
2006年2月26日
保密文件、版权所有
• 团队氛围
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薪酬体系设计流全程案例分享

员工满意度调查
调查目的
了解员工对现行薪酬体系的满意度和期望，为优化薪酬体系提供依据。
调查方法
调查结果
大部分员工对现行薪酬体系表示不满意，主要集中在薪酬水平、薪酬差距和福利待遇等方面。
采用问卷调查和访谈相结合的方式，覆盖企业各个层级和部门的员工。
03
薪酬策略制定
市场薪酬水平调研
01
02
03
04
岗位评价与分级
岗位评价方法及实施
岗位评价方法的选择
01
根据企业实际情况，选择适合的岗位评价方法，如排序法、分
类法、因素比较法等。
岗位评价实施步骤
02
明确评价目标、确定评价要素、设计评价量表、组织评价人员、
实施岗位评价。
岗位评价注意事项
03
确保评价过程的公正性、客观性和准确性，避免出现主观臆断
06
实施与调整
将设计好的薪酬体系落实到具体的管理制度中，并根据企业内外部环境的变化和员工反馈进行适时调整。
02
企业背景与现状分析
企业背景介绍
01
02
03
行业地位
该企业是一家在行业内具有领导地位的制造型企业，专注于高端产品的研发、生产和销售。
组织结构
企业拥有完善的组织结构，包括研发、生产、销售、市场、人力资源等各个部门。
员工规模
企业在职员工超过1000人，拥有一支高素质、专业化的团队。
现有薪酬体系分析
薪酬构成
企业现行薪酬体系主要包括基本工资、绩效工资、奖金和福利四个部分。
薪酬水平
整体薪酬水平在行业内处于中等偏上，但关键岗位薪酬竞争力不足。
薪酬差距
企业内部薪酬差距较大，高层管理人员薪酬普遍较高，基层员工薪酬相对较低。

薪酬体系设计方案(详细版)

薪酬体系设计方案(详细版) 公司薪酬体系设计方案目录第一章薪酬体系第二章薪酬结构第三章决策层管理人员工资制第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制第五章营销部人员工资制第六章技术研发人员工资制第七章生产部人员工资制第八章试用期员工工资制第九章临时聘用人员工资制第十章特别奖励计划前言公司的薪酬战略定位是控制人员队伍的薪酬收入在市场中上水平，以保证员工队伍的稳定，调动员工的工作热情，并形成一定的外部吸引力。

我们将调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值和工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质和工作贡献方向倾斜。

同时，我们将建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，以满足员工个体发展的需求，特别是在职位晋升机会不足的情况下。

在具体的薪酬结构方面，我们将分别制定决策层管理人员、中高层管理人员及一般职能人员、营销部人员、技术研发人员、生产部人员、试用期员工和临时聘用人员的工资制，并设立特别奖励计划以激励员工的工作表现。

我们相信，这些措施将有助于公司建立一个有效的薪酬体系，吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作积极性和效率，从而为公司的发展做出更大的贡献。

调整薪酬体系，是企业管理中的重要一环。

为了保证员工收入水平的大幅度提升，同时增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨，应该调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例。

同时，引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。

为了满足员工多元化的需求，应该完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式的福利体系。

这样可以将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。

企业薪酬体系需要根据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪酬行情的变化等因素进行适时调整。

这样可以保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。

公司薪酬体系包括六种不同类型：与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制、与部门管理相关的中高层管理人员和一般职能人员工资制、与营销业绩相关的营销人员工资制、与研发相关的技术人员工资制、与生产相关的作业人员工资制以及临时聘用及试用人员工资制。

薪酬体系设计全流程

30
薪酬现状分析_内部公平性分析_技术序列技术序列内部公平性有较大问题，同一职级员工薪酬差异较大
技术序列年度固定现金收入（com2）异常点
技术序列年总现金收入（com3）异常点
职级
19 16 14
固定现金 (com2）
总现金 (com3）
最小值最大值最小值最大值
71900 126700 87700 151360
1- Pay For Position:
按职位付薪（确定职位
总薪酬范围）
职位澄清
目标设定
3 - Pay For Performance:
按绩效付薪（确定浮动实发）
如：员工：王明（生产主任） 2011年绩效等级： B 级实发奖金：3.24=2.7* 1.2
如：职位：生产主任职等： 6 职位总薪酬范围： 8 万~ 12万/年固浮比：7:3
49460 105880 68913 131440
41200 86200 44638 99775
从左图可以看出：
ü 技术序列内部公平性有较大问题，同一职级薪酬差异较大。对于这一问题，建议根据素质模型的人岗匹配结果，对职位进行相应的调整
ü 相近职级薪酬差异较小，低职级薪酬高于高职级薪酬，无法体现职位价值差异
**职等架构（4/4）
注：本职等架构是在现有岗位定位基础上进行的评估，如果岗位职责发生变化，需要重新评估。
薪酬结构设计原理
10
薪酬结构设计原理 _ 设计理念_ 对接**战略
**经过二十多年的蓄势累积，公司已具备了二次创业和腾飞的良好基础，提出了成为中国铁路行车安全控制整体解决方案专业供应商的战略目标。为了实现这一目标，需要**高层与员工的共同努力，这就需要**创建一套更为科学、更为规范、更为公平的人力资源管理体系来激励员工工作积极性。特别是一套科学、合理的薪酬体系，将会吸引和保留员工的一项重要手段。

薪酬体系设计全流程案例分享.pptx

职责范围工作复杂性
3、职责范围
工作独立性工作多样性
4、沟通
业务知识
5、任职资格
教育背景
工作经验
6、问题解决
创造力操作性
频率
内外部联系
7、环境条风险
件
能力环境
正文
第 16 页
视频01 小技巧——岗位评估时如何不被打扰
正文
第 17 页
评估结果
序号
岗位
1 前台 2 客户经理助理 3 酒店关系助理 4 接待管理岗 5 出纳 6 行政管理岗 7 系统维护岗 8 在线支持岗 9 离港应用维护岗 10 收入会计 11 代理人客户经理 12 软件工程师
330
职位级别 63
62
58 57 56 55 54
52
正文
第 19 页
级别 65 63 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50
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正文
岗位投资中心总经理融资中心总经理战略研究主管、策划部经理（博览城）规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、策划部经理（地产）成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业）客服中心经理、运营管理部经理、工程管理部经理、财务经理（财务）、总裁办主任投资主管绩效经理、薪酬经理、物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产）行政部经理、工程采购部经理、开发报建经理工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管内审顾问、市场开发主管、融资经理市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（融资）、法务主管、流程管理主管、业务主管（贸易）、编辑办公室主任、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、计划管理主管、信息实施主管